Sterke focus op rentabiliteit en werkkapitaal bij Xandres


In een finance-organisatie van drie medewerkers voor een omzet van ongeveer 22 miljoen euro gaat CFO Jarno Devedeleer om met de (contemporaine) uitdagingen van een Belgische modeketen. De rol van werkkapitaal, de eisen van een groepsstructuur en de bewustwording van processen en systemen zijn daarbij alledaags. “Damartex heeft een duidelijk geloof in het merk Xandres en het potentieel ervan. Het is de bedoeling om het merk sterker te maken en geografisch uit te breiden.”


Belgisch modehuis Xandres is een van de meest authentieke Belgische modemerken die nog altijd in menige Vlaamse stadcentra te zien zijn. Het merk kiest nog altijd voor een bewuste visibiliteit via zijn flagshipstores in de hoofdsteden maar gaat zich ook telkens meer aanbieden in multimerkwinkels en, hoe raadt u het, online. Het hoeft niet gezegd maar de non-food retailsector staat de laatste jaren, door verschillende invloeden, onder druk. Dat werd door de komst van COVID niet beter… Voor alleenstaande (familie)bedrijven in die sector is dat een bittere pil om te slikken. Vijf jaar geleden werd Xandres echter deel van het Franse Damartex. Damartex is beursgenoteerd en vooral gekend door haar merk Damart, dat ook in ons land sterk aanwezig is. Daarvoor was Xandres jarenlang een familiebedrijf in handen van founder Isabelle Santens. Door het opgaan in een grote groep onderging de business, en ook de finance, enkele grote veranderingen. Het deel uitmaken van een grotere groep zorgt, bij monde van CFO Jarno Devedeleer, op dit moment wel voor een solide financiële basis.


Hoe hebben jullie die overname ervaren als finance?


“We zijn sinds vijf jaar bij Damartex en hebben de laatste twee à drie jaar stevig werk gemaakt om Xandres als bedrijf performanter te maken. We hebben een FTE-reductie gekend maar zitten nu op een juistere personeelsbezetting en staan klaar voor een nieuwe groei. We bekijken nu vooral de volgende stappen: rentabiliseren en optimaliseren vanuit het idee ons waardevolle merk internationaal te laten doorbreken en niet enkel rendement te gaan zoeken.”


Op welke manier zorgt Damartex in deze huidige omstandigheden voor kansen en support?


“Met onze collecties die we uitbrengen zitten we altijd in een heel zwaar voorfinancieringsverhaal. De zomercollectie wordt bijvoorbeeld geleverd in november en uitgeleverd aan onze shops en partners in december en januari. Dat stuk trekt zich dus pas tijdens de zomermaanden recht. Voor die voorfinanciering doen we een beroep op cash pooling, dit laat ons toe te focussen op onze klanten en onze markt. Elk seizoen heeft met andere woorden een financieringscyclus van om en bij de 9 maanden.”


Wat is de strategische positionering sinds de overname van Damartex?


“Damartex heeft een duidelijk geloof in het merk Xandres en het potentieel ervan. Het is de bedoeling om het merk nog sterker te maken en geografisch uit te breiden. We werken daarvoor op drie pistes: onze partners-multimerkwinkels, onze eigen flagshipstores, en onze digitale strategie. De webshop hebben we enorm zien groeien tijdens de pandemie. Waar we vroeger eerst vanuit de winkels dachten, heeft de pandemie dit model volledig omgekeerd en denken we nu voor de groei vanuit digital first.”


Hoe ziet de toekomst van de winkels eruit?


“Het openen van eigen winkels op dit moment valt heel moeilijk te rentabiliseren. Alle winkels zijn in eigen beheer in panden die we huren. Die zullen we ook behouden want we willen het merk in zijn hoedanigheid ook blijven promoten op de juiste plaatsen. Hoewel dat een zware kostenpost is, blijft het belangrijk dat de mensen de collectie, uitstraling en service van ons merk kunnen ervaren. Dit moet, mee met de kwaliteit en de perfect fit, de meerprijs die je betaalt ook verantwoorden. We zijn op dit moment concreet met plannen voor het buitenland bezig, zoals in Nederland, maar ook in Duitsland ligt een grote markt voor ons klaar. Geografische expansie moet voor het merk Xandres mogelijk zijn. Afhankelijk van de pandemie moeten we kijken op welke manier we hier het best op kunnen inspelen maar die groei willen we absoluut nemen. Online of via grotere multimerkwinkels. Daarnaast mogen we ook marketplaces, de ‘Zalando’s’ van deze wereld, niet uit het oog verliezen.”


