“Permanente transformatie is vandaag business-as-usual voor finance”


In de eerste CFO Benchmark van 2022 analyseren we de strategische rol van de CFO. Verschillende recente en langetermijntrends dwingen de financiële leider vandaag tot voortdurende change en adaptatie. “Dat is niet nieuw, de finance functie heeft immers de autoriteit om efficiënt te anticiperen. Wel komt change steeds sneller op ons af. Net dat vormt de uitdaging.”


De resultaten van de benchmark corresponderen in het algemeen met de huidige ontwikkelingen die TriFinance en CFO magazineconstateren in de finance community: talentschaarste, digitalisering, omgaan met prijsstijgingen en inflatie, data security, een economische heropleving die dreigt te vertragen… Onze enquêteurs geven aan dat de strategische rol van de CFO als ondersteuner van de business maar ook als initiator van oplossingen voor deze issues binnen de organisatie belangrijk is en blijft.


“Wat we vaststellen in de benchmark sluit heel goed aan bij de macro-economische evoluties die we al een tijdje zien”, zegt Alexander Van Caeneghem, Blue Chip Boutique Leader CFO Services bij TriFinance. “En dat hoeft natuurlijk niet te verbazen. Zo werd de talentschaarste, het gevolg van een demografische evolutie, al jaren aangekondigd, maar het is pas sinds de zomer van 2021, toen de restricties in de economie zijn weggevallen, dat we dit echt beginnen te voelen. De lockdown heeft zeker een inhaalbeweging veroorzaakt.” Liefst zeven op de tien bevraagden ervaren de talentschaarste als problematisch tot zeer problematisch. Ook als zeer problematisch wordt de toenemende inflatie ervaren, en de druk op kosten die daardoor wordt gegenereerd. Data security vervolledigt de top 3… “Data security is natuurlijk een noodzakelijke voorwaarde voor de realisatie van digitale transformatie. De peiling sluit goed aan op onze ervaring, maar daar kwam specifiek nog één factor bovenop: continuous transformation, de diverse veranderingen vinden allemaal tegelijk plaats.”


CFO als ondersteuner van verandering en change-pacer


Nieuw is continuous transformation niet. Zo stelt Filip Ceulemans, Client Partner CFO Services bij TriFinance. “Ze krijgt alleen een steeds belangrijkere rol. Zonder in clichés te vervallen, leven we in een veranderende wereld waar change steeds sneller op ons af komt. Organisaties moeten hierop snel kunnen reageren. De CFO, als business partner, heeft hierin een belangrijke rol te vervullen. De respondenten geven aan dat ze dé ondersteunende kracht zijn die anticipeert op veranderingen. Een aantal CFO’s ziet zich zelfs als trekkende kracht van transformatie. Dat zien we ook in onze community, waar bijvoorbeeld RPA in 9 van de 10 gevallen wordt getrokken door de CFO, vaak vanuit de procesexpertise die hij/zij en het finance team hebben. De finance functie claimt de autoriteit om change te faciliteren en zelfs de leiding te nemen in het verhaal.”


Dat beaamt Van Caeneghem: “Alles verandert heel snel. Er is de schaarste aan de juiste profielen op de arbeidsmarkt, druk op kosten, disrupties door digitale transformatie en technologische innovatie, … Dat zorgt ervoor dat het bedrijf in een permanente staat van verandering is. Je moet al die ‘problemen’ tegelijk aanpakken. Je kan je niet veroorloven om er een aantal los te laten, want al deze factoren zijn met elkaar verbonden. De constante transformatiemodus is het nieuwe paradigma waarbinnen organisaties moeten handelen.


Natasha De Clercq, Practice Leader Pragmatic Transformation bij TriFinance CFO Services: “Constante transformatiemodus is inderdaad een mooie omschrijving. Iedereen in een organisatie heeft de dagelijkse verantwoordelijkheid om op zoek te gaan naar verbeteringen. Transformatie is niet iets wat je doet en dan stopt. Continuous change is beter dan eenmalige change, een opvatting die je kunt situeren binnen het toekomstbestendig maken van organisaties. Daarbij komt wel de uitdaging om transformatie zo door te voeren dat ze niet te veel druk of stress teweegbrengt. Het moet radical change zijn, maar niet op een radicale manier. Organisaties moeten zich dus altijd in een adaptieve modus bevinden, klaar voor de volgende uitdaging.

