Hoe werkt de finance afdeling van een voetbalploeg, waar niet geïnvesteerd wordt in een machine om de komende 10 jaar te gebruiken, maar in mensen die op het veld staan, die voortdurend moeten trainen en blessures kunnen oplopen? Hoe stel je een forecast, businessplan, KPI’s… op met zulke onvoorspelbare factoren? Dat verduidelijkt Giuseppe Marinozzi, Head of Finance bij KRC Genk.
KRC Genk is een financieel gezonde voetbalploeg die werkt zonder geldschieter. “Al het geld wordt in de vereniging gegenereerd en blijft daar ook. We hebben een eigen vermogen van 70 miljoen en een positief bedrijfskapitaal. Het is altijd al onze filosofie geweest om voorzichtig te provisioneren. Verder innen we ook meer geld aan transferbeleid dan dat we moeten betalen,” Aldus Marinozzi. Maar ook een financieel sterke ploeg heeft de laatste jaren harde klappen gekregen. De omzetcijfers zijn van meer dan 40 miljoen in 2020 gezakt naar 13 miljoen in 2021. “We zijn allemaal getroffen door corona in die periode. Door het contactverbod konden toeschouwers niet naar het stadion komen, waardoor we een heel seizoen gedraaid hebben zonder enige ticketverkoop. Bij elke wedstrijd gaan ook businessdiners gepaard, waar onze partners hun bezoekers kunnen uitnodigen om de wedstrijd mee te beleven. Ook bij onze sponsors moesten we compromissen sluiten. Sommige van onze publiciteitsborden zijn enkel gericht op toeschouwers in het stadion, maar komen op tv niet in beeld, waardoor de sponsors hun supporters niet kunnen bereiken, hun ROI niet terugkrijgen en dus ook een deel van het sponsorcontract niet betaalden. Daar zijn we natuurlijk heel meegaand in geweest omdat zij hun visibiliteit verloren. Het is een langdurig partnership waar we dus even allemaal door de zure appel moesten heen bijten. Naast die inkomsten mis te lopen, was er nog een tweede probleem. De competitie is abrupt stopgezet en met de uitslag die we toen hadden, konden we geen Europees voetbal spelen in het volgende seizoen, wat natuurlijk ook nog een groot onderdeel is van onze inkomsten”, legt Marinozzi uit.
Omzet in een voetbalploeg
Maar wat betekent dat nu precies, omzet in een bedrijf waar een onderdeel van de ‘producten’ voetbalspelers zijn? Een voetbalploeg heeft drie grote overkoepelende profit centers. Het ene omvat de inkomsten gebonden aan toeschouwers. Dat uit zich in abonnementen voor het hele seizoen en eenmalige ticketverkoop. Daar komen ook de inkomsten rond publiciteit en sponsoring bij, dus alles dat te zien is op de kledij van de spelers en borden rondom het stadion. Op de wedstrijddagen zelf zijn er ook stadioninkomsten, wat dus gaat over horeca inkomsten van de toeschouwers en de businessdiners. Dit profit center bevat ook nog het mediacontract. Een tweede grote inkomstenbron is – al dan niet – Europees voetbal spelen, een competitie waar een grote belangstelling naar is en dus veel geld aan vasthangt. Hiervoor voorziet KRC Genk een aparte abonnementsverkoop. Transferbeleid – spelers kopen en verkopen – is het laatste onderdeel. Hoe dat precies in zijn werk gaat? “Wij trekken bijvoorbeeld een speler aan voor één miljoen euro met een contract van drie jaar. Andere bedrijven kopen materialen en machines om hun product te kunnen leveren, schrijven die af op tien jaar en cashen daarna uit. In onze boekhouding komt dat daarmee overeen, maar dan voor drie jaar. Als we die speler bijvoorbeeld na twee jaar verkopen zou hij nog maar een half miljoen waard zijn. Verkopen we die dan voor drie miljoen, dan betekent het dat we meer waarde gerealiseerd hebben, een waarde van 2,5 miljoen euro. Die verkoop wordt dan volledig opgenomen als opbrengst in dat jaar.”
