The Next and Beyond, vaart uw finance-organisatie mee op de corona-accelator?


Op de CFO Top op donderdag 11 februari laat Marc Hérlant, partner bij EY Parthenon – Strategy and Transaction, zijn licht schijnen op de Next and Beyond: a strategy for the new normal. Voor welke uitdagingen staat de finance organisatie straks en hoe kan het zich best voorbereiden? “Onze bedrijven zijn kwetsbaar maar moeten zich ook voorbereiden op de situatie na de covidcrisis. Daarom hebben finance-organisaties een resilience framework nodig.”


Finance organisaties hebben niet alleen nood aan een strategie om door de coronaschok te navigeren maar ook om de uitdagingen erna het hoofd te kunnen bieden?


“Absoluut. We zijn door een schok gegaan maar we moeten ons realiseren dat de echte schok nog zal komen. Er zijn immers twee dimensies in dit verhaal: hoe kunnen we ons de komende 2 à 3 jaar wapenen en onze resilience verhogen en hoe moeten we onze strategie aanpassen om straks nieuwe opportuniteiten te exploiteren. De realiteit leert ons dat veel bedrijven maatregelen treffen om de huidige problematiek aan te pakken maar resilient blijven op de lange termijn vraagt veel aanpassingen, zoals het continu bevragen en aanpassen van de strategie.”


Hoe implementeren ze die continuïteit?


“Veerkrachtig zijn, is het continu tactische afwegingen maken. Bedrijven moeten begrijpen waar ze meer kwetsbaar zijn. Daarom is er een resilience framework nodig om op systematische manier maatregelen te treffen. Een basket gevuld met: mensen productief houden, liquiditeiten verzekeren, operationele leveranciers hebben… De finance-organisatie moet agile zijn om met aanpassingen in een snel veranderend economisch klimaat om te kunnen gaan. De vraag stellen of we naar een volgende vorm voor e-commerce en afstandswerken kunnen? En daarnaast moeten we ook anders kijken naar samenwerkingen en partnerships. Er komen andere zaken waarmee bedrijven rekening zullen moeten houden, zoals de awareness voor social responsability. Bedrijven die in deze omstandigheden het spel niet snel spelen, zoals ook met climate, kunnen hun imago beschadigen. En dat gaat heel rap. Behalve economisch is ook zijn houding naar klanten en leveranciers van groot belang. De komende 2, 3 jaar moet sterk werk gemaakt worden van deze zaken maar tegelijk moeten finance-organisaties ook nadenken: wat komt erna? Met alleen een response-to-the-crisis hebben ze niet genoeg. De toekomstige uitdagingen aanpakken, zoals hoe markten evolueren en hoe ze er tegen dan uitzien, is heel belangrijk. De finance-organisatie die we wensen te zijn, moeten we nu voorbereiden.”


Leren finance organisaties uit de vorige crisissen?


“Ja en neen. Men leest vaak, we leren niets van de crisissen… Dat is volgens mij niet waar. We leren er zeker van maar het probleem is dat een crisis altijd onverwacht én onbekend is. Sinds de jaren ’60 bestuderen we al de probabiliteit van gebeurtenissen en dat gebeurt ook met een zekere doeltreffendheid. Maar een crisis is een ‘onbekende onbekend’. Net zoals de financiële crisis is ook deze crisis volledig onverwacht. Hoewel wetenschappers ons waarschuwden over de waarschijnlijkheid van ‘een’ virus kon niemand de wereldwijde economische impact voorspellen. In die zin leren we dus wel uit vorige crisissen maar geen enkel bedrijf is bestand tegen een plotse turn-of-events. De zaken die we leren passen we wel degelijk toe, maar het beschermt ons daarom niet tegen volgende crisissen. In zekere zin ben je wel voorbereid op het voorspelbare scenario, maar niet op het onvoorspelbare. Zoals je nu ziet met de veranderende werkomstandigheden, zoals het telewerk of working @ home.”


Wat is de ‘new normal’?


“Die vraag wordt vaak gesteld. Zijn er fundamentele veranderingen door de crisis? Ja, maar daar komt de grote impact niet van. De grootste impact komt door de acceleratie van trends die al bestonden maar nog niet op volle snelheid kwamen. Ik verwijs opnieuw naar telework. De crisis is een acceleratie geweest voor platformen als MS Teams en Zoom. Die bestonden immers al voor de crisis. De SARS-epidemie in 2003 is de grote accelerator geweest van de e-commerce en de breakthrough van Alibaba. China heeft toen ook een aantal belangrijke zaken rond e-commerce veranderd. Dat heeft een globale impact gekend en is de aanstoker van de global trade. Dat was niet anders na de bankencrisis van 2008. Die was een accelerator van de shared economy, denk maar aan Uber en Air BnB. Een crisis vormt vaak een accelerator voor bestaande trends. Dat is nu niet anders. Denk maar aan de shifting economic power naar China en Azië en de globalisatie. En ook climate change, digitalisering, demografie, social changes en urbanization worden geaccelereerd.”


Het is dus een essentiële taak voor finance-organisaties om die opportuniteiten te zien en in te schatten?


“Ja, maar dat zorgt ook voor problemen. Tijdens de eerste schokgolf van corona hebben veel bedrijfsleiders meer aandacht gehad voor het operationele. Daarna werd de focus gehouden op resilience voor de volgende 2 à 3 jaar. Als consultant zie ik echter te weinig finance organisaties pro-actief gaan nadenken over de volgende uitdagingen en opportuniteiten. Met het risico dat je te laat komt. En kom je te laat, dan gaat een concurrent met het succes lopen. Ik kijk bijvoorbeeld naar de retailsector, gaan we straks naar een mixed-economy van e-commerce en shop? We experimenteerden de laatste jaren ook enorm maar welke lessen trekken we eruit? Volgens mij zijn de finance organisaties nog té gericht naar de eerste jaren maar we moeten ons realiseren dat we nu moeten handelen. Het zal immers enkele jaren duren om een model uit te bouwen en om klaar én kredibel te zijn op de markt. Hoe langer we die keuze uitstellen, hoe meer we investeren in een model dat straks geen toekomst meer heeft. Rendement is daarbij zeker één van de parameters maar nog meer moet je succesvol kunnen zijn. Zien waar het voordeel ligt: intellectuele eigendom, knowhow, kennis, footprint, klanten, leverancier, … Al die productenfactoren kunnen een unieke combinatie zijn. Nog meer dan pakweg eigenaars van onroerend goed voor B2B. Welke rentabiliteit is er straks voor hen weggelegd? Als mensen meer van thuis werken? Dus: hoe kan ik het kaf van het koren scheiden?”


Van next to beyond is niet te meest eenvoudige zet dus voor finance-organisaties?


“Hoewel ik het nog te weinig zie gebeuren, ben ik helemaal niet pessimistisch. Ons economisch klimaat in België heeft ook geen risico-aversie. De overgang naar de ‘beyond’ verloopt traag maar net daarom maak ik er finance-organisaties graag attent op. We hebben de geschiedenis mee want na elke crisis zijn er grote veranderingen teweeg gebracht. Maar het is zaak om een goede balans te vinden tussen resilience and beyond. Op een gezonde manier overleven en toch vooruit kijken om zelf sterker te staan en succesvol te zijn. Dat kan door middelen vrij te houden voor investeringen en nieuwe producten. Die strategische aanpassing moet er zijn en mag gewoon niet gemist worden.”