Procesoptimalisatie bij Willemen Bouw en Infra: “Klemtoon op consistentie en transparantie”

Het succes van een bouw- of infrastructuurproject hangt sterk af van de achterliggende financiële processen. Binnen een context van vorderingsstaten, complexe facturatieschema’s, strikte betalingsvoorwaarden en een ecosysteem van onderaannemers vormen projectplanning en budgetbeheersing het hoogste goed. Om bijvoorbeeld jaarlijks meer dan 350.000 inkomende facturen te verwerken, huldigt CFO Django Liénart een cultuur van continue verbetering binnen Willemen.

Willemen deelt zijn activiteiten op in vier business lines: Bouw, Infra, Technieken en Real Estate. Bouw en Infra vertegenwoordigen het leeuwendeel van de activiteiten en omzet. Met 1.700 medewerkers en een jaarlijkse omzet van ongeveer 750 miljoen euro behoort Willemen tot de grotere familiale bouwgroepen in België. Tot het referentielijstje behoren onder meer het Museum aan de Stroom (MAS), diverse belangrijke snelwegen en essentiële haventerminals in Zeebrugge en Antwerpen. Achter veel van die projecten gaan publiek-private samenwerkingen (PPS) schuil. Om zijn efficiëntie te verhogen, voerde Willemen onlangs een interne fusieoperatie uit, waarbij de entiteiten Cosimco, Franki Construct, Willemen Construct en materieeldienst Tools samensmolten tot Willemen Bouw.

Behapbare rapportering

Alvorens als CFO aan de slag te gaan, richtte Django Liénart bij Willemen de divisie projectfinanciering op. Dankzij die ervaring is hij helemaal doordrongen van de dynamiek van grote bouw- en infrastructuurwerken. “De projectbusiness is een buitenbeentje binnen de bedrijfswereld. Voor het forecastingproces ga je uit van tal van assumpties, waarvan de uitkomst mogelijk maandelijks tot zelfs wekelijks verandert. Ik vind het binnen zo’n context cruciaal om na te gaan wat je precies wil weten en hoe je analyses wenst uit te voeren. Je kunt altijd nog dieper graven, maar tegelijk mag je jezelf niet in de details verliezen. De kunst bestaat er bijgevolg in de waarde van extra cijfers af te wegen tegen de extra energie en tijd die de analyse ervan vergt. Cruciaal om het forecastluik behapbaar te houden, zijn duidelijke afspraken richting de klant. Hoe verder het project van de standaardvoorwaarden afwijkt, hoe hoger de nood aan interventies vanuit het overkoepelende niveau.”

Centralisatie

Omwille van onder meer de coronacrisis en de stijgende grondstoffen- en energieprijzen beleefde Willemen in 2022 een lastig jaar. Als antwoord voerde het bedrijf de voorbije jaren een herstelprogramma door. “We hebben onze organisatie sterker gegroepeerd en gecentraliseerd in business lines. Voorheen groepeerden we entiteiten met afzonderlijke financiële teams. Dat bemoeilijkte een helikopterkijk en een bedrijfsbrede aansturing. Dankzij een strakke en meer gecentraliseerde structuur spelen we nu korter op de bal en behouden we beter het overzicht. Elke business line beheert zelf haar werkkapitaal. Voor het opstarten van grote projecten consulteren ze het holdingniveau. Afwijkingen komen meteen aan de oppervlakte, waarna die sneller doorstromen richting de verantwoordelijken. Ook maakten we werk van een geüniformeerde rapportering, wat ons in staat stelt om sneller te sturen. Onze rapporten wonnen op die manier aan consistentie en transparantie.”

De CFO benadert die transitie niet als een soloproject van het management. “Ik vind het belangrijk om alle actoren in het verhaal te betrekken. Alles zomaar van bovenaf doorduwen werkt mijn inziens niet. Want wat finance als voor de hand liggend beschouwt, vinden andere afdelingen mogelijk een ingrijpende verandering. Daarom wijs ik graag op het waarom van een actie en licht ik toe hoe de volledige organisatie er wel bij vaart. Daarnaast omring ik me graag met mensen die me uitdagen en durven zaken in vraag te stellen. Ruimte tot verantwoordelijkheid werkt verrijkend.”

350.000 inkomende facturen

Het facturatieproces behoort tot de primaire uitdagingen binnen een projectbusiness. De grootste voetafdruk bevindt zich bij Willemen op het niveau van de te betalen facturen. “In totaal ontvangen we jaarlijks ongeveer 350.000 facturen van onderaannemers en leveranciers. Wij nemen daarbij de regie in handen. Dat betekent dat wij bepalen wanneer de onderaannemer mag factureren. Nadat onze projectleider de uitvoering van de werken heeft vastgesteld, schrijven we een orderbon uit, en dan mag de onderaannemer factureren. We hanteren een 3-way match waarbij we onze bestelbon, de factuur en de uitgevoerde werken vergelijken alvorens de factuur goed te keuren. De projectleider vertolkt dus een cruciale rol bij het vastleggen wat er exact is uitgevoerd, hoeveel we moeten betalen en wanneer. De migratie naar het ERP-pakket RIB zal dat proces van 3-way matching nog meer automatiseren.” Op een bedrijfsbreed niveau speelt costcontrolling een prominente rol. “Die is elementair om een concreet overzicht te verkrijgen van onze werven en projecten: welke kosten zijn er vandaag en welke mogen we verwachten? De oefening leert ons of we onze marge dienen te wijzigen.”

