Sales & Operations planning vormt cruciale informatiebron voor finance




De Nederlandse groente- en fruitverwerker HAK surft jaarlijks op de seizoenen. In de lente en de zomer oogst het bedrijf de groenten vers van het veld, maar vooral in het najaar plukt het er vanuit financieel standpunt ook effectief de vruchten van. CFO Lizet Friesen licht toe hoe dat de cashhuishouding beïnvloedt en hoe HAK zijn prestaties aan de hand van zes kapitalen beoordeelt.


Lizet Friesen is door de wol geverfd in alle financiële dimensies van de voedingsbranche. Ze liep stage op de financiële afdeling van Unilever en werkte er nadien bijna drie jaar als finance manager. Haar traject bij Danone ving ze aan als controller binnen de aankoopafdeling, gevolgd door een financieel verantwoordelijke rol binnen achtereenvolgens de divisie manufacturing en supply chain en het exportluik van de babyvoedingsdivisie. Opvallend is dat ze als managing director bij HAK eveneens verschillende petjes draagt. Ze is er naast CFO ook verantwoordelijk voor de supply chain, klantendienst en ICT. De verwevenheid tussen het financiële luik en de supply chain komt tot uiting in een geïntegreerde Sales & Operations Planning of kortweg S&OP-cyclus.

Bij een S&OP-benadering komt het erop aan van de vraag en het aanbod van producten zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen, met een maximale efficiëntie en optimale financiële resultaten als doel. Cruciaal binnen dat verhaal is de synergie tussen de verkoopforecast (demand planning), de beschikbare voorraden en de productieplanning. Binnen een bedrijf met seizoensgebonden activiteiten blijkt S&OP zowel een hulpmiddel als een houvast. “Ondanks onze grote volumes is onze organisatie vrij klein, wat een lean and mean aanpak bevordert. Onze kantoren zijn gecentraliseerd, op dezelfde locatie als de productiefaciliteit. We beschikken over korte lijnen tussen de supply chain verantwoordelijken, de demandplanners, de fabrieksplanners en de expeditieverantwoordelijken. De financiële afdeling werkt sinds enkele jaren nauwgezet samen met de trade marketeers, waardoor we op basis van marktdata nog sneller en efficiënter schakelen.”


Flexibele werkkapitaalfinanciering

HAK oogst meer dan tachtig procent van zijn groenten en peulvruchten binnen een straal van honderdvijfentwintig kilometer van de productiefaciliteit. Na het telen en oogsten volgt het weckproces met hitte en vacuüm, dat bijdraagt tot een langere bewaartijd en het behoud van voedingsstoffen.

“De oogst van het gros van onze producten hangt vast met het Nederlandse klimaat. Enkel de teelt van de peulvruchten uit het buitenland valt niet noodzakelijk samen met onze lente en zomer. We slaan onze voorraden massaal tijdens de zomer en het najaar op. Het zwaartepunt van de verkoop van bijvoorbeeld onze rode kool met appeltjes situeert zich dan weer in de winter. De kunst bestaat erin van zowel de oogst als de verkoopvolumes zo nauwkeurig mogelijk in te schatten. We mogen de vraag niet te hoog inschatten, maar ook niet te laag, want out of stock betekent bij ons echt out of stock. Het is onmogelijk om in een vingerknip nog nieuwe groenten te voorzien. Aan de hand van onze verkoopforecasts bepalen we tevens of de producten voor de Belgische, Nederlandse of Duitse markt zijn bestemd. Die informatie is cruciaal in functie van de etikettering.”


Wat is het effect daarvan op de cash en het werkkapitaal? “We moeten een stuk voorfinancieren om de cyclus op te vangen. De bank voorziet een werkkapitaalfinanciering die synchroon beweegt met onze voorraden. Eveneens bijzonder is dat we op het moment dat we ons budget voor het volgende jaar voorstellen, nog een groot deel van de inkomsten uit het huidige jaar moeten binnenrijven. Dat geeft de budgettering een extra dimensie en vraagt uiteraard om gefundeerde voorspellingen.”


Diversifiëring

Wie staat u bij in uw takenpakket? “Een team van ongeveer twintig medewerkers rapporteert al dan niet indirect aan mij. Specifiek voor finance gaat het om drie business controllers en een vijftal medewerkers bevoegd voor treasury, cash, factuurverwerking en interne verslaggeving.”

