Signpost Group, marktleider van ICT voor onderwijs in de Benelux, kende een enorme stijging in omzet van meer dan 160 miljoen op acht jaar tijd. CEO Arne Vandendriessche leidt die groei in goede banen. Zijn verdere plannen? De positie van Signpost in Spanje en Frankrijk verder innemen door de buy-and-build strategie uit te bouwen met nog enkele acquisities op de planning.
Omzet: 185 miljoen; medewerkers: 250
Signpost Group is ICT-partner voor het lager, secundair en hoger onderwijs met een aanbod van hardware, software, digitale content en training. De groep bestaat uit vier bedrijven: Signpost zelf, bekend door de laptops die ze verkopen en actief in Spanje, Frankrijk en de Benelux; het softwarebedrijf Academic Software actief in bijna heel Europa; de uitgever Digitale Methode; en het kleinste is het telecombedrijf Academic Connect. Alle vier de bedrijven zijn bezig met het bezorgen van digitalisering aan scholen en studenten. Samen maken ze 185 miljoen euro omzet en zijn ze met ongeveer 250 werknemers.
Hoe ziet de finance organisatie eruit bij Signpost Group?
Arne Vandendriessche: “De bedrijven hebben allemaal een aparte finance organisatie met een CFO aan de top. Daaronder staat een finance manager met daaronder een aantal boekhouders. De hele groep samen omvat dus ongeveer 16 mensen die bezig zijn met het financiële gebied in de breedste vorm van het woord. Daarnaast is er ook nog een verhuurkantoor onder Signpost waar we laptops verhuren. En natuurlijk heb je daar wel een uitgebreide dienst voor nodig. Dat is niet hetzelfde als een laptop of een onderdeel dat wordt aangekocht, maar daar kunnen verscheidene zaken in mislopen, zoals onbetaalde facturen, onduidelijkheden bij de consumenten, etc. Daarom hebben we wel vier mensen die daar fulltime mee bezig zijn.”
Sterke groeispurt
Hoe zijn jullie de laatste jaren zo sterk kunnen groeien?
Vandendriessche: “Voor de laptops zijn we actief in Spanje, Frankrijk en de Benelux. In de Benelux zijn wij veruit marktleider door organische groei. In Frankrijk en Spanje daarentegen zijn we bezig met een buy and build strategie door acquisities zoals Campus PDI in Valencia. We zoeken daarbij bedrijven tussen de 10 en 50 werknemers die focussen op onze niche, zijnde ICT voor onderwijs. Voor die landen zijn dat geen grote bedrijven, maar de combinatie maakt ons meteen één van de grootste in dat land. In Frankrijk zijn we de markt nog volop aan het screenen. Verder is onze groei puur organisch. Die sterke groei is niet plots dit jaar gebeurd, maar het is al acht jaar zo dat we verdubbelen of meer dan verdubbelen. We willen geografisch de marktleider worden in onze niche, en niet verbreden naar sectoren. We zijn specialist in het onderwijs en willen ook zo gepercipieerd worden, vandaar die sterke focus. ICT-onderwijs is ook één van de snelst groeiende markten dus er is werk genoeg.”
Hoe wordt dat gefinancierd?
Vandendriessche: “Eigenlijk zijn wij een zeer moeilijk bedrijf om te financieren. We maken onze omzet op drie maanden tijd. De overige negen maanden van het jaar maken wij er veel minder, omdat we werken met het onderwijs dat in september en oktober opstart. Dat betekent voor ons wel dat wij per jaar zeven of acht maanden verlies maken als je puur kijkt naar onze P&L. In het begin was het zeer stressvol om pas in september geld te verdienen terwijl je wel al begint te werken in januari. Initieel hebben wij dus zeer goed moeten samenwerken met de banken om enerzijds kredietlijnen te voorzien in ons werkkapitaal om onze financieringsbehoefte op te lossen, en anderzijds gewerkt met factoring zodat onze facturen meteen uitbetaald werden en we dus onze cashflow konden optimaliseren. Ik denk dat we ongeveer 30 miljoen euro in kredietlijnen ter beschikking hebben. De maanden net voor september en oktober zijn voor ons de financieel moeilijkste.”
