Scale-ups zijn meer op zoek naar data scientists dan controllers


De scale-upfase van een onderneming is een belangrijke stap in de evolutie van de finance structuur. FibriCheck, THEO Technologies en Robovision, drie genomineerde bedrijven voor de prijs van Scale-up van het Jaar laten hun licht schijnen op de huidige werking van finance en de toekomstige objectieven: “Wanneer de nood aan structuren en processen prangend is dan weet je dat de finance sowieso mee volgt. Op dat moment is de nood onmiskenbaar en ga je internaliseren of bijkomende rollen creëren.”


Hoe verloopt het proces van start-up naar scale-up? En hoe zet je die stap?


Bieke Van Gorp, CFO FibriCheck: “De eerste fase van FibriCheck, vanaf 2014, was heel erg gericht op productontwikkeling. Dat is logisch als medische applicatie, je kan niet zomaar de markt betreden. Je hebt immer een complexe en uitgebreide medische onderbouw en de juiste medische certificaten nodig. In 2017 zijn we commercieel in de markt gekomen en zijn de eerste werknemers én de eerste groei gekomen. In de eerste twee jaar hebben we verschillende modellen geïmplementeerd, startende van een app op voorschrift tot een recurring B2C om onze product/market fit te bekomen. De groei werd steiler en dat heeft zijn invloed gehad in de omzet en de komst van meer mensen. Het beter begrijpen van die revenues en de additie van mensen toont aan dat je als bedrijf meer nood hebt aan structuur en processen, waar je als start-up eerder weg blijft.”


Joris Noreillie, CFO THEO Technologies: “Van zodra er een bewezen product/market-fit is en er meer aandacht moet gaan naar Marketing en Sales, ben je in mijn ogen scale-up. De product road map is op dit moment niet meer zo leading als in de start-upfase. Er zitten natuurlijk wel bepaalde cut-offs in de definitie. Er bestaan geen scale-ups van 5 personen of start-ups van 100.”


Jonathan Berte CEO Robovision: “Het is een proces van extra structureringen, management layers en processen invoeren. Ook wij zijn nu klaar om daar verder in te gaan en de structuren efficiënter te maken.”


Bekijk je in deze fase om de onderneming in verschillende business-units te ontplooien?


Joris: “Niet meteen. Wij zitten alvast nog ver van dat idee. Met verschillende business-units creëer je vaak aparte silo’s. Als een management niet volledig gealigneerd is, loop je het risico dat iedereen in functie van zijn eigen p&l gaat werken. Dat wil je echt uitstellen. Onze producten zitten allemaal in een verschillende maturiteitsfase. De een is een moneymaker terwijl de andere nog maar net marktklaar is. Er bestaan misschien wel fiscale redenen maar dat is bij THEO Technologies momenteel niet aan de orde. Met een externe investeerder aan boord beslis je dat trouwens niet meer alleen.”


Bieke: “Wij voelen dat ons tweede product, onze medische back-end, Extra Horizon, ook afzonderlijke branding nodig heeft. We werken onder dezelfde vlag van Qompium maar wel met twee teams, en die focussen zich op beide producten. Het management blijft in eerste instantie zeker gelijk. FibriCheck versterkt ook Extra Horizon want het zorgt voor klanten. In de toekomst kan het product misschien andere investeerders aantrekken en dan een opportuniteit bieden om ze beide uit elkaar te halen maar vandaag is het nog te vroeg. Uiteindelijk zal de sterkte van deze producten ook aan de basis van onze verdere evolutie liggen.”


Jonathan: “We zijn een scale-up en willen die typische hokjes die je vaak ziet in techbedrijven zo verticaal mogelijk houden. Daar zetten we maximaal op in. De good-practices zullen we toepassen in onze organisatie.”


Joris: “THEO Technologies heeft wel enkele patenten die een goede basis vormen voor latere business units.”


Bieke: “Bij ons is dat net het omgekeerde. Extra Horizon is software dus dat patentgebeuren komt minder aan bod. Met FibriCheck hebben wij wel vier patenten, bijvoorbeeld van hoe we de algoritmen moeten aanpakken richting hartritmestoornissen.”


Hoe ziet de finance organisatie er bij jullie uit?


