Transformatie van finance tot strategische businesspartner

Elke organisatie is doordrongen van het belang van procesverbetering. Tussen die ambities en de werkelijke veranderingen gaapt er evenwel vaak nog een diepe kloof. Sarah Casteels, hoofd van de financiële afdeling bij Bank Van Breda, zweert bij een proactieve benadering om de rapportering en andere financiële processen te optimaliseren en zo een echte strategische partner te worden. “De implementatie van nieuwe tools biedt een uitstekende kans om bestaande werkwijzen te evalueren en te verbeteren.”

Bank Van Breda richt zich op ondernemers en vrije beroepen. De Belgische nichebank kent een vlakke organisatiestructuur. De vijf directieleden zetelen ook in de raad van bestuur. CFO Véronique Léonard heeft een brede rol: ze combineert haar verantwoordelijkheid over het financiële luik met de rol van CEO voor de divisie ‘Van Breda Car Finance’. Daarnaast is ze verantwoordelijk voor het asset & liabilities management (ALM), kredietonderzoek en marketing & communicatie binnen Bank Van Breda. Dat lijvige takenpakket impliceert dat het dagelijkse reilen en zeilen hoofdzakelijk in handen van het hoofd van finance komt te liggen – een taak die Sarah Casteels met groot genoegen op zich neemt. Sinds september 2021 versterkt ze de rangen van Bank Van Breda.

“Ons financeteam is verantwoordelijk voor zowel de boekhouding als alle interne en externe rapporteringen. Naast de typische financiële rapporteringen, voorzien we sinds 2024 ook de duurzaamheidsrapportering die deel uitmaakt van ons geïntegreerd jaarverslag dat beide aspecten samenbrengt. Ons team bedient dan ook een breed scala aan stakeholders. Zo zorgen we voor de managementrapportering aan ons directiecomité, ons auditcomité en onze raad van bestuur, en volgen we samen met onze afdelingsverantwoordelijken de budgetten op. Verder verzorgen we de rapportering aan externe toezichthouders, zoals de Nationale Bank van België, aan onze aandeelhouders, waaronder Ackermans en van Haaren, en aan onze huidige en toekomstige medewerkers.”

Van generalist naar specialist

Aanvankelijk beleefde Sarah Casteels de overstap van een industriële context naar de bancaire wereld als een rollercoaster. “Rapporteringsstandaarden zoals FinRep en CoRep waren voor mij volledig onbekend terrein. De balans oogt ook atypisch voor iemand zonder ervaring in de financiële sector. Toen ik kort na mijn indiensttreding een vergadering van het ALM-team bijwoonde, kon ik maar met moeite volgen. Door de nodige vragen te stellen en een open blik te hanteren, raakte ik al snel meer en meer vertrouwd met de mechanismen van een financiële instelling. Onze CFO schonk me meteen vertrouwen door mijn takenpakket initieel toe te spitsen op de financiële taken waar ik al affiniteit mee had. Die rol bouwde ik de voorbije drieënhalf jaar stelselmatig uit. Dat ik al snel onze cijfers zelf mocht toelichten aan ons auditcomité en aan onze raad van bestuur beschouwde ik als een blijk van vertrouwen. Dat maakte het voor mij ook heel interessant om de discussies op dit niveau op de eerste rij te mogen volgen.”

De meer vertrouwde biotoop waar Sarah Casteels meteen haar ei kwijt kon, omvatte de managementrapportering of businesscontrolling. Daar viel meteen ook een mooie optimalisatieslag te slaan. “De aanwezige rapportering was technisch correct, maar las als een boekhouding. Te weinig leidde je eruit af wat er businessmatig gebeurde. Wat het verhaal achter de cijfers betrof, bleef ik op mijn honger zitten. Dat moest anders, aangezien de duiding bij de cijfers voor mij minstens even belangrijk is als de cijfers zelf.” Om die rapporteringswijze aan te pakken en finance nadrukkelijker als een businesspartner te profileren, bracht het nieuwe hoofd van finance interne veranderingen teweeg. “Voorheen deed iedere medewerker binnen het managementrapporteringsteam alles en fungeerde elk teamlid als back-up voor de collega’s. Die generalistische insteek verhinderde ons om dieper te duiken in specifieke topics. Daarom stelde ik voor om onze controllers toe te wijzen aan specifieke domeinen. Dan kunnen ze zich volledig in dat domein vastbijten.”