“Dezelfde rise above sportmentaliteit die onze spelers op het veld tonen, tonen wij ook naast het veld”
Ook de budgettering- en forecastplannen opmaken zit anders in elkaar voor een voetbalploeg. Een onderdeel van de inkomsten wordt voorspeld op basis van historische gegevens, zoals het aantal toeschouwers per match, de “harde kern” van abonnees, winst of verlies van extra supporters door een afgelopen goed of slecht seizoen ... Op basis van die gegevens wordt ook bepaald hoeveel ingezet kan worden op eenmalige ticketverkoop en bepaalde kortingsacties. Het minder voorspelbare onderdeel is natuurlijk hoe goed de spelers het zullen doen. “Bij het opstellen van het budget stellen we een team voetballers samen om minstens play-off 1 mee te kunnen spelen. Play-off 1betekent dat ze bij de eerste vier zijn. Dus dat is één van de uitgangspunten van het team: de spelers die wij bereid zijn te betalen moeten minstens een vierde plaats hebben. Die plaats is natuurlijk ook gekoppeld aan een bepaald spelersloon dat contractueel wordt vastgelegd. Een vierde plaats betekent dat ze 68 punten zullen halen, dus dan maken wij de berekening van 68 keer de gemiddelde kostprijs per speler per punt. Mocht er iets voorvallen zoals blessures, dan vangt onze extra kern dat op. Niet voor elke plaats, maar voor de meest cruciale posities hebben we dubbele bezetting met een kern die evenwaardig zou moeten zijn.”
“Het is voor ons wel een uitdaging om de boodschap telkens verstaanbaar te maken en iedereen mee te krijgen in ons verhaal”
Service-verlenende organisatie
Cruciaal binnen de finance van een voetbalploeg is snel accurate, betrouwbare cijfers bezorgen. “De finance afdeling is eigenlijk een service-verlenende organisatie. Dezelfde rise above sportmentaliteit die onze spelers op het veld tonen, tonen wij ook naast het veld. Beslissingen worden niet genomen op buikgevoel, maar zijn gebaseerd op cijfers. Het is dan ook aan ons om onze boodschap duidelijk over te brengen, én aan te tonen dat die gefundeerd is en gebaseerd op uitgangspunten zoals horecakosten, aantal toeschouwers … zodat de business daar verder mee aan de slag kan. Dat zijn harde cijfers die sterk kunnen fluctueren. Het is voor ons wel een uitdaging om die boodschap telkens verstaanbaar te maken en iedereen mee te krijgen in ons verhaal.”
Ook na elke match wordt hard ingezet om de gegevens zo snel mogelijk op tafel te leggen. “Het aantal verkochte tickets én het aantal toeschouwers dat werkelijk aanwezig was worden na een match zo snel mogelijk met elkaar vergeleken. Als een aanzienlijk aandeel is thuisgebleven moeten we aan de andere medewerkers kunnen overbrengen hoe dat komt en dan zo snel mogelijk bijsturen. We hebben die gegevens ter beschikking, in twee databanken die we bij elkaar moeten brengen. Dat doen we zo snel mogelijk, maar soms hebben we daar toch twee tot drie dagen voor nodig.” Wat voor nog een extra uitdaging zorgt zijn de twee jaarlijkse transferperiodes in de zomer en winter. Dan openen de transfermarkten en moet besloten worden welke spelers verkocht of aangetrokken worden, hoeveel financiële middelen beschikbaar is, of er nog een extra kracht in een belangrijke positie gekocht moet worden… Die prognoses moeten steeds opnieuw berekend worden afhankelijk van de relevante criteria en omstandigheden op dat moment.”
Om die cijfers telkens zo snel mogelijk aan te leveren werkt KRC Genk hard aan de digitalisering van het finance departement. “We hebben daar al veel stappen in gezet en zijn er nog steeds mee bezig. Het is een constant proces. Hoe minder data we zelf moeten intikken, hoe meer tijd we hebben om enerzijds te analyseren, en anderzijds om een ander proces uit te werken, te optimaliseren en digitaliseren. Onze facturen worden automatisch ingelezen, en we zijn bezig met het automatiseren van de inkooporders. Er is zeker nog werk aan de winkel, we kunnen nog meer doen. Maar je hebt ook tijd nodig om te investeren.”
Biografie
Giuseppe Marinozzi startte zijn carrière als boekhouder en financial controller bij Cegeka. Na zich zeven jaar in te leven in zijn eerste job, ging hij op zoek naar iets nieuws en kwam hij zo uit als Head of Finance bij KRC Genk. Daar is hij onder andere verantwoordelijk voor de dagelijkse boekhouding, budgetopvolging en maandelijkse nacalculaties, maar neemt hij ook het financiële gedeelte op bij de Europese en Belgische licentieaanvragen voor profvoetbal, en zorgt hij voor de rapportering aan het management en directieleden.