Jonathan: “Robovision heeft een cash controller voor de dagelijkse opvolging. Onze salesmanager Dirk Van de Velde bekleedt tegelijk de CFO-functie. Dit voor de relatie met de banken. Hij zorgt ervoor dat we ons financieel management goed kunnen doen. Daarnaast werken we met boekhoudkundig kantoor Cica, en dat is niet de usual boekhouder. Het is sterk ingesteld op start-ups en scale-ups én zet sterk in op digitalisatie en automatisatie. We merken dat het ons vleugels heeft gegeven. Als scale-up is het belangrijk in ons groeiproces dat de boekhouding volledig gedigitaliseerd is. Elk papiertje, elke onkostennota wordt automatisch ingescand. Dat is meteen zichtbaar bij de uitgaande cashflow en geeft een verregaande financial control. We weten op elk moment wat onze cashpositie is.”


Joris: “Onze organisatie is bewust heel ‘licht’ gehouden, aangezien we intern de reflex hebben overhead te minimaliseren. We werken extreem digitaal en hebben geen enkele disruptie ondervonden tijdens corona. We hebben intern, 0.2 FTE, iemand die instaat voor alle inkomende, uitgaande en bankaire documenten, en dat zijn er toch honderden per maand. Extern werken we dan samen met een van de big four die fungeert als boekhouder voor meer statutaire zaken. Ikzelf vervul nog veel controllingtaken, zeker met de maandrapportering geeft dat wel wat werk. In het begin ging het bijna over niets anders dan revenue metrics, nu verschuift de aandacht naar efficienties, payback, budgetcontrol... Wie zie ik er op de korte termijn bijkomen? Je wilt graag internaliseren, toch zeker een fulltime boekhouder en controller.”


Bieke: “FibriCheck heeft een verantwoordelijke voor het administratieve, dus verkoopfacturen, betalingen, … Maar dat is relatief beperkt want heel wat zaken lopen volledig automatisch. Daarin worden we bijgestaan door ons boekhoudkantoor die strategisch met ons meedenkt. Er zitten uiteraard ook controllers langs hun kant. De grootste en tegelijk voorspelbare kost is ons personeel. Langs de omzet-kant van het verhaal hebben we natuurlijk een hele hoop data met 450.000 gebruikers en miljoenen metingen. Die veelheid aan data resulteert dat ik met mijn Excel nergens meer kom om zaken beter te begrijpen en op basis daarvan beslissingen te nemen. Daarom implementeren we ook data scientists en technische mensen in onze structuur om te kijken wat we uit de data kunnen leren en om de belangrijkste KPI’s vervolgens over te brengen op onze dashboards.”


Jonathan: “Wij kijken er vooral naar uit om onze controlling uit te breiden. Die moet beter en gestroomlijnder kunnen naar verschillende posten toe. Natuurlijk kan je onkostencontrolling niet vergelijken met hunten naar grote facturen. Het opvolgen van onze delivery heeft natuurlijk ook zijn financiële component en daar zetten we nu op in. Wat betreft data scientists: de war on talent om sales- en financelui te vinden die iets meer out of comfortzone komen en nogal engineering driven zijn, is niet eenvoudig. Voor onze AI intern hebben we geen probleem om de beste in het vak te vinden maar in de finance is het een beetje koffiedikkijken. We zoeken wel meer data scientists dan de standaard controller…”


Bieke: “Bij ons hebben we drie interne data scientists, die los staan van de finance-organisatie. Zij hebben wel met een externe partij de dashboards gebouwd voor onze systemen: user-gebruik, countries, customer acquisition cost, … Dus voor finance. Onze hoeveelheid aan data moeten we ook gebruiken. We werken met programma’s waarmee we dashboards kunnen maken maar we hebben natuurlijk ook de technische mensen nodig die dat effectief kunnen maken en zorgen dat we met de juiste cijfers en statistieken bezig zijn. Finance heeft eerder de rol bij ons: welke statistieken moeten berekend worden en hoe? Hoewel ik soms nog eens ad hoc durf kijken, vertrouw ik wel wat we uit het systeem krijgen.”