Betekende de groei van de laatste jaren ook een uitbreiding van het finance departement?
Vandendriessche: “Vroeger was het eigenlijk één bedrijf. We hebben het opgesplitst in een aantal bedrijven en op die manier zijn we beginnen te specialiseren. Een finance afdeling die puur bezig is met laptops verkopen en verhuren had bijvoorbeeld niet dezelfde moeilijkheden als het bedrijf voor software. We hebben die dus uit elkaar getrokken en gedecentraliseerd van één grote afdeling naar vier verschillende finance afdelingen. Natuurlijk overleggen de CFO’s wel met elkaar en wordt er nog veel samengewerkt, maar ze hebben wel allemaal een aparte P&L, businessplan en juridische entiteit. We zeggen altijd “alle vier de bedrijven moeten hun eigen broek ophouden” dus er wordt niet van het ene bedrijf naar het andere geld geschoven, maar wel kennis en hulp.”
Jullie zijn expert in de digitalisering van het onderwijs. Kan je die trend ook waarnemen in het finance departement?
Vandendriessche: “De twee grote bedrijven staan heel sterk in het automatiseringsproces. Er is hard gewerkt aan het automatiseren – van aankoop tot uitlevering – zodat er zo weinig mogelijk manueel werk verricht moet worden. Wijzelf hebben heel sterke platformen ontwikkeld en uitgebouwd die gekoppeld zijn aan onze vendoren en klanten waardoor er van geen enkel product nog een factuur ingeboekt moeten worden en alles zo goed als automatisch verloopt. Mochten we dat niet doen zouden de finance teams veel groter moeten zijn. We proberen in het hele bedrijf lean te blijven, waardoor we 185 miljoen omzet met slechts 250 werknemers kunnen waarmaken. Door de grootte van ons bedrijf hebben we natuurlijk veel data, zeker op financieel vlak. We maken veel dashboards en gebruiken PowerBI waardoor je op elk moment on the spot kan zien hoe het staat met de financiële situatie, wat natuurlijk wel logisch is voor een IT-bedrijf. We breiden niet enkel uit met overnames, maar willen ons softwareplatform ook exporteren naar Australië, Canada en Amerika omdat we merken dat we toch wel recepten hebben die in andere landen nog niet bestaan. Zeker ook om die reden is data analyseren en visualiseren een groot focuspunt voor ons.”
Is het tot nu toe een makkelijke evolutie geweest om iedereen mee te krijgen in het digitaliseringsverhaal?
Vandendriessche: “Acht jaar geleden waren de pioniers mee, maar de grote groep nog niet wat compleet normaal is. Nu is de mindset wel volledig in onze richting aan het evolueren. De coronacrisis heeft daar een extra duwtje gegeven. Daar komt wel bij kijken dat de verkoop niet goed ging tijdens de crisis en dat de software serieus wat slagen heeft gekregen. De scholen waren toen ook gesloten, waardoor het niet mogelijk was om aan hen te verkopen. Dus de mindset zat goed, maar de verkoop in Europa niet.”
Cyclisme en onvoorspelbaarheid
Het budget- en forecastproces is waarschijnlijk heel belangrijk bij jullie. Hoe ziet dat er precies uit?
Vandendriessche: “Absoluut. Cashplanning is voor ons zeer belangrijk, zeker toen we begonnen omdat we moesten kunnen inschatten wanneer we zonder cash gingen vallen. We maken daarom steeds onze cashflowplanning op om die dan met de bank te bespreken zodat het opgevangen zal worden als we in een dip belanden. Daarnaast hebben we in ons bedrijf nooit dividenden uitgekeerd, maar we investeren er steeds opnieuw in.”
Zijn er nog andere uitdagingen waar de finance afdeling mee bezig is?
