Processen zijn er om te verbeteren!


Dat 2020 voor Liesbeth Hessels een boeiend maar uitdagend jaar zou worden, stond zowat in de sterren geschreven. En dat was dan nog zonder dat vreselijke coronavirus gerekend. Sinds februari staat Liesbeth Hessels aan het hoofd van de financiële dienst van Groep Verhelst. Als kersvers CFO van de West-Vlaamse bouwgroep staat zij er voor de uitdaging om de werking van haar finance team waar nodig en mogelijk te optimaliseren. Mensen en processen: meteen ook de dubbele rode draad tijdens ons gesprek. “En laten we vooral ook de link tussen beide niet vergeten”, voegt ze toe.

Groep Verhelst is sinds zijn oprichting in 1925 uitgegroeid tot een vaste waarde in het West-Vlaamse bedrijvenlandschap. Met Johan en Kathleen Verhelst staat intussen de vierde generatie aan het roer van het succesvolle familiebedrijf. Al is er de jongste jaren wel een en ander veranderd. Een aanpassing van de familiale aandeelhoudersstructuur, die vorig jaar met externe hulp is doorgevoerd, vertaalde zich in de praktijk in een opsplitsing van de diverse groepsactiviteiten. Naast Verhelst Bouwmaterialen, bekend van de verkoop en productie van bouwmaterialen, kwamen zo ook het chape- en vloerbedrijf Verhelst en het natuursteenverwerkingsbedrijf Verhelst Natuursteen in het bezit van Kathleen Verhelst. Daarbovenop verwierf zij de logistieke poot van de groep. Die omvat naast het transportbedrijf Verhelst Logistics ook het overslagbedrijf Verhelst Port Operators in de Oostendse haven. De rest van de groepsactiviteiten, waaronder de aannemingen van infrastructuur- en grondwerken, gingen naar broer Johan Verhelst.

De financiële gids is ervaren

Om het financieel beheer van de nieuw ontstane Groep Verhelst, met Kathleen Verhelst zelf als CEO, in goede banen te leiden, werd Liesbeth Hessels aangetrokken. “Daar zal mijn ruime ervaring wel een rol in gespeeld hebben”, vermoedt zij. “En dan denk ik niet alleen aan mijn ervaring met financieel beheer, puur functioneel dus, maar ook het feit dat ik zowel voor een multinational heb gewerkt - Procter & Gamble, om precies te zijn - als voor familiebedrijven. En dat in diverse sectoren: van voeding tot ICT.”

In haar carrière van een kwarteeuw doorliep Liesbeth Hessels een breed scala aan finance functies: van audit, tax, treasury en controlling manager tot CFO. Die laatste functie bekleedde zij eerder ook al bij voedingsbedrijf Crop’s, actief in de diepvriessector, en bij ICT-dienstenleverancier Ad Ultima. Bij Vandemoortele, het grootste niet-beursgenoteerde voedingsbedrijf in België, legde Liesbeth Hessels een bijzonder divers en gevarieerd parcours af, om te eindigen als Business Process Owner Financial Services. “Ik begeleidde er onder meer een project om het order to pay-proces helemaal te digitaliseren”, verduidelijkt ze. De ervaring die ze toen opdeed met het herstructureren van bedrijfsprocessen en het noodzakelijke change management dat daarbij komt kijken, zou haar ook bij Groep Verhelst wel eens van pas kunnen komen. “Allicht heeft dat ook in mijn voordeel gespeeld. Het management van de nieuw ontstane groep besefte waarschijnlijk dat er zich na de opdeling van de activiteiten een uitdagende overgangsperiode kon aandienen, met veel veranderingen die goed beheerd moeten worden. En dan was er van corona nog niet eens sprake”, lacht Liesbeth Hessels.

Last but not least is er ook de culturele fit. “Ik ben van nature vrij pragmatisch ingesteld. En dat past wonderwel bij de algemene bedrijfscultuur in West-Vlaanderen. Ook bij Groep Verhelst weten we van aanpakken. Daarbij trachten we de zaken hier, als het even kan, nog zoveel mogelijk zelf te doen. Ook al gaat dat misschien wat in tegen de tijdsgeest.”

Eerste uitdaging: people management

Als we polsen naar de grootste uitdagingen voor een CFO volgt het antwoord meteen, zonder aarzelen: “Een goed team uitbouwen. Als CFO is het belangrijk om je met de juiste mensen te omringen. Zo zorg je er ook best voor dat je een goede rechterhand naast je hebt.”