“Door de introductie van end-to-end procesdenken en de facilitering van kennisuitwisseling en transparantie kunnen organisaties cruciale stappen zetten in de richting van een cultuur van voortdurende verbetering, waardoor bedrijven uiteindelijk worden getransformeerd in toekomstbestendige organisaties.” Beter worden is de basis van transformatie, het vraagt daadkracht en wilskracht, ploeteren en zweten. “De CFO kan in dezen de “pushing officer” zijndie de C-suite overtuigt dat dit zinvol is, dat de transformatie op een holistische, geïntegreerde manier aangepakt moet worden. Alle onderdelen van het operating model (proces, people, data, technology) zijn met elkaar verbonden. Maar je kan ook niet alles tegelijk doen. Maak dus keuzes, bepaal prioriteiten (people first!) en zorg voor een gefaseerde en gedisciplineerde aanpak met een duidelijk plan maar zonder al te veel focus op “tijd” en “financial return”. Dat zijn enorm beperkende factoren bij een transformatie. De CFO staat dus voor de uitdaging om net dat duidelijk te maken.”


Beyond P&L


De CFO zet meer dan ooit de shift in naar CVO, Value Officer. De finance functie staat voor waardecreatie. “Data security mag een van de belangrijkste bekommernissen zijn van onze respondenten, maar in het algemeen kun je als organisatie niet rond datamanagement heen”, zegt Filip Ceulemans. “Het maken van de juiste analyse én daaruit de conclusies trekken om de performance van het bedrijf te verbeteren, is een van de hoofdtaken van de finance functie. Een belangrijke rol van de CFO is datacaptatie, de koppeling aan de juiste KPI’s en de nauwgezette opvolging daarvan. Er is ontzettend veel data aanwezig in de meeste organisaties, maar vaak gebruikt men daar slechts een fractie van. Het is een belangrijk werkinstrument voor de CFO en in bredere zin voor het volledige bedrijf.”


Voor de finance functie betekent dit een shift van reactief naar proactief, zo stelt Van Caeneghem. “De scope van de finance functie is vandaag een stuk breder dan puur controle of risicomanagement. Die blijven uiteraard ook belangrijk, maar de waardecreatie is op zijn minst even belangrijk. De CFO moet mee nagaan of wat de organisatie doet, op vlak van processen en activiteiten, ook noodzakelijk is. Welk werk kunnen we elimineren? Wat kunnen we automatiseren? En wat hebben we daarvoor nodig? Zoals Filip aangeeft is data steeds sneller in grotere hoeveelheden beschikbaar. Dat opent mogelijkheden voor inzichten en stuurinformatie beyond finance en beyond P&L.”



Opnieuw naar data security. Na inflatie, pandemieën, en talentschaarste is data security een van de absolute prioriteiten van onze bevraagden. “De CFO die, net als de CIO, vaak ook IT onder zijn/haar bevoegdheid heeft, vervult op dit vlak een essentiële rol”, vertelt Ceulemans. “Beveiliging is een zorgpunt. We weten hoe gevaarlijk hacking kan zijn… Wel moeten we een onderscheid maken tussen big corporate firms en kmo’s. Die laatste staan nog niet zover om er actief tegen op te treden maar het bewustzijn is er wel.” Het belang en de verscherpte aandacht is ook volgens Van Caeneghem terecht. “Data security is een noodzakelijke voorwaarde voor digitale transformatie”, stelt hij. “Denk maar aan het nieuwe werken dat zich onder corona als hybride werken heeft gemanifesteerd. Vanop afstand kunnen werken, is sinds de lockdown noodzakelijk geworden, maar het dient wel op een veilige manier te gebeuren. Iedereen maakt hier dus een serieuze inhaalbeweging. Met de evolutie naar 5G zal dit thema alleen maar groter worden.”