Hoewel het aantal uitgaande facturen lager ligt, vergt ook dat traject accurate, nauwgezette en stringente procedures. “We werken veel projecten van lange duur uit, waarbij we factureren op basis van het voltooiingspercentage. Alles begint dus bij het uitsturen van een correcte vorderingsstaat. Werkt dat niet naar behoren, dan loopt alles vast. De klant beschikt over dertig dagen om goed te keuren. Volgen er opmerkingen, dan moeten we snel schakelen en nagaan waarom de betaling zal uitblijven. De projectleider fungeert als aanspreekpunt. Dreigt het probleem te escaleren, dan verleent de financiële afdeling assistentie. Het komt er dus altijd op aan tijdig aan de alarmbel te trekken. Gezien onze vele overheidsklanten verloopt het contact met de klant nog vaak mondeling. Langs die weg begrijp je het snelst waarom iets mogelijk niet volgens plan verloopt.”

Financiering binnen PPS

Naast kortetermijnfinanciering via straight loans en projectfinanciering vormt factoring een middel om het werkkapitaal te beheersen. Grote publiek-private samenwerkingen vergen een aparte benadering. “Bij PPS projecten betalen de overheden ons via kwartaalbetalingen over een periode van dertig jaar. Wij moeten onze mensen en leveranciers evenwel al tijdens en meteen na de uitvoering van de werken vergoeden. Om de uitvoering en het onderhoud te financieren, kloppen we daarom zelf aan bij banken, verzekeraars of pensioenfondsen. Wanneer we erin slagen de bouwtijd te verkorten, beperken we de financieringskosten. Dat pain-and-gainprincipe fungeert voor ons als een extra incentive om de werken tijdig en kwaliteitsvol op te leveren.”

Django Liénart beschouwt het facturatieproces aan beide zijden als een verhaal van continue verbetering. “Ik zie verschillende manieren om die trajecten te beoordelen. Bij uitgaande facturen begint alles met het correct uitsturen van de vorderingsstaat. Hoe goed dat loopt, beoordelen we op regionaal niveau. Daarnaast gaan we na hoeveel tijd er verstrijkt tussen het versturen van de factuur en de effectieve betaling. Uiteraard willen we ook zo weinig mogelijk werkkapitaal mislopen. Wanneer problemen zich voordoen, komt het erop aan zo snel mogelijk de oorzaak te achterhalen. Mogelijk bevindt die zich bij de klant, maar misschien zijn de fricties van een structurele aard en moeten we onze processen scherper stellen.”

Om die verbeterslag te slaan, waardeert de CFO een ingesteldheid die hij omschrijft als ‘grinta’. “Ik omring me graag met mensen die ervoor gaan en zich vastbijten in hun doelen. Of het nu gaat om laaghangend fruit of ingrijpende herstructureringen: verandering gaat altijd gepaard met hindernissen. Ook al is een proces lang en vermoeiend, dan nog vind ik het belangrijk om er te blijven voor gaan. Want uiteindelijk zal die verbetenheid lonen.”

Grondstofprijzen hedgen

Volatiele prijzen voor bouwmaterialen behoren tot de grootste uitdagingen in de bouwsector. Die dimensie belangt uiteraard ook finance aan. “Tussen de ondertekening van een contract voor de plaatsing van een stalen brug en de oplevering ervan, verstrijkt bijvoorbeeld mogelijk drie jaar. Je komt daartoe een vaste prijs met de klant overeen. Gezien de mogelijke prijsfluctuaties, is het een optie om het staal te hedgen. We betalen dan een premie die ons wapent tegen volatiliteit, en rekenen die door aan de klant. Veel hangt af van het type contract. Je opteert voor een blootstelling aan de markt, dan wel voor het inbouwen van zekerheid. Die inschatting maken de projectverantwoordelijken, met ondersteuning door de financiële afdeling.”

De financiële afdeling kent verschillende rapporteringscycli. “We zitten wekelijks samen met de belangrijkste verantwoordelijken. Tweewekelijks vergaderen we met het kernteam waarin ikzelf zetel, samen met de financieel directeurs van de divisies Infra en Bouw. De formele rapportering vindt op kwartaalbasis plaats. Onze CEO heeft een hands-onmentaliteit en weet wat leeft binnen het bedrijf en op de werven. Op het vlak van rapportering zetten we in op een doorgedreven digitalisering, waarbij we de shift maken van Excel richting Power BI. Ik geloof sterk in de kracht van één versie van de waarheid om het bedrijf aan te sturen.”