Hoe gaat u om met wisselende weersomstandigheden? “De impact ervan is beperkter dan buitenstaanders vermoeden. De meeste jaren zorgen regen, droogte of warmte enkel voor een verschuiving van de oogstkalender. Wat voorzien is in juni, volgt dan bijvoorbeeld in juli of voor een extra oogst in het najaar. Gezien de lange houdbaarheid van onze producten vangen we dat op met onze veiligheidsvoorraad. Een totaal mislukte oogst is gelukkig een zeldzaamheid. Onze uitgebreide productportfolio maakt ons minder kwetsbaar. We tekenen een mooie groei op binnen onze handige stazakken met bonen, peulvruchten en groenteschotels. De peulvruchten beantwoorden aan de vraag om duurzame en eiwitrijke oplossingen, die passen binnen een vleesloze maaltijd. We namen in 2016 een onderneming met specialisme in koelverse groenten over, waarmee we het foodservicekanaal bedienen. Het aanbod is nu verrijkt met industriële gegrilde en geblancheerde groenten, voorverwerkt en met een hoge toegevoegde waarde. De acquisitie van een Duitse distribiteur versterkte daarnaast onze exportpositie.”


Hoe verloopt het budgetteringsproces? “We definiëren het budget later dan in de meeste ondernemingen, waardoor we de meest recente verkoopprognoses in onze afweging meenemen. Het budget helpt om targets te stellen die ons scherp houden. We voorzien tweemaal per jaar een update op basis van de actuele cijfers en situatie. Daarnaast toetsen we maandelijks de risico’s en opportuniteiten af. We hoeven ons zeker niet blind te staren op het budget en de forecasts. Die voorspellingen zijn per definitie niet helemaal accuraat, maar laten ons wel toe om op het juiste moment op de aangewezen knoppen te duwen. Op het vlak van rapportage vind ik kwaliteit belangrijker dan kwantiteit. Ik wil vooral weten wat echt relevant is voor onze business. Je moet daarbij niet langer dan nodig door de achteruitkijkspiegel kijken, aangezien de uitdagingen van vandaag en morgen primeren op wat zich in het verleden heeft afgespeeld. Dankzij onze S&OP-cyclus houden we voortdurend de vinger aan de pols van de aankoopafdeling, productie en sales. De maandelijkse business meetings met de betrokken partijen zijn bijgevolg van goudwaarde.”


Integrated reporting


Welke KPI’s volgt u in het bijzonder op? “We hanteren een KPI-sjabloon met logische parameters als volume, marktaandeel en brutomarge. Ik ben een cashdenker. Ik onderschrijf het devies ‘cash is a fact, profit an opinion’ (geld is een feit, winst een mening - nvdr). Een kasmutatie is objectief, terwijl de winstbepaling enigszins subjectief blijft, omdat ze ook elementen als de levensduur van de activa en het vormen of elimineren van voorzieningen omvat. Naast die stuurinformatie hecht HAK hecht minstens evenveel belang aan zijn kernwaarden en performance drivers. We huldigen de principes van integrated reporting, waarbij we alle financiële en niet-financiële gegevens samenbrengen in één geïntegreerd verslag, aan de hand van de zes kapitalen: financieel, productie, intellectueel, natuurlijk, sociaal-relationeel en menselijk. Die prestaties aligneren we maximaal met onze bedrijfsstrategie. De term integrated thinking vind ik bijgevolg nog meer toepasselijk dan integrated reporting.”


Hoe vult u die zes kapitalen concreet in? “Kwaliteit primeert op alle vlakken: van onze producten, in de productieprocessen tot customer service. Het uitgangspunt is het voorkomen van fouten door de focus te leggen op de kwaliteit van de bedrijfsprocessen: “Right first time”. Voor het aftoetsen van de menselijke dimensie implementeren we KPI’s op het vlak van onder meer veiligheid en ziekteverzuim. We proberen onze voetafdruk op de planeet zoveel mogelijk te beperken en mensen gezond te laten eten. Iedereen erkent de meerwaarde van groenten, maar slechts weinigen behalen de dagelijks aanbevolen hoeveelheden. HAK streeft naar enkel Nutri-score A producten. We leggen de lat hoog op het vlak van duurzaamheid en zetten in op recycleerbare verpakkingen. HAK gelooft in eerlijke prijzen, zowel voor onze telers als afnemers. Dat vertaalt zich misschien wel in een hogere prijs ten opzichte van de huismerken. Het komt er dus op aan van de consument van die onderscheidende factoren te overtuigen.” Cashdenker