Het team zoomt nu nadrukkelijker in op de drivers achter bepaalde cijfers: de evolutie van de volumes, de prijzen, het aantal FTE’s, indexatie, enzovoort. “Tegelijk analyseren we diepgaander de achterliggende reden voor de verschillen bij de actuele cijfers ten opzichte van het budget: gaat het om een volume- of een prijseffect, is het een timingverschil of effectief een besparing of overschrijding van het budget, en hoe verhouden de prestaties zich ten opzichte van de markt? Elke controller fungeert als een aanspreekpunt voor een bepaalde afdeling of domein en is intussen een ware financiële businesspartner voor de betreffende afdelingsverantwoordelijke. Dankzij die grote autonomie ontstond er al snel een aanstekelijke dynamiek, waarbij teamleden zelf veranderingen voorstelden. Dat is een mechanisme dat je als leidinggevende uiteraard graag stimuleert. Zo hanteren we intussen ook voor de budgetopmaak en opvolging dezelfde ‘driver based’-aanpak, wat de opvolging en analyses alleen maar interessanter maakt.”

Het is niet iedereen gegeven om na zijn aanstelling direct stenen te kunnen en mogen verleggen. “Veel hangt af van de manier waarop je de zaken aanbrengt, maar de cultuur is minstens even bepalend. Ik kan en mag zaken open en eerlijk aankaarten met onze CFO. Door op de potentiële kwaliteitsverbetering te wijzen, verkrijg je – ook in het team – al snel het nodige draagvlak.”

Analytische dimensies voor boekhouding

Het komt er ook op aan kansen te identificeren en te grijpen. “Onze rapportering hebben we bijvoorbeeld verbeterd en verder geautomatiseerd door analytische dimensies te introduceren – divisie, afdeling, kostensoort, project enzovoort – waaraan we kosten en prestaties toewijzen. Dat betekende een stevige koerswijziging, gezien het een herziening en een sterke reductie van onze boekhoudrekeningen met zich meebracht, met uiteraard een impact op onze rapporteringen. Er was immers een wildgroei aan rekeningen ontstaan. Voor de huur van elk gebouw hanteerden we bijvoorbeeld een aparte rekening, waardoor je door het bos de bomen niet meer zag. Ook het verschil tussen de vele rekeningen, bijvoorbeeld tussen die voor marketing en events, was soms niet meer helder. Zo was het niet alleen onnodig complex voor de boekhoudmedewerkers om te bepalen op welke rekening ze moesten boeken: het bemoeilijkte bovendien de budgetopvolging.”

Het team ervoer het project van het herzien van de rekeningen en de introductie van nieuwe analytische dimensies niet als een sleur. “Integendeel, het gaf onze medewerkers extra energie, omdat ze zich realiseerden dat hun cijfers een grotere waarde aan de business zouden schenken en het project het budgetproces sterk zou optimaliseren. Het luik personeelskosten illustreert dat treffend. Waar we voorheen vertrokken van extrapolaties op divisieniveau, gaan we nu veel fijnmaziger te werk. Gezien het significante aandeel binnen onze totale kostenstructuur, haalt de volledige organisatie daar haar voordeel uit.”

Voor de medewerkers van de boekhouding betekende dat alles eveneens een procesverbetering, gezien zij zich nu konden focussen op het boekhoudkundige en fiscale aspect, en ze het toewijzen aan de specifieke kostensoort aan de budgetverantwoordelijke konden overlaten. “Langs die weg is de boekhouding nu helderder, terwijl de business automatisch veel meer inzicht in het verhaal achter de cijfers verwerft.”

Toolwijziging als trigger voor procesverbetering

De overstap naar het nieuwe boekhoudpakket Adfinity begin dit jaar bood opnieuw ruimte voor optimalisaties. “We hebben het proces van de inkomende facturen alsook het closingproces uitvoerig doorgelicht. De eerder aangehaalde analytische dimensies namen we nog eens kritisch onder de loep en verfijnden we verder, gezien het pakket verschillende dimensies toelaat. Ook de methodiek voor het activeren en afschrijven hebben we opnieuw geëvalueerd. Het spreiden van kosten verloopt geautomatiseerd en we introduceerden de allocatie van de kosten aan de hand van verdeelsleutels, waardoor we nu over een totaalbeeld van onze personeelskosten per afdeling beschikken. Naast het inboekproces pasten we de autorisatiematrix voor het goedkeuren van de leveranciersfacturen aan.”

Verandering

“Verandering is geen idee-fixe: de goede aspecten moeten uiteraard behouden blijven.” Zo behield Sarah Casteels het eigenaarschap van de verschillende budgetverantwoordelijken. “Binnen de bank was het al de gewoonte dat de afdelingsverantwoordelijken zelf hun budgetten presenteerden aan het directieteam. Dat vond ik zelf een verrijking en anders dan wat ik voorheen al had ervaren.”