Vandendriessche: “Ons voorraadbeheer vormt zeker een uitdaging door het onvoorspelbare, grillige gedrag van onze klanten. Laat ik het aan de hand van een voorbeeld uitleggen. Wij kopen licenties in bij verschillende softwarehuizen, bijvoorbeeld in Amerika. Als we er daar 1000 inkopen weten we nooit zeker of we ze allemaal zullen verkopen aan hogescholen. We kennen het aantal studenten wel maar sommige studenten kopen niet. Daarom zijn onze voorraden op licenties grillig en onvoorspelbaar wat zeker wel een moeilijkheid is. Iets makkelijker te visualiseren misschien zijn de supply chain storingen die veroorzaakt werden door corona. De voorraadcyclus was volledig verstoord waardoor we laptops 12 maanden voor de verkoop al moesten inkopen. Dus we moesten 12 maanden op voorhand dat aantal al kunnen inschatten terwijl we nog geen enkele bestelling hadden. Zo hebben we dus moeten beoordelen wat de evolutie was in de markt, wat natuurlijk een risico is. Dat risico is nu wel wat voorbij. Pre-covid duurde het 3 tot 4 maanden voordat een laptop hier was, tijdens corona 12 maanden en nu zitten we terug op 5 maanden. De situatie is in onze sector dus gelukkig aan het normaliseren.”
Operatie volgt finance
Wat zijn jullie belangrijkste KPI’s?
Vandendriessche: “De vier bedrijven hebben elk hun eigen KPI’s. Voor Signpost kijken we naar de penetratiegraad van laptops in het secundair onderwijs in de markten waar we aanwezig zijn, dus Frankrijk, Spanje en de Benelux. In Frankrijk en Spanje heeft meer dan 80% van de leerlingen geen laptop in de klas. Hier in Vlaanderen is dat natuurlijk anders. We stemmen ons businessplan af op wie nog geen laptop heeft in de klas en daarbovenop maken we een inschatting van het aantal laptops dat vervangen moet worden. Daarbij kijken we ook naar onze marktcijfers van de voorbije jaren, en op die manier stellen we ons businessplan op. In het softwarebedrijf is het anders. Momenteel zijn er 700 000 studenten die op ons platform zitten. Het doel is om tegen 2024 te groeien naar 2 miljoen studenten. Digitale Methode zit ook nog anders in elkaar. Dat is een slim platform met content, meer specifiek een digitale uitgeverij die boeken vervangt. Laptops zijn steeds meer aanwezig in de klas maar daar komen nog alle fysieke invulboeken bij. Dat wordt te veel voor de studenten, invulboeken zijn niet meer van deze tijd en het kostenplaatje wordt te groot voor de ouders. Zij vragen zich dan ook af waarom er nog papieren boeken nodig zijn. Daarom hebben we dus een digitaal platform ter vervanging. In september 2022 is één derde van alle secundaire scholen in Vlaanderen van start gegaan met één van onze methodes. Tegen 2024 willen we zeer graag evolueren naar 100 000 studenten, of één vierde van alle Vlaamse studenten die niet meer (volledig) met die invulboeken werken maar overgaan naar ons platform.”
En tot slot, hoe ziet de toekomst van de finance functie eruit?
Vandendriessche: “Momenteel vragen we ons af of we alles centraal moeten houden met de overnames. Op dit moment zit elk finance team nog in België. In Spanje hebben we wel al redelijk wat werknemers en draaien we 8 tot 9 miljoen omzet, dus daarom denken we erover na om een stukje te decentraliseren. Beide manieren kunnen juist zijn, dus met het advies van onze ervaren Raad van Bestuur zullen we inschatten wat de juiste keuze is voor Signpost.”
Biografie
Arne is acht jaar CEO van Signpost Group. Daarvoor was hij zelfstandig marketeer voor enkele kleinschaligere IT-bedrijven en start-ups in Gent. Eén daarvan was Signpost. In die periode was Signpost nog een stuk kleiner en deed het ongeveer 1,8 miljoen omzet. Arne is zich blijven inkopen in het bedrijf en heeft het bedrijf mee omgevormd tot wat het nu is.