Joris: “Ik denk dat het ook nodig is met het oog op een eventuele volgende kapitaalronde. Het is in het businessplan immers belangrijk om te duiden dat de datastromen juist zijn en dat je kan verwijzen naar een referentieperiode. Bij THEO Technologies worden er rond 1,5 miljard impressies gedraaid per maand. Dat trek je niet meer in een Excelsheet. Dat vraagt developperwerk of een data scientist om dat op te volgen. Het is belangrijk om het op termijn mee te nemen in de finance om bijvoorbeeld een volgend businessplan klaar te stomen of prijserosie in te schatten. De juiste tools implementeren is één zaak. Als de datakwaliteit er niet is, hindert dat de transparantie. Ook kenmerkend voor een scale-upfase is de verdere verfijning van die metrics. Waar de gemiddelde churn of customers acquisitiekost vroeger afdoende waren, heb je die nu nodig en dit telkens meer gedetailleerd.”


THEO Technologies sloot een nieuwe kapitaalronde af begin dit jaar. In wat investeren jullie dat kapitaal?


Joris: “Dat kapitaal is er om de verdere scale-upfase te sponsoren. Het grootste stuk wenden we aan voor internationalisatie, de go-to-marketing, sales organisatie en de komst van een middle management.


Welk financieringspad heeft FibriCheck bewandeld?


Bieke: “Een eerder typisch pad, denk ik. Eerst eigen funds. Daarna een grotere kapitaalronde gevolgd door een additionele ronde. We zijn nu bezig met het opstarten van een nieuwe kapitaalsronde om breder geld op te halen met de doelstelling om verder te schalen, zowel FibriCheck als Extra Horizon. Naar de toekomst toe kijken we naar een middle management en willen we nog verdere stappen zetten. Ik geloof nog altijd dat de sterkste bedrijven diegene zijn waar je perfect vervangbaar bent en daar willen we nu verder naartoe werken.”


En Robovision?


Jonathan: “De twee founders hebben de equity nog volledig in eigen handen. Waarvan 80 procent bij mij en 20 procent bij de co-founder. We hebben onze eigen middelen ingezet maar dat is slechts een bescheiden 600.000 euro. Voor de rest zijn we bancair gefinancierd en de grote cashflowinkomsten komen van running customers, zowel licenties als grote klanten die een bepaalde modificaties willen doen aan hun platform.”


In welke mate is de business al finance gedreven?


Bieke: “Het is nog niet voldoende finance gedreven maar het is wel groeiende. Door meer te leren gaan we ook anders kijken naar finance. We hebben bijvoorbeeld pas heel laat recurring payments geïnstaleerd, wat op het eerste zicht niet zo logisch lijkt. Elke keer dat een klant FibriCheck kocht, moest een klant een actieve handeling doen om FibriCheck verder te kunnen gebruiken – dat verwacht een gebruiker vandaag niet meer. De reden zat echter in het feit dat we in eerste instantie slechts op aanbeveling van een arts beschikbaar waren voor een vaste periode. Het doorvoeren van veranderingen zijn dus een stuk complexer bij medische bedrijven door de uitdagende wetgeving. Bij de introductie van ons B2C-model werd dit echter een belangrijker topic. Het werd veel belangrijker om de impact van de KPI te bepalen en bij te sturen. Je ziet dat heel wat mensen in ons bedrijf finance/KPI driven zijn en objectieve cijfers omtrent gebruik en users aanwenden richting beslissingen. Op dat vlak voel je dat finance meer en meer begint in te sijpelen in de business, met meer KPI’s en dashboard output.”


Joris: “Het is zo dat in elk bedrijf de finance meer een centrum wordt waar je kwantitatieve analyses wil runnen. Je hebt er nu namelijk mensen zitten die heel snel de slag tussen de operationele, commerciële en financiële kant kunnen maken met cijfers. Is de business daarom finance gedreven? Neen. Finance is vooral het geweten van de organisatie die de discipline erin houdt op de verschillende afdelingen. Zoals bij goalsetting voor sales, waar het dan weer een grotere rol speelt. Idealiter wil je een soort van interne business intelligence bij de finance parkeren omdat de skillset gelijklopend zijn. Dit om de financing en de budgettering heel dicht bij de metrics te laten lopen. We kunnen het niet gebruiken dat iedere afdeling met zijn eigen versie van de waarheid komt. Dat is broodnodig als we straks serieus willen overkomen bij eventuele, latere kapitaalrondes.”


Welke hinder ondervonden jullie van de coronacrisis tot dusver?


Joris: “De instroom van nieuwe leads hangt voor ons deels af van de industry events, en die zijn gecancelled. Er zijn een paar hoogmissen die je niet volledig kan vervangen door online equivalenten. In klantenprofielen zijn we naar grotere organisaties aan het opschuiven dus het is sowieso al een langer en consistenter proces. Zonder corona hadden we verder gestaan in de Verenigde Staten en Azië. Momenteel komt ongeveer 50 procent van onze omzet van buiten Europa.”


