Thesaurie is geen profit center


In weinig branches duurt het minstens acht jaar – soms zelfs honderd jaar – voor een bedrijf zijn voorraden kan valoriseren. Dat is wel het geval voor de cognacs van de wereldvermaarde Franse drankengroep Rémy Cointreau. Die context heeft uiteraard een grote impact op het werkkapitaal en de financieringsbehoeftes van de onderneming. Luc Vlaminck leidt de thesaurietak van Rémy Cointreau. Het is de enige centrale divisie van de Franse drankengroep die vanuit België opereert, maar er wel meteen een cruciale rol vertolkt.


Luc Vlaminck startte zijn professionele loopbaan bij financieel dienstverlener SWIFT. Hij trad er in dienst wanneer het bedrijf net een thesaurieafdeling had uitgerold. “Dat bood me de kans om het vak te leren en mijn kennis via cursussen te verfijnen”, blikt hij terug. Luc Vlaminck werkte er uiteindelijk veertien jaar en was meteen helemaal gebeten door de thesauriemicrobe. Hij vertolkte die rol daarna op internationaal vlak bij farmabedrijf UCB en IT-distributeur Ingram Micro. Zijn loopbaan bij Rémy Cointreau startte hij in 2007.


Rémy Cointreau ontstond in 1991 uit de fusie van drankiconen Rémy Martin en Cointreau. De wortels van Rémy Martin situeren zich in het jaar 1724. De groep produceert naast de cognac Rémy Martin en de likeur Cointreau nog een tiental andere referenties op het vlak van rum, whisky, gin en brandy. “Toen ik aan boord kwam, was Rémy Cointreau in volle transitie”, vertelt Luc Vlaminck. “Het bedrijf stapte uit een joint venture met drie andere partners en hield een eigen distributienetwerk en een beter gestoffeerd finance departement boven de doopvont. De rol van thesaurie beperkte zich voorheen vooral tot het beheren van wisselkoersrisico’s en het verdere financiële beheer. De opdracht bestond erin om die verantwoordelijkheden fors uit te breiden en de afdeling meer gewicht te geven. De groep liet me daar met mijn ervaring zelf de schouders onder zetten.”


Voorraadkapitaal

Waarom koos een Franse groep ervoor om zijn thesaurieafdeling in Brussel neer te planten?

Luc Vlaminck: “In die periode vestigden veel internationale bedrijven een deel van hun financiële diensten in Brussel. De belangrijkste beweegreden was de aanwezige knowhow en de centrale ligging van onze hoofdstad. Bovendien is de afstand tussen Brussel en Parijs snel overbrugd. Ik verplaats me doorgaans éénmaal per week naar de hoofdzetel. Naar mijn mening beïnvloeden die twee geografische locaties onze werking niet. We startten destijds met vijf mensen, waarvan één medewerker die zich vanuit Parijs bij het team had gevoegd. Vandaag telt de afdeling negen teamleden, met een breed takenpakket. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor risicobeheer. Ik identificeer vijf types risico’s: wisselkoersrisico’s, renterisico’s, liquiditeitsrisico’s, financieringsrisico en klantenrisico’s.”


Wat beschouwt u daarbij als de belangrijkste uitdagingen voor uw afdeling?

“Financiering draagt bij tot en bepaalt mee de toekomst van de groep. Voor de klassieke cognac duurt het acht jaar vooraleer we die na rijping op de markt brengen, maar bij sommige exclusieve flessen gaat het zelfs om meer dan honderd jaar. Er schuilt dus een groot kapitaal in onze voorraden. Dat zet een zekere druk op ons werkkapitaal. In dat opzicht zijn we een buitenbeentje ten opzichte van andere sectoren. Onze voorraadwaarde bedraagt immers een veelvoud van onze schuldenlast. Willen we al onze schulden aflossen, dan zou dat in principe lukken door een tiende van onze stock te verkopen. Dat is een belangrijke troef om de kapitaalmarkt te benaderen. Al betekent het ook dat ik veel tijd moet investeren in onze bankenrelaties en het contact met ratingagentschappen, net om hen bewust te maken van onze aparte context.”


Verder lezen? Als abonnee vindt u het volledige artikel in uw dashboard!