“Je moet voldoende bekwame medewerkers voor je team weten aan te trekken en te behouden”, beklemtoont Liesbeth Hessels. Maar wat heet bekwaam anno 2020? “Enerzijds moeten je medewerkers natuurlijk over de nodige vakkennis beschikken. Maar dat is vandaag niet langer voldoende. Anderzijds moeten ze ook goed kunnen samenwerken en communiceren. Je moet effectief op hen kunnen rekenen. Maar bovenal moeten ze openstaan voor de business.”

Voor Liesbeth Hessels heeft finance per definitie een dienende rol: “Uiteraard is finance belangrijk. Ik zal de laatste zijn om dat te ontkennen. Maar in eerste instantie moeten wij toch altijd ten dienste staan van de business. Zo vind ik het belangrijk dat we rapporten leveren waar de business echt iets aan heeft. En dat we voorrang verlenen aan de opvolging van de KPI’s die we in overleg met de business hebben bepaald. Uit ervaring weet ik intussen dat net die KPI’s voor elk bedrijf verschillend zijn. Wat ook maakt dat je je als CFO altijd even moet inwerken.”

What’s in a title?

Op het moment dat we elkaar ontmoeten, is Liesbeth Hessels nog maar een half jaar in dienst en zit ze dus nog enigszins in die onvermijdelijke inwerkperiode. Daarbij komt dat haar functie in zekere zin nieuw is, merkt ze op. “Op dit niveau zat er vroeger een hoofdboekhouder. Een financieel directeur was er enkel op holdingniveau. Daar gebeurde ook het grootste deel van het financieel beheer, inclusief alle bankzaken. Na de verdeling van alle bestaande groepsactiviteiten over twee nieuwe, aparte groepen, kreeg elk van die groepen ook zijn eigen CFO.”

Vandaag telt het team van Liesbeth Hessels elf medewerkers: twee boekhouders, drie hulpboekhouders, een controller, twee collega’s die onder meer instaan voor de opvolging van de klanten en drie collega’s die onder andere de uitgaande facturatie voor hun rekening nemen. Het veranderingsproces dat vorig jaar is ingezet met de opsplitsing van de vroegere groep heeft ook voor de financiële afdeling een en ander in beweging gezet. “Het biedt de opportuniteit om al die functieprofielen eens opnieuw onder de loep te nemen”, legt Liesbeth Hessels uit. “Van sommige medewerkers beantwoordt het takenpakket allang niet meer aan de functie die op hun kaartje staat. Anderen zijn door de jaren heen zo’n beetje allrounders geworden – financiële manusjes van alles, zeg maar. Dat is historisch nu eenmaal zo gegroeid, maar de logica is soms wat zoek. Vandaar dat we aan het herbekijken zijn hoe we vandaag werken en wie wat precies doet. Die oefening is nog aan de gang.”

Tweede uitdaging: change management

Als CFO is Liesbeth Hessels sterk gefocust op processen. “Dat is ook wat ik het liefst doe”, geeft ze toe, “processen verbeteren, problemen oplossen, middelen en manieren zoeken om efficiënter te werken.” Waarmee je direct voor een dubbele uitdaging staat, want zo’n veranderingsproces heeft pas echt een kans op slagen als je ook je mensen erin meekrijgt. Zodat we in zekere zin weer bij de eerste uitdaging zijn aanbeland: people management. En dat is vooral een kwestie van communicatie, zo blijkt al gauw.

“Ik vind het vooral belangrijk dat je luistert naar de mensen”, beklemtoont Liesbeth Hessels. “Ook al is het niet altijd makkelijk om de nodige tijd daarvoor te maken, zeker in crisissituaties of in extra drukke periodes. Daarom hebben we ook vaste wekelijkse teammeetings. Want door regelmatig te luisteren naar je mensen, kan je belangrijke signalen tijdig opvangen. Alleen moet je met die signalen dan ook iets doen, natuurlijk. Al is het maar gewoon uitleggen waarom iets moet veranderen of waarom die verandering echt wel een verbetering inhoudt.”