Definieer strategische kosten


Een andere trend die zich sinds 2021 manifesteert, zijn de wereldwijd stijgende prijzen, mede als gevolg van de coronacrisis. Een acute uitdaging voor veel CFO’s, zo geven ze ook aan. Een succesformule vinden om dit aan te pakken is er echter niet. Natasha De Clercq: “Een belangrijke vraag is of de prijsstijging eenmalig of structureel is. Op korte termijn kosten reduceren, als een goede huisvader, is in veel gevallen een goede strategie. Op lange termijn moet er veel breder gekeken worden. Er zijn namelijk ook andere, gezonde, innovatieve oplossingen voor problemen van schaarste enbevoorradingsproblemen. Denk maar aan doing more with less, procestransparantie, waste opsporen en elimineren, zoeken naar alternatieven, nieuwe businessmodellen, samenwerkingen tussen bedrijven, … Ik ben ervan overtuigd dat er nog enorm veel potentieel is om efficiënter te werken, wat een antwoord kan bieden op de problematiek van de stijgende prijzen.”



Van Caeneghem ziet andermaal een belangrijke link met de ‘Value Officer’. “De kostenreductie mag natuurlijk niet ten koste gaan van toekomstige groei. De CFO moet goed bepalen wat de strategische kosten zijn. In dit perspectief kan zero-based budgetting een goed concept zijn. Wat moeten we niet meer doen? Wat moeten we wel doen én optimaliseren? Ook dit is trouwens gelinkt aan aanwervingen en de zoektocht naar de juiste profielen. Zeven op de tien CFO’s geven talentschaarste aan als problematisch tot zeer problematisch. Die talentschaarste bevindt zich in het spanningsveld dat bepaald wordt door de kostenstijgingen. Op kostenreductie werken kan impliceren dat je de mensen die je hard nodig hebt, moeilijker zult bereiken. Procesoptimalisatie laat mensen toe om meer waarde te creëren, en kan zo een rol spelen in je aantrekkelijkheid als werkgever. De organisatie kan zo een deel van het non-added value werk uit de takenpakketten van zijn medewerkers halen om uiteindelijk interessantere rollen en functies aan te bieden. Het is één van de manieren om de groei van mensen te faciliteren, en zo betere resultaten halen – wat precies is wat TriFinance zelf doet: furthering people for better performance. Dergelijke zaken zijn doorslaggevend in de war for talent…”


Door de digitale transformatie verandert ontegensprekelijk ook de vraag naar specifieke profielen in finance. “Je hebt de juiste mensen nodig die deze transformatie en change aankunnen”, vertelt Ceulemans. “Finance gaat allang niet meer over puur boekhouden, maar ook over analyse. De focus ligt niet langer op de traditionele uitvoering van finance functies, maar op de permanente aanpassing aan de voortdurende veranderende omgeving. Elke dag komt wel een ander aspect aan de beurt. Finance experts moeten ook snel reageren. Mensen, processen en systemen moeten zich aanpassen aan nieuwe trends en technologieën.”


Van Caeneghem: “Bij de bedrijven waar een transformatie loopt, zeggen 4 op de 5 CFO’s dat de transformatie betrekking heeft op verbetering van efficiëntie en effectiviteit. De pijlers van transformatie zijn gelinkt aan het operating model. De CFO speelt een cruciale rol in de organisatie van het bedrijf in functie van de strategie. Daarbij kijken we vooral naar processen en activiteiten, mensen, data en systemen, en naar hoe je de performantie kunt meten.”


RPA


De digitale transformatie heeft niet alleen een grote impact op de profielen van werknemers maar ook op de jobinhoud. Ceulemans: “RPA maakt tijd vrij voor medewerkers om die taken op te nemen waarmee ze waarde kunnen creëren. De robot doet het repetitieve werk. In de war for talent kan dat tellen. Als werkgever moet je hier immers voldoende aandacht aan besteden. Waardecreatie geldt niet alleen voor de shareholders, maar ook voor alle andere stakeholders.”


Opmerkelijk genoeg geeft slechts 1 op de 5 bevraagden aan effectief met RPA aan de slag te zijn. “We weten dat er nog veel ruimte is voor digitalisering/automatisering. RPA is een belangrijk element in ons portfolio. We stellen bij veel van onze klanten vast dat er zowel ruimte is voor de optimalisering van processen als voor de automatisering ervan. RPA treedt steeds vaker op de voorgrond als oplossing voor routinewerk, maar nog niet iedereen ziet het nut ervan in, laat staan dat ze klaar zijn voor RPA-implementaties. Als voornaamste reden voor het uitblijven van robotisering van processen geven de CFO’s in onze benchmark aan dat ze te weinig kennis hebben van RPA. Dat kan natuurlijk verholpen worden. Wij noemen onszelf niet voor niets RPA-evangelisten (lacht). Een CFO zal de meerwaarde van RPA al snel inzien, maar het is zaak om het hele managementteam hierin mee te krijgen. En als je de stap maakt, moet je het ook blijven doen. Als er geen opvolging is, zakt het als een pudding ineen.”