Hoe ziet het uitgaveplaatje van Xandres eruit?


“Behalve de cost of sales en de winkelpanden is er ook een personeelskost verbonden aan de winkels. Net omdat we aanwezig willen zijn op de belangrijke plaatsen, heeft dat een prijskaartje. Met de digitale componenten (webshop, Instagram, etc.) kunnen we nu natuurlijk een beetje verschuiven. Daarnaast hebben we ook nog altijd een stuk overheadbasis, waaronder de volledige collectie-ontwikkeling in België. Het design, de sampling, het patroonwerk, het doorpassen, … Dat is iets dat we niet uit handen zullen geven want daar zit net de differentiërende factor in. De productie verloopt al geruime tijd in het buitenland. De knowhow is er sterk geëvolueerd waardoor we hier in België niet meer kunnen concurreren, zowel op het vlak van kwaliteit, snelheid als loonkost.”


Hoe ziet de finance-organisatie erop vandaag uit bij Xandres?


“Behalve mezelf als CFO zijn er twee medewerkers op finance accounting waarbij iemand de boekhouding voert en de maandelijkse afsluiting, en iemand die zich bezighoudt met de aankoopfacturen en betalingen. Daarnaast is er nog een controller aanwezig die de rapportering doet, ondersteuning biedt bij business cases en allerhande analyses uitvoert. We runnen vandaag dus ongeveer 22 miljoen euro omzet met 3 mensen, wat op zich goed is. Anderzijds ervaren we nog niet te veel druk wat betreft rapportering naar de groep toe. Hoewel we wekelijkse omzetcijfers rapporteren en maandelijks afsluiten, moeten we per kwartaal rapporteren naar de groep. Door de pandemie is de verhoogde focus naar onze financieringsstructuur er wel gekomen. Zo’n gebeurtenis laat je beseffen wat er allemaal binnenkomt én buitengaat. Net daarom hebben we de organisatie ook meer bewust gemaakt van cashplanning.”


Krijgt werkkapitaal veel aandacht?


“Zeker, daar hebben we het laatste anderhalf jaar sterk de focus op gelegd. We hebben onze voorraad met +/- 25 procent laten zakken en dat heeft de rentabiliteit op korte termijn zeker geholpen. Waarom hebben we dit gedaan? Ons product heeft een levenscyclus van ongeveer zes maanden. Als fashionbedrijf is onze collectie, behalve onze essentials, nooit doorlopend over de seizoenen heen. Wat je nu in de winkels ziet hangen, is volgend seizoen anders. Dan hebben we nieuwe kleuren en nieuwe prints. Je hebt altijd toppers en floppers in een collectie. En van de toppers heb je er vaak te weinig en van de floppers net te veel. Als je te veel hebt van de volledige collectie dan bekoop je dit, zelfs al heb je een goede verkoop, op de eindrentabiliteit van de collectie dubbel en hard. Daarnaast is er ook de kant van de leverancier in dit verhaal, want de betalingstermijnen zijn relatief kort. Omgekeerd moeten we naar onze partners-multimerkwinkels wel flexibel zijn en de betalingstermijnen ‘tijdelijk’ durven uittrekken omdat we hen ook proberen te ondersteunen. We zitten daar in een partnershipmodel waarbij we de vijs niet te hard mogen aandraaien. We willen immers niet dat we partners of consumenten verliezen … We moeten dus vooral samen door deze crisis geraken.”


Welke rol kan finance spelen in het doen slagen van een collectie?


