Investeringsmaatschappij Gimv voerde de voorbije jaren een doorgedreven digitalisering in van haar financiële processen. “Vroeger herkende je de financiële afdeling aan de lange rijen classeurs, die zelfs tot op de gang lagen. Nu herken je ons aan de clean desks.”
“Bij elke participatie hebben we dezelfde betrachting”, zegt Kristof Vande Capelle, CFO van Gimv, “ondernemingen helpen om duurzaam te groeien. We komen niet alleen over de brug met centen, maar ook met ervaring. We gaan uit van een partnerschapsmodel: onze investeringsteams ondersteunen het management in het creëren van waarde door onder andere in te zetten op internationalisatie, door bedrijfsprocessen te verbeteren en acquisitieopportuniteiten te herkennen.” De investeringsmaatschappij heeft 40 jaar ervaring in private equity en investeert in ondernemingen die onder één van de vier investeringsplatformen vallen: Connected Consumer, Health & Care, Smart Industries en Sustainable Cities. De zowat vijftig participaties zijn verspreid over België, Nederland, Duitsland en Frankrijk, en vertegenwoordigen een investeringsportefeuille van zo’n 1,2 miljard euro. “Als financiële afdeling spelen we geen actieve rol bij de portefeuillebedrijven”, zegt controller Christof Hendrickx. “Maar met onze financiële analyses reiken we wel inzichten aan die helpen bij de verdere groei van onze participaties. Sinds de digitalisering van onze processen hebben we op dat vlak ook grote stappen vooruit gezet.”
Waarin verschilt jullie aanpak van andere investeringsmaatschappijen?
Kristof Vande Capelle: “We zijn geen klassiek buy-outfonds dat via leverage snel meerwaarde wil realiseren. Het is daarentegen onze missie om samen met de ondernemer meerwaarde te creëren. Daarbij gaan we uit van een rotatiemodel: op het moment dat we in een participatie stappen, denken we meestal ook na over hoe we de exit kunnen realiseren. Ons nettoresultaat wordt grotendeels bepaald door het portefeuilleresultaat. Dat omvat niet alleen de gerealiseerde meerwaarden op het moment van de exit, maar ook de waardeschommeling- en tijdens de actieve houdperiode. In tegenstelling tot traditionele holdingmaatschappijen is ons verdienmodel minder gebaseerd op recurrente opbrengsten, zoals dividenden.”
Christof Hendrickx: “We investeren typisch in bedrijven die nog in een groeifase zitten. Met onze ondersteuning willlen we hun groei versnellen en naar een volgend niveau brengen. Met de inzichten vanuit onze financiële analyses kunnen we daar als finance afdeling ook een bijdrage aan leveren.”
In hoeverre zijn de financiële processen geautomatiseerd?
Christof Hendrickx: “De voorbije twee jaar hebben we vooral werk gemaakt van het digitaliseren van ons kritiek bedrijfsproces. Zo hebben we het transactioneel ERP-pakket gelinkt aan een nieuw boekhoudpakket. Het ERP-pakket is onze database van alle transacties tussen Gimv Groep en de individuele portefeuillebedrijven op gedetailleerd instrumentniveau: per type aandeel, gewone of preferente, en per type lening en warranten. Transacties kunnen zowel de typische cashtransacties zijn als niet-cash- transacties. De typische cashtransacties zijn uiteraard investeringen en desinvesteringen. De kwartaalwaarderingen zijn de belangrijkste niet-cashtransacties, naast conversies en gekapitaliseerde intrestberekeningen. Elke transactie wordt doorgestuurd naar een op maat ontwikkelde interface. Achter die interface zitten tientallen rules die elke transactie vertalen naar een inboeking. De interface houdt rekening met Belgische, Nederlandse en Franse GAAP, en uiteraard met IFRS. Ons boekhoudpakket kan de verschillende GAAP’s verwerken en daarnaast vertalen in een IFRS-rapportering. Samen met het team bekijken we uiteraard regelmatig de inter- face en keuren we de voorgestelde boekingen goed – of passen ze aan. Gezien de grootte van de bedragen en de dossierspecifieke achtergrond hebben we bewust niet gekozen voor robotic accounting. Op dit moment wordt 95 procent van de transacties juist verwerkt, wat een heel hoog percentage is. Als je bedenkt dat vroeger elke transactie voor verwerking manueel werd uitgeschreven in Excel, dan is dat een enorme efficiëntiewinst. De verwerking van de gegevens gebeurt sneller en de data zijn ook accurater.”
Kristof Vande Capelle: “Bovendien hebben we ons ERP-pakket uitgebreid met een datatool die het mogelijk maakt om alle financials – zowel actuals als budgetten – en KPI’s van onze portefeuillebedrijven te capteren in één centrale tool. Dat laat ons toe om onze portfoliomonitoring te optimaliseren. Zo kunnen we veel vlotter de vinger aan de pols houden van onze participaties, wat één van onze kerntaken is. Dat vormt de basis van onze kwartaalrapportering aan het directiecomité, de raad van bestuur en van de externe communicatie met onze aandeelhouders. We hebben een ongelooflijke stap voorwaarts gezet door de invoer, de verwerking, de analyse en de rapportering van onze gegevens te centraliseren in een gesloten cirkel.”