Naast een natuurlijke weerstand tegen verandering, die je bij de meeste mensen moet zien te overwinnen, is het vaak ook de macht der gewoonte die speelt en die maakt dat mensen blijven werken ‘zoals ze het altijd al gedaan hebben’. “Na verloop van tijd weten medewerkers, zeker als ze al heel lang in dienst zijn, ook niet meer waarom ze op een bepaalde manier werken en wat hun vertrouwde werkprocessen precies inhouden. Het is dus zaak om hen opnieuw van die processen bewust te maken, zodat ze met een nieuwe, frisse blik ernaar kunnen kijken. Dan gaan ze bijvoorbeeld ook inzien dat het boeken van facturen hier nog niet optimaal gebeurt en op bepaalde punten beter kan. Dat proces moeten we dus aanpassen. Daarnaast probeer ik mensen zoveel mogelijk te betrekken in het eigenlijke veranderingsproces. Dat heb ik altijd al gedaan, dat zit gewoon in mij.”

Liesbeth Hessels streeft ernaar om zo transparant mogelijk te zijn in haar communicatie, ook al is ze als CFO dikwijls door confidentialiteit gebonden. En dat streven naar transparantie beperkt zich niet tot haar medewerkers. Ook in haar contacten en relaties met financiële partners staat een proactieve, open communicatie voorop, zelfs in moeilijke tijden. “Ook banken zijn voor mij partners op lange termijn”, haalt ze als voorbeeld aan. “De bankencrisis heeft velen onder ons echt wel doen inzien hoe waardevol een goede relatie met je bankier kan zijn. En niet alleen met je directe relatiebeheerder, maar ook op een hoger niveau, tot en met de CEO.”

Groeistrategie ondersteunen

De nieuwe Groep Verhelst heeft vandaag meer dan 440 vaste medewerkers in dienst. Het is niet alleen een financieel gezonde onderneming, maar ook een uitgesproken groeibedrijf. Tussen 2013 en 2019 steeg de geconsolideerde omzet met bijna de helft, van 99 miljoen euro tot 146 miljoen euro. Daarbij stond de grootste activiteit – de verkoop en productie van bouwmaterialen – ook in voor de grootste groei.

De business ondersteunen betekent in dit geval dus de groeistrategie van de groep ondersteunen. “Daartoe volstaat het uiteraard niet dat je samen met de verantwoordelijken voor die business de juiste KPI’s bepaalt”, legt Liesbeth Hessels uit. “En het volstaat evenmin dat je hun tijdig de juiste rapporten bezorgt, zodat ze weten waar ze hun strategie eventueel moeten bijsturen. Als finance afdeling moet je ook meedenken over hoe we die strategie het best kunnen realiseren en zorgen dat we over de nodige fondsen beschikken. En daarmee bedoel ik niet alleen dat de nodige kredieten van de banken er moeten zijn, maar ook dat je in een financiële buffer voorziet, dat je opvolgt of de klanten wel betalen, of er voldoende werkkapitaal voorhanden is, of we niet te veel voorraad aanhouden - dat je dat allemaal mee in het oog helpt houden. Essentieel vind ik ten slotte ook dat je de risico’s in kaart brengt en helpt beheren.”

Van washboard naar dashboard

Gepolst naar haar ervaringen als vrouw in wat toch nog overwegend als een mannenwereld wordt aanzien, reageert Liesbeth Hessels gematigd positief. “Ik moet jammer genoeg bekennen dat ik in mijn vroegere functies, of het nu tax of treasury manager was, nooit veel vrouwen heb aangetroffen. Ik herinner mij dat ik vroeger op meetings en evenementen wel eens het aantal vrouwelijke collega’s telde, en die waren toen duidelijk in de minderheid. Maar ik draai dan ook al een paar decennia mee.”

“Tegelijk heb ik de jongste jaren wel het gevoel dat er een zekere kentering is ingezet. Zo ben ik al jaren lid van Oikonomos, een netwerkvereniging van financiële verantwoordelijken die een link hebben met West-Vlaanderen. En daar merk ik nu toch een duidelijke toename van het aantal vrouwelijke leden.”

Langzaam maar zeker ziet Liesbeth Hessels ook wat meer vrouwelijke CFO’s opduiken. “Maar terwijl vrouwen in de lagere financiële functies goed en vaak zelfs oververtegenwoordigd zijn, blijft het hogere niveau nog voornamelijk een mannenbastion. Ook in de bankwereld: ik ontmoet zelden een relatiebeheerder die een vrouw is. En dat is jammer, want diversiteit is belangrijk, ook in het bedrijfsleven. Zonder al te zeer te willen veralgemenen of in eeuwenoude clichés te vervallen, hebben vrouwen toch vaak andere kwaliteiten en aandachtspunten dan mannen. Alleen al daarom is een gezonde gendermix absoluut het nastreven waard.”