“Onze respondenten geven duidelijk aan dat de kostenfactor flink doorweegt in de beslissing om al dan niet te digitaliseren”, vertelt Ceulemans. “Net als de implementatietijd en het gebrek aan de juiste skills. De kostenfactor frappeert me enigszins. Als we kijken naar de kostprijs van bijvoorbeeld een robot, valt die niet te vergelijken met de grote kost van een nieuw ERP-pakket. Als digitale transformatie een bewuste keuze is, valt de kost voor een software robot laag uit. Voor bedrijven die twijfelen, weegt deze component natuurlijk meer door. Skills kunnen dan weer opgevangen worden door bedrijven als TriFinance. Je kunt enerzijds starten met een consultant maar anderzijds ook medewerkers opleiden en zelf gaan ontwikkelen. Cocreatie is vaak het preferente model.”


Wanneer je gespecialiseerde expertise beoogt is het dus zeker een belangrijke piste om in-house mensen te activeren. “In bepaalde projecten bevelen we zeker aan om het traject met medewerkers af te leggen”, treedt Van Caeneghem bij. “Dit sluit aan op het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit van de medewerkers waar we had al eerder over hebben gehad. Bij TriFinance kijken we altijd vanuit het perspectief van persoonlijke groei.” De vrees voor de lange duur van een implementatietraject voor een softwarerobot kan Filip Ceulemans dan weer nuanceren. “In principe kun je vrij snel een robot opzetten maar wat wel belangrijk is, en dat vergeten sommige bedrijven, is dat je moet beginnen bij het proces zelf. Een robot kan niet functioneren, laat staan renderen wanneer het proces mank loopt. Je moet eerst het proces aanpakken, dat gaat hand in hand met digitalisering en RPA.”


RPA zet eveneens een slingerbeweging in gang naar het terughalen van de kennis naar HQ. “Vroeger wilde iedereen met een shared service center richting lagelonenlanden als India, Polen, Roemenië, …”, zegt Ceulemans. “Veel bedrijven maken opnieuw de omgekeerde beweging, door de druk op legal en de statutaire structuur. Efficiënte automatisering die repetitieve taken wegneemt, zorgt ervoor dat het team hier efficiënter wordt. Voor een land als België is dit een positieve evolutie aangezien we zo jobs kunnen behouden. Automatiseren maakt het bedrijven bovendien mogelijk de eigen werknemers added value te laten creëren.”



Actief begeleiden…


De CFO heeft daarin een essentiële rol als people- en change manager. “Change begeleiden zal in de toekomst alleen maar aan belang toenemen”, zegt vertelt Ceulemans. “Werknemers de shift laten maken naar analyse van de data impliceert een andere skillset. Daar moet je je als CFO van bewust zijn om je team in mee te krijgen.” Dat bevestigt ook Van Caeneghem: “De CFO moet dit actief begeleiden. We hebben een competentieframework ontwikkeld waarmee we de vereiste gedrags- en kenniscomponenten en skills in kaart kunnen brengen. Elke functie bestaat uit een aantal rollen en via zo’n competentieframework kun je in kaart brengen wat je voor een bepaalde rol onder de knie moet hebben. Dat is een heel handig instrument om de digitale transitie te begeleiden. Je moet dat wel holistisch aanpakken. Het mag geen botte besparing zijn. Besparingen kunnen een deel van de business case zijn, maar je moet het positief bekijken, wat het in essentie ook is. De begeleidende rol van de CFO bestaat er dan in te waken over de impact van zo’n change op de skillset van zowel individuen als het hele team. De change is uitdagend maar je moet het blijven zien in zijn totaliteit, in functie van het operating model. Ook assessments kunnen zeker helpen. Niet elke boekhouder heeft immers van nature de ambitie om controller te worden. Je moet duidelijk in beeld brengen wat teamleden nodig hebben aan mentoring, coaching, en mogelijk ook formele training. Het vraagt een heel actieve begeleiding door de CFO, maar daar kun je dan ook mooie resultaten mee halen.”