Wat beschouwt u als performance drivers? “De stazakken zijn relatief nieuw op de markt. Propositiebekendheid of de mate waarin onze klanten onze productpropositie kennen bij zo’n noviteit geldt als een belangrijke performance driver. We moeten daartoe de eerste aankoop stimuleren, onder meer met behulp van promotionele acties. Tegelijk is het belangrijk dat de distributie op punt staat. Het heeft natuurlijk geen nut om speciale condities uit te werken bij een te beperkte winkelvoorraad. Andere performance drivers zijn forecastnauwkeurigheid, productrotatie, innovatie en efficiëntie binnen de supply chain.”


Heeft de financiële afdeling bij HAK al een digitaliseringsslag gemaakt? “We automatiseerden de scanning van facturen. Dankzij Microsoft Power BI ontsluiten we onze data beter, waardoor we die nog efficiënter aanwenden voor onze businessdoelen. Power BI helpt ons om de Plan-Do-Check-Act-cyclus kort te houden en ons toe te spitsen op de onderdelen ‘Plan’ en ‘Do’: het ontwerpen van een plan en de realisatie ervan. Ketentransparantie geldt eveneens als een digitaliseringsproject ten behoeve van teeltmonitoring. Wij gaan al onze groenten telen onder het onafhankelijke duurzaamheidskeurmerk “On the Way to Planetproof”. Onze landbouwers stappen daar in mee. Een gevleugelde uitspraak is ‘Boeren erven hun bedrijf niet van hun ouders, maar lenen het bij wijze van spreken van hun kinderen. Ze zijn zich bewust van het belang van een gezonde bodem.. Met digitale dataverwerking willen we alles in het werk stellen om ketentransparantie met een minimum aan inspanningen en een maximaal rendement te verwezenlijken.”


Hanteert HAK een overnamestrategie? “We denken vooral in opportuniteiten en businesscases. Treedt er een goed idee op de voorgrond, dan zullen we dat onderzoeken. Ik beschouw HAK als een bedrijf met zin voor initiatief. Op het vlak van voedselveiligheid, mensen, regelgeving en kwaliteit is onze risico-appetijt nul, maar nieuwe productkansen en marktopportuniteiten grijpen we met beide handen. De diversifiëring richting het koelverse gamma, de stazakken en de intensifiëring van de Duitse markt illustreren dat treffend. We sturen en evalueren aan de hand van een scenario-analyse, waarbij we uitgaan van zowel een groot succes als een tegenvallende impact.”


Finance geeft richting aan


Hoe ziet u de financiële functie evalueren? “Die is breder dan een decennium geleden. Ze is allesomvattend, met integrated business planning als mooi voorbeeld. De CFO moet als een copiloot de besluitvorming van de onderneming mee ondersteunen en richting geven. De financiële afdeling kan meer dan ooit het verschil maken. Dat is zelfs een must in mijn ogen.”


Welke mondiale factoren beschouwt u als valkuilen of spelen net in uw kaart? “HAK is een vrij lokale speler. De consument gaat meer en meer op zoek naar die regionale insteek. Dat speelt in ons voordeel. Handelsoorlogen en valutaschommelingen raken ons ook minder. De opwarming van de aarde kan onze oogst uiteraard beïnvloeden. De hamsterwoede in het kader van Covid-19 joeg de vraag naar onze conserven en bokalen de hoogte in. Daaruit blijkt dat de lange houdbaarheid van onze vers bewaarde groenten in tijden van onzekerheid een veilige haven vormt.”


Wat beschouwt u als de grootste uitdagingen? “We moeten volop blijven inzetten op ketentransparantie en duurzaamheid. We zien onszelf niet als een conservenfabrikant, maar als een bedrijf in gezonde plantaardige voeding. Onze verantwoorde voedingsketen moet ons in staat stellen om vandaag en in toekomst zoveel mogelijk mensen te helpen om meer groenten en peulvruchten te eten.”