Heeft die nieuwe aanpak al concrete resultaten opgeleverd?
Christof Hendrickx: “Dankzij de nieuwe manier van werken wordt de volledige portefeuille opgevolgd en verwerkt in ons hoofdkantoor te Antwerpen. Onze rapportering is hierdoor alvast veel sneller. In het hele closingproces duurde het vroeger twee weken vooraleer er een duidelijk en finaal beeld was van het portefeuilleresultaat. Nu kan dat op een drietal dagen. En ook al is snelheid op zich geen doel, daardoor ontstaat er wel veel meer tijd voor analyse en synthese. Als financiële afdeling moeten we niet te veel tijd spenderen aan de productie van de cijfers, maar kunnen we veel meer tijd stoppen in het geven van duiding.”
Clean desks
Wat zijn de belangrijkste prioriteiten voor de financiële afdeling?
Kristof Vande Capelle: “De eerste prioriteit is de correcte verwerking van al onze activiteiten. Als daar bij aanvang iets fout loopt, riskeren we in de toekomst op problemen te stuiten. Onze tweede prioriteit is dat we de vinger aan de pols houden van onze activiteiten. Als investeringsmaatschappij willen we niet blind varen. Zonder een overkoepelende finance afdeling zou elke afzonderlijke investeringsmanager wel een zicht hebben op de bedrijven die hij opvolgt, maar zou er geen overkoepelend zicht zijn op de bijdrage van elke afzonderlijke participatie aan de winst of het verlies voor de aandeelhouder. Het is onze rol om het dagelijkse werk van de investeringsmanagers op een inzichtelijke manier te vertalen naar een interpretatie van onze groepsresultaten. De derde prioriteit ligt in het helder en correct communiceren naar al onze stakeholders. In eerste instantie zijn dat onze aandeelhouders, maar bij uitbreiding gaat dat ook over onze relatie met de pers, ondernemers en andere stakeholders.”
Wanneer zijn de eerste stappen gezet naar een doorgedreven digitalisering van de financiële processsen?
Christof Hendrickx: “Bij mijn aantreden als controller iets meer dan twee jaar geleden, kreeg ik de opdracht om de financiële processen te moderniseren en digitaliseren. Het finance team botste voortdurend tegen de limieten van onze toenmalige systemen. Op dat moment was er nog geen directe link tussen het transactioneel ERP-systeem en de boekhouding. Dat bracht het concept van single source of truth in gevaar. Daarnaast was de vertaling van de statutaire boekhouding naar een IFRS-rapportering een manueel omslachtig en inefficiënt proces. Via tientallen Excelbestanden werden enkele algemene IFRS-boekingen berekend en nadien ingegeven in het consolidatiepakket. De nood aan een multi-GAAP boekhoudpakket was groot. Tot slot worstelden we toen nog met een bureaucratisch goedkeuringsproces. We printten elke factuur, voorzien van een goedkeuringsstrookje. Als er in Antwerpen een factuur binnenkwam die de goedkeuring nodig had van een collega in het buitenland, dan moesten we alles inscannen, mailen, printen, ondertekenen, opnieuw scannen en terugsturen. Ook onkostennota’s verwerkten we nog helemaal op papier. De digitalisering van die processen waren quick wins die we ook mee wilden integreren in het nieuwe boekhoudprogramma.”
Kristof Vande Capelle: “Binnen het nieuwe boekhoudpakket kunnen we al die zaken digitaal verwerken. Daarmee is het aantal ringmappen op de afdeling gedecimeerd. Vroeger kon je finance herkennen aan de rijen classeurs die tot op de gang lagen. Vandaag kunnen we alles verwerken vanop clean desks. De efficiëntiewinsten zijn enorm.”
Krappe timing
Welke waren de grootste uitdagingen bij dat veranderingsproces?
Christof Hendrickx: “Het was een grote uitdaging om alle medewerkers mee te krijgen. Want uiteindelijk zijn we allemaal gewoontedieren die wantrouwig staan tegenover verandering. Iedereen voelde wel dat onze manier van werken niet optimaal was, maar we waren ook heel efficiënt geworden in het niet efficiënt zijn. We vonden onze weg van het ene Excelbestand naar het andere, maar echt doeltreffend was dat natuurlijk niet.”
Kristof Vande Capelle: “Van bij het begin hebben we ook het volledige finance team betrokken bij het project. Zo konden de medewerkers aangeven wat ze verwachtten van een nieuw boekhoudpakket. Het bepalen van de noden was dus een inspanning van het volledige team, die ook heeft geleid tot het nemen van een gemeenschappelijke beslissing. Daardoor was bij alle medewerkers het niveau van ownership bij dit project heel hoog. We hebben het nieuwe project samen opgebouwd en we hebben er samen ook voor gezorgd dat het een succes is geworden.”