ESG-wetgeving is katalysator voor rapporteringstransformatie 

Sarah Casteels draagt de verantwoordelijkheid over de ESG-rapportering. Eind 2023 introduceerde Bank Van Breda een nieuwe functie binnen het financeteam: de ESG-controller. Voor het jaarverslag, dat sinds 2024 niet alleen het financiële verslag maar ook het duurzaamheidsverslag omvat, maakte Bank Van Breda de transitie van Word naar de rapporteringstool van softwareleverancier Workiva. “Een van de grote voordelen is dat de software up-to-date blijft met de wetgeving. Wijzigt bijvoorbeeld de CSRD-regelgeving, dan past Workiva de datapunten en vereisten automatisch aan. De tool biedt de mogelijkheid om eigen interpretaties toe te voegen en vereenvoudigt de auditcyclus. Daarnaast maakt Workiva het mogelijk om datapunten ook in de tekst te linken en een ‘roll over’ te doen bij jaareinde. Dat zal ons dus gegarandeerd nog een enorme tijdswinst opleveren bij ons volgende jaarverslag. We hebben trouwens het volledige jaarverslag, zowel financieel als op het vlak van duurzaamheid, zelf aangestuurd en geschreven. De aanwerving van een ESG-verantwoordelijke binnen mijn team bleek dan ook geen overbodige luxe.”

Risicobeheer: waar cijfers en integriteit samenkomen

Risicobeheer is het alfa en omega van elke bank. Als hoofd van finance belangt die zorg Sarah Casteels rechtstreeks aan. “We zijn een gereguleerde instelling, dus de afdeling voor risicomanagement is onze beste vriend. Om te beginnen moeten de cijfers juist zijn en de wettelijke vereisten volgen. Dan horen we die tijdig in te dienen bij de toezichthouders. Het vermijden van factuurfraude, het toezien op integriteit en een correcte bonusberekening zijn andere aandachtspunten binnen ons financeteam. De bancaire risico’s, zoals solvabiliteit en liquiditeit, situeren zich eerder bij het ALM-team en het directiecomité. De verantwoordelijkheden rondom risicomanagement leggen we vast in een ‘Three Lines of Defense’-model, dat start bij de business zelf met risk & compliance als tweede lijn en interne audit als derde lijn.”

Scenarioforecasts als basis voor acties en beslissingen

Andere risico’s zijn gelinkt aan de financiële markten. “Bank Van Breda genereert haar inkomsten door deposito’s in te zetten voor kredietverlening en door haar activiteiten als vermogensbegeleider. Vertonen de aandelenkoersen voor langere tijd een negatieve curve, dan heeft die ook een impact op de portefeuille van onze klanten. We volgen alle nieuwe ontwikkelingen op de financiële en geopolitieke markten op de voet om onze forecast waar nodig bij te stellen. Die prognoses rapporteren we richting het directiecomité, het auditcomité en de raad van bestuur. Hetzelfde geldt voor de evoluties van de beleidsrente van de Europese Centrale Bank. Ons ALM-team hanteert modellen om zowel de markteffecten als het effect van interne prijsbeslissingen en de evolutie van onze portefeuilles zo goed mogelijk in te schatten. Dat resulteert in verschillende assumpties en scenario’s. Op basis daarvan maken we beslissingen en definiëren we tijdig de nodig acties.”

Geslaagde overstap

Waar het bankwezen Sarah Casteels initieel wat afschrikte, voelt ze zich bij Bank Van Breda ondertussen als een vis in het water. Ze geeft aan dat ze zich volledig kan vinden in de drie waarden van Bank Van Breda: verantwoordelijkheid, eerlijkheid en enthousiasme. “Procesverbetering zie ik als een continu gegeven”, voegt ze nog toe. “De voorbije jaren zette de financiële afdeling grote stappen als businesspartner. Ik ga niet alleen zelf op zoek naar optimalisaties, maar wil mijn team inspireren om nieuwe verbeterpunten te signaleren en aan te pakken. Hoewel ik veel verwacht van mijn team, bied ik ook graag de ruimte voor initiatief en zelfontplooiing. Als people coach hecht ik veel waarde aan ‘YOU-time’-gesprekken. Bij de bank is het gebruikelijk om op een open en toekomstgerichte manier met werknemers in dialoog te gaan. Dan vraag ik wat de medewerker drijft en waar die energie uit haalt. Zo’n conversaties schenken me nieuwe inzichten en leiden mogelijk tot bijsturingen.”