… als generalist (met nuance)


“Afhankelijk van de grootte van het bedrijf heeft de CFO natuurlijk verschillende taken te vervullen”, concludeert Filip Ceulemans. “In ons publiek, en met het oog op big corporates, is de CFO van alle markten thuis, iemand die goed kan denken in processen. Niet alleen in finance, maar ook als drijvende kracht op andere gebieden. De CFO is generalist maar met nuance dus. Het is essentieel dat hij/zij zich/haar laat omringen met experten in het team maar die wel de kennis en ervaring heeft om de juiste accenten te leggen, en de juiste vragen te stellen. De CFO moet de rol als challenger ten volle kunnen opnemen.” Dat correspondeert met de taak van de CFO in digital transformation. “Technologie is voor ons een facilitator,” zegt Ceulemans. “Veel bedrijven willen transformeren, maar hebben geen zicht op hun as-is processen. End-to-end procestransparantie is ongelooflijk belangrijk in een tranfsormatie. Vanuit de as-is positie kunnen ze dan de gap met de to-be situatie bepalen en hun transformatietraject vastleggen.”


Natasha De Clercq: “Het in kaart brengen van bedrijfsprocessen is een raamwerk dat een visuele weergave geeft van alle kernprocessen in het bedrijf, de relatie tussen elke stap en de beslissingspunten (in het proces). Er zijn veel voordelen aan het maken van bedrijfsprocesmapping, waaronder het zichtbaar maken van de huidige processen, hetidentificeren van verbeteringen, het verwijderen van inefficiënties, het faciliteren van de communicatie tussen afdelingen en functies, het verbeteren van de (klanten)service en het naleven van wetgeving.


Processen moeten voor een transformatieproces duidelijk gedocumenteerd worden op een transparante manier, bij voorkeur participatief & collaboratief tot stand gebracht (E2E) , en in een herkenbaar “format” gegoten worden. Procesmapping ondersteunen met technologie & tooling is geen overbodige luxe. Als bedrijfsasset is dat minstens even belangrijk als een ERP . Alleen op die manier kom je tot adaptieve systemen en kunnen aanpassingen makkelijk verwerkt en bijgewerkt worden.”




“Wanneer we het hebben over transformatie in al haar facetten is de rol van de CFO weliswaar beperkter dan die van de CEO, maar wel doorslaggevend”, besluit Van Caeneghem. “Transformatie is natuurlijk breder dan louter digitale transformatie. Omdat dat vaak vergeten wordt, leggen wij de nadruk op ‘pragmatic transformation’. Dat is een vorm van transformatie die wij loskoppelen van technologie en van digital, precies omdat het zo belangrijk is, al heeft het er uiteraard vaak mee te maken. De vraag is namelijk: waarom is er een transformatie aan de gang? Bijna altijd is dat gelinkt met technologie en bijvoorbeeld robotisering. Bij pragmatische transformatie werken we op bepaalde componenten om de succesratio in het omgaan met al die veranderingen te verhogen. Je moet niet alleen tijd investeren in analyse, optimalisatie en implementatie, maar er ook voor zorgen dat je de context goed begrijpt, zodat de verandering breed gedragen wordt, waardoor je bedrijf uiteindelijk veerkrachtiger wordt. Dan spreek je niet langer over change, maar over transformatie. Pragmatische transformatie zorgt er voor dat de oplossing echt werkt en dat de resultaten ingebed worden in de organisatie.”


Natasha De Clercq: “Het woord zegt het zelf: met pragmatische transformatie gaan we heel praktijkgericht te werk. Wij bedenken holistische oplossingen. Dankzij de pragmatische ervaring van onze experts kunnen we integrale oplossingen realiseren die impact hebben op de belangrijkste dimensies van een transformatie: governance, mensen, processen, systemen en data.


Eerst brengen we de juiste mensen op de juiste plaats zodat we de concrete pijnpunten en problemen in kaart kunnen brengen door alle processen transparant te maken. Dan doen we een maturiteitsscan. En uiteindelijk gaan we werken op het operating model, dat bestaat uit de assen processen, mensen, data en systemen, en governance om een stimulerende cultuur van continue verbetering te implementeren. Goeie governance kan veel faciliteren! De technologie, die natuurlijk wel heel belangrijk is en enorm veel kan verwezenlijken, is niet de basis, wel een facilitator. Maar alles staat of valt met de juiste mensen op de juiste plaats.”