Jonathan: “Wij zijn extreem digitaal gegaan. Sommige, nieuwe werknemers hebben het kantoor zelf nog niet gezien… De business an sich heeft wel niet echt geleden onder de coronacrisis. Misschien sommige niches maar cash is king natuurlijk. Projectgerelateerd werk kwam wel even on hold maar we zijn ongeveer 40 procent blijven doorgroeien, dat is mooi.”


Bieke: “Bij ons ligt het anders want de digital health heeft uiteraard een boost gekregen tijdens de coronacrisis. FibriCheck kende een significante internationale versnelling. Europese top centra ontvingen ons met open armen en FibriCheck werd het voorbeeld in de cardiologie van remote monitoring in deze crisis. Als innovatieve oplossing kregen wij hierdoor zeker de kans om volgende stappen te zetten. De grote accelerator is er maar we zijn benieuwd naar de evolutie in het volgend jaar. We zijn ervan overtuigd dat we nooit nog teruggaan naar het vroegere niveau. De vraag is natuurlijk welke normalisatie we zullen zien en waar we landen.”


Hoe moeilijk is het om als scale-up de juiste waardering te krijgen?


Jonathan: “Dat is niet eenvoudig, zeker als techplatform in deze tijden. We worden nu vooral beoordeeld op de future en discounted cashflow. Dus alles wordt op langere termijn uitgesmeerd. Wij hebben natuurlijk nog geen grote kapitaalrondes gedaan, dus een echte nood aan waardebepaling is er tot nu toe niet geweest. Op het moment dat het gebeurt, zullen we natuurlijk kijken naar bedrijven die goed op ons lijken. Wat doen andere spelers in ecosystems, hoe groot zijn ze, wat brengen ze op, welke revenue genereren ze…”


Joris: “De vraag luidt natuurlijk: wat is de juiste waardering? Ik geef je elke waardering als ik de rest van de term sheet mag schrijven. Een waardering is maar de helft van het werk. De beschermingsmechanismen die de investeerder inbouwt, zijn minstens even belangrijk. Als je een internationale investeerder vergelijkt met een Belgische… Die eerste is meestal veel agressiever. Een Belgische VC kan misschien lager waarderen maar wel vriendelijkere term sheets gebruiken.”


Bieke: “Dat volg ik helemaal. Ik vind het sowieso al raar als mensen spreken over hoge waarderingen maar niet weten welke liquidation prefs er in de term sheets worden opgenomen. Het is veel breder. Bij ons is het bijvoorbeeld veel complexer en moeilijker om daar een waarde op te plakken. Binnen het medisch domein moet je ook goedkeuringen hebben zoals de FDA-approval. Dat is van enorme waarde. Aan de hand van de value indicatoren weten wij of het de juiste investeerder is. Als de investeerder komt en vraagt hoeveel omzet we maken zonder naar de value indicatoren te polsen. Dan weten we dat het niet de juiste investeerder is voor ons. Voor de puur technologische business kan dat perfect, bij ons ligt het anders. En veel voorbeelden heb je niet in onze regio. In Amerika ligt dat heel anders maar dan spreken bedrijven soms over waarderingen die bedoeld zijn als één grote marketing pump.”


Joris: “De FDA-approval is de mooiste indicator die een medisch-georiënteerde business kan hebben, dat is een grotere indicator dan het verdubbelen van het klantenbestand. Voor de softwarewereld hebben we niet echt een equivalent hiervoor. Bij ons zit de proof of the pudding in the eating. Als de klanten die we beogen, intekenen bij ons dan zal het wel een goed product zijn. Die initiële tractie aantonen in de unit economics, dat is belangrijk.”


Jonathan: “Het is daarom ook niet onbelangrijk om die best practices goed op te volgen. Dat begint trouwens al bij het product en dat verandert eigenlijk niet in de loop van de tijd. Wat leveren bepaalde acties op en wat is de concurrentiële positie van andere ten opzichte van ons: welke investeerders neemt de concurrent aan boord en hoe financiert de concurrent de groei van de onderneming. Mede door die best practices wil je uitgroeien tot de referentie. In ons geval de intelinsight worden van de 21e eeuw.”