“Ik heb bij aankomst bij Xandres een kleine organisatie voor data-analyse opgezet vanuit een onafhankelijke rol. Die bepaalt een framework waarbinnen we zaken gaan doen en volgt dat ook op. Dat zit niet zozeer op finance- maar op organisatieniveau. Het zit bij de CEO en mij. Finance kan een goede tandem vormen met bijvoorbeeld de creatie-afdeling door de nodige data en analyses aan te reiken. Gebaseerd op cijfers en ratio, zonder in te boeten aan de creativiteit die absoluut noodzakelijk is. Daardoor kan de creatie-afdeling zich focussen op trends en haar creativiteit maximaal inzetten, ten gunste van het merk en de omzet. Wij moeten blijven inzetten op trends die nog niet vaststaan tijdens het creatieproces. Wij kunnen een toegevoegde waarde creëren door inzichten en advies te geven binnen een vooraf bepaald kader. Een win-win voor Xandres. ”


Een bewuste keuze?


“Ja. Des te meer door de Covid-crisis moeten we in scenario’s kunnen denken en keuzes afwegen. Daar is een goede voorbereiding essentieel van. Wat al jaren een vaststaand gegeven was, kan er nu helemaal anders uitzien. Daarom is scenario-analyse vanuit organisatie-standpunt onontbeerlijk. Nu brengen we meer structuur en zoeken we het evenwicht tussen puur ondernemerschap en de richting van de business door budgetten en doelstellingen te bepalen. We zijn veel bezig geweest met het nagaan van hoe kunnen we keuzes gaan onderbouwen, want fashion is inspelen op trends die nog niet vaststaan.”


En dat heeft ook een belang naar voorraadbeheer?


“Ja, want onze voorraadlogistiek is uitbesteed aan een logistieke partner. Ook daar creëren we de bewustwording om ook stil te staan bij bijvoorbeeld een extra levering aan B2B-klanten (multimerkwinkels). Als we een extra levering doen, loopt dat snel tot enkele duizenden euro extra kosten op. Vroeger werd die vraag minder gesteld vanuit service-oogpunt. Begrijpelijk maar we moeten die reflectiebeweging wel hebben en ook de vraag stellen of we die kost ook kunnen ophalen.”


Hoe ziet u de toekomst zelf tegemoet als CFO?


“In de huidige coronacrisis is het niet makkelijk maar ik ben wel positief. We kunnen onze focus immers verdelen. Aan de ene kant zijn we bezig met de crisis en gebruiken we de steunmaatregelen waar mogelijk maar anderzijds kijken we ook naar de internationale groei die we willen waarmaken. Dit terwijl veel andere organisaties in onze sector vooral de vraag stellen: “hoe moeten we uit deze crisis komen?”. Die crisis is er ook bij ons, dat is een realiteit maar we denken ook verder en blijven positief ingesteld als merk en organisatie.”


Tot slot, hoe staat het met jullie digitale agenda?


“Onze interne ERP is op maat gemaakt en is sterk productie- en artikelgedreven. Boekhoudkundig werken we met éénzelfde pakket in de groep. Onze rapporteringsomgeving mogen we wat meer agile maken, het is nog te veel flat reporting en er moet meer dynamiek in komen. We beseffen echter dat we niet de middelen en structuur hebben om een zware ERP nu binnen te brengen en dat hoeft misschien ook niet voor onze organisatie. We kijken nu vooral naar de architectuur en een eventuele benadering van het beste van beide werelden. We zijn nog niet volledig omnichannel met de winkel- en webvoorraad. In de toekomst willen we ook stock in de winkel perfect laten aandienen voor het online segment. Vooraleer we aan onze systemen raken, moeten we wel weten waar de positieve punten en de risico’s liggen. Een voordeel is dat ik als CFO ook head of IT ben. Een ander belangrijk onderdeel in digitalisering is master data. Het is wel zaak om ook bewustwording te creëren bij iedereen wat de effecten zijn van artikelen in ons systeem te verwerken. Tien jaar geleden speelde dat niet maar nu is het wel belangrijk dat de artikelen op de juiste manier in het systeem staan én ook online komen, liefst zonder manuele interventie. We moeten dus meer vanuit processen en systemen werken. Bij een organisatie die daar minder mee bezig is geweest, duurt dat wel even.”