Straks een derde softwarerobot voor AZ Maria Middelares?


RPA is geen nieuwkomer in de lijst van technologische ontwikkelingen in finance maar lijkt straks wel niet meer van het toneel weg te denken. Daar is ook de finance-afdeling van AZ Maria Middelares, onze allereerste organisatie in deze episode, rotsvast van overtuigd. “Het is vanuit de innovatiecultuur dat we bottom-up zijn gaan nadenken over de mogelijkheden van RPA. Ondertussen hebben we de ambitie om in 2021 onze derde softwarerobot aan te schaffen”, zegt CFO Frederik Coussée.


Hoewel CFO Frederik Coussée het niet graag zo onder woorden brengt, telt het Gentse AZ Maria Middelares op vandaag 631 bedden. “Het is nog een oude manier om aan te duiden hoeveel beweging hier is”, lacht hij. “De intensiteit in onze organisatie is natuurlijk een stuk toegenomen door Covid-19 en de verblijfsduur bijgevolg korter. Eigenlijk zijn we geen ziekenhuis maar een innovatief interventiecentrum, met een omzet van 320 miljoen euro en met bijna meer dan 2.000 mensen die hier dagelijks hun boterham verdienen. De finance-organisatie is opgesplitst in drie teams: een facturatiedienst, de boekhouding en dienst financieel beheer.” AZ Maria Middelares maakt deel uit van het E17-ziekenhuisnetwerk en heeft tegelijk een nauw partnership met het ziekenhuis van Deinze. “Door de samenwerking met het ziekenhuis van Deinze pionierden we al een beetje in het netwerkverhaal van ziekenhuizen door op kleine schaal een verregaande samenwerking te hebben. Dit ook met een zijsprong naar ons RPA-verhaal, want voor een klein, autonoom ziekenhuis zoals dat van Deinze, is het onbegonnen werk om met eigen cases te starten. Zij hebben noch de schaal, noch de middelen om met RPA te experimenteren. Het heeft voor ons de mogelijkheden geboden om de ideeën, inzichten en expertise, dat wij en cours de route hebben opgebouwd in ons RPA-traject, te implementeren bij de collega’s in Deinze.”


Wat was de grote drive om met RPA te starten?


“Het is vanuit de innovatiecultuur die we ambiëren dat er drie innovatiecellen in het leven zijn geroepen. De bedoeling van die innovatiecellen is om bottom-up innovatieve ideeën van de mensen op de werkvloer te capteren. Zo krijgt iedereen de kans om zijn/haar idee te pitchen, niet alleen interne medewerkers maar ook externen kunnen dit. Het spreekt voor zich dat, in onze organisatie, in eerste instantie de focus op het medisch en zorgtechnisch verhaal is gelegd. Toen we natuurlijk ook zelf de kans kregen om actief te participeren in deze innovatiecellen heb ik mijn mensen er meteen op attent gemaakt. Er werden immers budgetten vrijgemaakt om de pilootprojecten te ondersteunen, dus hebben wij ook meteen gekeken om de vertaalslag te maken naar het niet-zorgdepartement. Toen we hoorden over de kracht van RPA zijn we meteen gaan kijken over de mogelijke toepassingen in finance. Zo is de bal aan het rollen gegaan. We hebben ons project uitgeschreven, gedocumenteerd en zijn de interne budgetten gaan losweken om één proces te digitaliseren. Een proces dat in het verleden volledig manueel verliep.”


Welk proces was dat?


“Het betalingsproces van de patiënten. Wij werken in de boekhouding en het debiteurenbeheer met SAP. Die software biedt ons al heel wat mogelijkheden om bepaalde processen te gaan automatiseren maar, net omdat het nogal een vrij robuust pakket is, het is niet eenvoudig om bepaalde processen op maat van een individueel ziekenhuis te gaan tunen. Het systeem kan daarom bepaalde inkomende betalingen, van Nederlandse patiënten of met verkeerde mededelingen, niet meteen matchen in SAP. Van zodra een punt of komma ontbreekt tegenover de factuur, kan ons systeem dat niet plaatsen. Dat resulteerde in een manuele restverwerking van ongeveer 200 facturen per dag. Die restverwerking was goed voor een bijna, voltijdse job op de debiteurendienst. Toen we dat proces zijn beginnen inspecteren, bleek het perfect in aanmerking te komen voor automatisering met behulp van een softwarerobot. Zo leerden we meteen dat we een complexe, repetitieve en administratieve handeling op vlotte wijze konden gaan digitaliseren. Van zodra het proces werd geïnstalleerd hebben we ook vastgesteld dat de robot er slechts 15 minuten per dag voor nodig heeft om ongeveer 95 procent van die facturen te verwerken. Er blijft nu nog slechts een restfractie van over. De heel complexe patiëntenfacturen…”


Hoe heeft u die bewuste medewerker uitgelegd dat een robot het werk kwam overnemen?