Hebben jullie een beroep gedaan op externe begeleiding?
Christof Hendrickx: “We wisten al snel dat we zo’n ingrijpend project niet alleen konden trekken. Daarom hebben we ons laten begeleiden door de consultants van Trifinance. Niet alleen gooiden we onze fundamenten overboord, maar we hadden onszelf ook een hele krappe timing opgelegd. In december 2017 hadden we beslist om ervoor te gaan en op 1 april 2019 – het begin van boekjaar 2020 – hebben we al onze financiële processen omgeschakeld naar het nieuwe boekhoudprogramma. Dat is echt wel snel. De eerste zes maanden hebben we in kaart gebracht wat we precies nodig hadden en waar we naartoe wilden. In functie daarvan hebben we na de zomervakantie een nieuw boekhoudprogramma gekozen en vervolgens hadden we nog slechts enkele maanden om dat te implementeren.”
Kristof Vande Capelle: “De externe hulp kon heel wat zorgen wegnemen, want bij vragen of twijfels kon iedereen daar ook terecht. Bovendien konden we met die bijkomende hulp er ook voor zorgen dat onze eigen mensen in staat waren hun eigen job te blijven uitvoeren. Want tijdens de hele implementatie bleef het team draaien. Dat was een grote uitdaging, maar het heeft het team wel dichter bij mekaar gebracht.”
Wat is de impact van de digitalisering van de financiële processen op de organisatie?
Christof Hendrickx: “De goedkeuring en verwerking van facturen en onkosten gebeurt nu helemaal digitaal. Hoewel dat slechts een klein onderdeel is van onze werking, had deze digitalisering een hele grote impact op de volledige organisatie. Daarnaast kunnen we nu ook op elk moment het portefeuilleresultaat bekijken en analyseren. Vroeger was dat pas mogelijk na de afsluiting. Ons afsluitproces ziet er helemaal anders uit en de klemtoon is heel duidelijk veranderd van verwerking naar analyse.”
Communicatie is cruciaal
Gimv is een beursgenoteerde onderneming. Welke uitdagingen brengt dat voor de financiële afdeling met zich mee?
Kristof Vande Capelle: “Als beursgenoteerde onderneming zijn we natuurlijk heel erg begaan met de communicatie aan onze aandeelhouders. Dat is een hele uitgebreide en diverse groep waarvan we het vertrouwen moeten winnen en behouden. Mocht blijken dat we hen foute cijfers voorschotelen, dan beschamen we hun vertrouwen en dan zitten we met een heel groot probleem. Accurate rapportering en communicatie zijn dus cruciaal. We willen ons niet laten leiden door onze eigen beurskoers, maar we geloven wel dat de beurskoers het resultaat is van het vertrouwen van de aandeelhouders in onze onderneming.”
Hoe communiceren jullie met aandeelhouders?
Kristof Vande Capelle: “Dat doen we op verschillende manieren. De contacten met de institutionele aandeelhouders, die we goed kennen en waarmee we gericht communiceren, gebeurt voornamelijk op een rechtstreekse manier via roadshows en geregelde telefonische contacten. Daarnaast is er de heel belangrijke groep van particuliere beleggers. Die kennen we uiteraard niet allemaal individueel. Maar via persberichten, video’s en onze aanwezigheid op beleggerscongressen kunnen we ook hen correct informeren. En daarbij besteden we niet alleen aandacht aan de communicatie van cijfers en returns. Het is voor ons ook extreem belangrijk om aan onze aandeelhouders het verhaal achter de cijfers te tonen. Alleen zo kunnen we aantonen waarom en waarin we investeren en welke filosofie we daarbij hanteren. Met enkel maar communicatie over netto boekwaarde en winst kan je geen duurzame band opbouwen met aandeelhouders.”
Zijn er al volgende stappen gepland in het digitaliseringsproces?
Christof Hendrickx: “Het werk is nog niet af. We zijn begonnen aan een avontuur waarvan we niet weten waar het eindigt, ook omdat de voortdurend veranderende wetgeving ons keer op keer dwingt om nieuwe stappen te zetten. Zo moesten we vorig jaar bij de start van IFRS 16 voor onze leaseovereenkomsten een nieuwe tool voorzien die naadloos communiceert met ons boekhoudprogramma. Intussen leggen we ook de laatste hand aan de digitale goedkeuring van nieuwe investeringen.”
Kristof Vande Capelle: “Dat is inderdaad een heel formeel en secuur proces. Momenteel gebeurt dat nog op papier met kopies van de juridische overeenkomsten, terwijl ook daar digitale oplossingen mogelijk zijn. Om maar aan te geven: het werk is nog niet af.”