“Toeval wil dat de bewuste dame kort na het uitrollen van het eerste RPA-project met pensioen is gegaan. De dame hebben we bijgevolg kunnen vervangen door een process analyst. Die persoon is meteen beginnen kijken naar andere processen die in aanmerking konden komen voor digitalisering en RPA. Het RPA-traject hebben we natuurlijk ook positief gekaderd. Door de vele manuele, administratieve handelingen in het verleden hebben onze mensen te weinig tijd gehad voor andere zaken die wel erg belangrijk zijn, zoals een goede dienstverlening voor onze patiënten. Door dat proces te gaan digitaliseren komt er ruimte vrij om meer tijd te gaan investeren in mensen die bijvoorbeeld betalingsproblemen hebben. We hebben altijd duidelijk gesteld dat het in eerste instantie niet zou gaan om snoeien in het personeelsbestand. De ambitie is om naar een hoger kwaliteitsniveau te gaan met hetzelfde team.”


Hoever staat finance op dit moment met RPA?


“In het laatste anderhalf jaar zijn we geëvolueerd van één softwarerobot, waarbij we na de eerste case ongeveer 15 minuten van de rekenkracht konden gebruiken, naar twee softwarerobots die 24/7 werken. Dit zijn zowel kleinere als grotere processen die heel repetitief zijn. Anno 2021 hebben we de ambitie om een derde softwarerobot aan te schaffen. We hebben nu ook van de gelegenheid gebruik gemaakt om te kijken naar het type van de robot. Open source toepassingen zijn niet duur maar om een proces te digitaliseren, moet je over vrij sterke programmeerskills beschikken. De nieuwe softwarerobots zijn duurder maar naar gebruiksgemak en naar het bepalen van parameters veel toegankelijker en laagdrempelig. We proberen de gap tussen proceseigenaar en de persoon die het proces digitaliseert, zo klein mogelijk te houden. Alle zaken moeten we immers ook onderhouden. Als we verplicht worden om naar een nieuwe versie van SAP over te stappen dan moeten we onze eerste twee softwarerobots volledig herprogrammeren. De robot is in die zin niet slim als er iets wijzigt in het proces.”


Gaat het initiëren van RPA ook over de grenzen van finance?


“Ja, een mooi voorbeeld is de samenwerking met de dienst biotechniek. Dat ligt volledig buiten onze scope. De dienst is verantwoordelijk voor het correct functioneren van de medische apparatuur in het ziekenhuis, gaande van een elektronische weegschaal tot hart-longmachines en operatietorens. De toestellen moeten conform de verwachtingen functioneren en als er defecten zijn, gaat de dienst in eerste instantie het probleem analyseren en oplossen. Als dat niet lukt, treedt het in overleg met de leverancier. Heel belangrijk hierin is het jaarlijks onderhoud van de apparatuur. Elk toestel moet daarom gekend zijn en geïnventariseerd, maar kent ook een preventief onderhoud om de levensduur maximaal te benutten. De mensen van de firma verklaren dan op erewoord dat zij op die dag in het operatiekwartier dat apparaat hebben nagekeken. Alles moet gedocumenteerd worden in functie van accreditatie en naar overheidsinspectie toe. Dat is een puur, administratieve taak. We gaan daarom elk toestel documenteren en in ons DMS archiveren. Natuurlijk vormen 100’en toestellen en tientallen leveranciers, met een verschillende communicatie, een groot werk. Dit naar verwerking uit de communicatie, het stockeren, lokale opslag in SAP, … Onze biotechniekers zijn liever bezig met de herstelling in plaats van met de administratieve handelingen. Zo zijn we erin geslaagd om het proces maximaal te gaan digitaliseren waardoor er op vandaag amper nog manueel werk aan te pas komt.”


Wat leert RPA over de stappen die men neemt in een proces?


“Heel veel, want als je start met een RPA-traject teken je het volledig proces uit. Door onze case met de biotechniekers zijn we vanuit de procesanalyse ook gaan realiseren dat het proces veel eenvoudiger kan. Initieel kopieerden wij alle manuele processtappen maar na verloop van tijd zagen wij dat dit een ongelooflijke omweg was om het document opgeladen te krijgen in SAP. We losten het op in veel minder processtappen terwijl dit onze medewerker vroeger veel meer manuele handelingen zou hebben gekost. Je moet dus niet klakkeloos de ‘as-is’ kopiëren. Je moet het proces zelf in vraag durven stellen en goed nadenken of de gekende stappen ook wel zo effectief zijn in een digitale omgeving. En daar spelen de medewerkers een belangrijke rol in. Zij beheersen het proces dat geautomatiseerd wordt. Dus de intrinsieke motivatie bij de medewerkers vormt een enorm grote stap in de succesratio van RPA. En je moet natuurlijk de afweging maken of het proces voldoende groot én repetitief is want anders is het sop de kolen niet waard. De collega’s in een kleiner ziekenhuis zouden die opstartkost niet maken voor pakweg 20 facturen maar, en dat is het leuke aan RPA, als je zelf voldoende belang en schaalvoordeel hebt, kan je vooruit zonder afhankelijk te zijn van monolitische softwaresystemen die traditioneel niet openstaan voor maatwerk op vraag van individuele klanten.”


Welk governance model hanteren jullie?


“In eerste instantie beheren we de softwarerobots binnen de finance met eigen mensen. Naarmate er meer routineprocessen en RPA-toepassingen beginnen te draaien, lonken we toch naar IT om de duurzaamheid van de processen te borgen.”


Met welke RPA-vraagstukken worden jullie nog geconfronteerd?


“We krijgen de vraag om ook bepaalde processen in patiëntendossiers te gaan digitaliseren. Voor een financieel-administratief departement is dat wel een te grote verantwoordelijkheid, aangezien het over patiëntengegevens en medische data gaat. Daar willen we onze vingers liever niet aan verbranden. Vandaar dat we vinden dat het IT-departement hier de lead moet nemen. RPA werkt inspirerend, de collega-departementen zijn er ook van op de hoogte en bestuderen ook het potentieel van RPA maar dan valt het natuurlijk helemaal niet meer binnen onze scope. IT zou hier de lead moeten nemen hierin. Het heeft een eigen ontwikkeld, medisch patiëntendossier en is er in-house mee vertrouwd. Het beheerst ook de backbone, kent de historiek en weet welke softwarepakketten eraan verbonden zijn. Wij voelen ons er dus niet zo comfortabel bij als wij hier zouden moeten interveniëren. We willen wel mee nadenken en expertise delen maar zouden niet graag een interpretatiefout maken, bij gebrek aan inzicht… Als er iets verkeerd zou lopen met medische data, heeft het misschien verregaande gevolgen. Daarom is het belangrijk dat je zelf inzicht hebt in de processen die je wil digitaliseren.”


Jullie procesanalist fungeert nu vanuit finance. Moeten we hem straks niet in IT plaatsen?


“Dat zal de toekomst moeten uitwijzen. We zijn natuurlijk op eigen kracht en middelen ons vanuit de finance gaan verdiepen in het RPA-verhaal. Vroeg of laat vermoed ik wel dat de expertise gaat verhuizen vanuit het financieel departement. Vooral in het programmeren van de robot en de procesanalyse. De vraag luidt natuurlijk wat het risico is voor finance als onze collega, die we historisch hebben opgeleid in finance, de opdracht krijgt om elke dag bezig te zijn met het medisch dossier. Komt finance dan niet achteraan in de rij?”


Hoe schat je de evolutie van RPA in uw organisatie in?


“Positief. Het feit dat we de kans krijgen om opnieuw te investeren in een derde softwarerobot betekent dat we die weg kunnen blijven bewandelen. Het vindt stap voor stap verder ingang in onze organisatie. Vanuit de filosofie dat we nu meer aandacht kunnen besteden aan processen waar we voordien geen tijd voor vonden maar die de kwaliteit van onze dienstverlening wel naar boven kunnen helpen. Het is goed dat we die opnieuw ter harte kunnen nemen.”