Van buikgevoel naar datagedreven finance

Dewaele surft voluit mee op de consolidatiegolf binnen de vastgoedwereld. Om haar groei te faciliteren, stelt de onderneming haar prioriteiten. Voor het financiële beheer fungeerde het buikgevoel lange tijd als het belangrijkste kompas. Om beslissingen met data te onderbouwen, drong een professionalisering van het financieel beheer zich evenwel op. Met de aanstelling van een financial businesscontroller en softwarematige investeringen heeft Dewaele die intenties ondertussen ook hardgemaakt.

Het logo van Dewaele prijkt vandaag op vijftig kantoren in Vlaanderen en Brussel. Samen zijn ze goed voor een driehonderdtal werknemers. Zowel op het vlak van het aantal vestigingen als op het vlak van medewerkers gaat het om een verdubbeling op ruim vijf jaar tijd. Opmerkelijk is dat toenmalig CEO Filip Dewaele eind 2021 een stap opzij heeft gezet door de fakkel door te geven aan zijn rechterhand Sofie Spriet. De zoon van oprichter Pol Dewaele is vandaag voorzitter van de raad van bestuur en spitst zich operationeel vooral toe op het financiële luik en expansie. “Je mag mij gerust de CFO noemen, maar als onderneming hechten we weinig belang aan exacte functietitels.”

Tijdelijk leiderschap

Toen Filip Dewaele zijn positieswitch aankondigde, reageerde de vastgoedwereld verrast. Toch beschouwt hij die wissel van de wacht als een logische stap. “Ik geloof sterk in tijdelijk leiderschap. Als CEO is het jouw taak om een bedrijf richting een nieuwe fase te sturen en het bij voorkeur groter te maken. Na een aantal jaar is een onderneming misschien wel zo sterk gegroeid en veranderd, dat de nood aan een ander type CEO ontstaat. Het gaat erom de juiste persoon op de juiste plaats te zetten. Sofie paste wat mij betreft perfect binnen die gewijzigde rol en dat blijkt vandaag nog altijd het geval.”

Dewaele bundelt zeven specialisaties: woonvastgoed, luxevastgoed, nieuwbouw, verhuur en beheer, syndicus, bedrijfsvastgoed en investeringsvastgoed. “Aangezien we ons profileren als ‘levenspartner in wonen en ondernemen’ hebben we die activiteiten de voorbije jaren onder de centrale merknaam Dewaele ondergebracht. Het is slechts een van de vele veranderingen die we onder en boven de motorkap hebben uitgetekend. Om onze groei vorm te geven, investeerden we in ons personeelsbeleid en IT, waardoor er onvoldoende tijd, mensen en middelen restten om de financiële afdeling toekomstgericht vorm te geven. Toch ervoeren we gaandeweg dat we het financieel beheer professioneler moesten benaderen.”

Versterking

Filip Dewaele groeide op in het familiebedrijf. Hij kent de onderneming en de vastgoedwereld als zijn broekzak. “Voor veel financiële beslissingen vertrouwde ik op mijn buikgevoel. Dat werkte heel goed, maar tegelijk wil je geen zaken missen door enkel op instinct te acteren. De zaken die je aanvoelt, moet je ook kunnen staven. Bovendien werden de uitdagingen er niet minder op. We werken zowel met bedienden als zelfstandige vastgoedmakelaars, en dat vergt controle om alle cijfers te aligneren. Om de adviesraad voor te bereiden, verdiepte ik mij vroeger twee tot drie dagen in de cijfers. Ik had het gevoel dat ik er mits wat extra tijd meer en fijnmazigere analyses kon uithalen. Kortom, versterking was aan de orde.”

Brecht Degezelle vult die lacune sinds een half jaar in. Na eerdere werkervaring bij voetbalclub KV Kortrijk, financieel consultant TriFinance en Brouwerij St.Bernardus vond hij een nieuwe uitdaging om zijn tanden in te zetten. “Ik zocht na meer uitvoerende jobs naar een rol met een grotere impact. Vandaar de keuze voor een bedrijf waar ik een geheel nieuwe functie mocht bekleden.” Die rol heet officieel finance businesscontroller. “Ik duik uiteraard in de data, maar even belangrijk is het brengen en onderbouwen van een boodschap. Wanneer je bijvoorbeeld commerciële mensen informatie meegeeft, moet je die ook kunnen duiden. Het gaat erom de financiële gegevens op een correcte manier naar de business terug te koppelen.”

Eigen beheer

Dewaele werkt volledig met kantoren in eigen beheer. In tegenstelling tot veel van zijn sectorgenoten hanteert de groep geen franchisemodel. “Het voordeel van eigen beheer is dat je als bedrijf eenvoudiger gemeenschappelijke waarden uitdraagt”, verduidelijkt Filip Dewaele. “Je bereikt sneller een harmonisatie op het vlak van processen, systemen en mensen. We rekruteren centraal en sturen ook opleidingen vanuit de hoofdzetel aan. Daartegenover staat dat je misschien minder snel groeit en je eventuele problemen altijd zelf moet oplossen, terwijl in het andere scenario de verantwoordelijkheid bij de franchisenemer berust.”

De keuze voor kantoren in eigen beheer speelt de financiële afdeling in de kaart. “We overschouwen alle informatie via ons eigen CRM-systeem en verzorgen de boekhouding centraal voor alle kantoren”, stipt Brecht Degezelle aan. “Naast de algemene, analytische boekhouding, kunnen we de opsplitsing per kantoor maken en voor elke entiteit een aparte P&L opstellen.”

Voorspelbare kostenstructuur en externe volatiliteit

Bij een stabiele externe context noemt Filip Dewaele het forecastingluik relatief eenvoudig. “De kostenstructuur is voorspelbaar, aangezien tachtig procent van de uitgaven vastliggen. We betalen onze medewerkers deels met vaste en deels met prestatiegebonden vergoedingen. Het marketingbudget ligt nagenoeg volledig vast. Daaraan sleutelen we weinig tot niks. Je kunt dus weinig besparen zonder je structuren af te bouwen, en dat is niet onze bedoeling. We verkiezen veeleer om een paar procent extra omzet te draaien.”

Helaas is er van een stabiele context allerminst sprake. “Volatiliteit is nagenoeg de enige constante. Marktbepalend zijn de rentevoet, de huidige en verwachte koopkracht en de fiscaliteit. Op elk van die assen tekenden zich de voorbije jaren disrupties af.” Voor hij in detail treedt, wijst Filip Dewaele op een wijdverspreide misvatting. “Hét vastgoed bestaat niet. 2024 was bijvoorbeeld een slecht jaar voor de nieuwbouwmarkt, maar gunstig voor de verkoop van bestaande woningen. Aangezien we onze eieren niet in één mandje leggen, is er altijd sprake van communicerende vaten. Al vielen tijdens de lockdown, bij het verbod op huisbezoeken, nagenoeg negentig procent van onze omzetbronnen weg. Dat heeft ons – net als bij de daaropvolgende energiecrisis – geleerd om over onze ‘oorlogskas’ te waken en recurrente businessmodellen sterker aan te boren, zoals syndic en vastgoedbeheer. Verder hebben we een joint-venture opgericht met Bank van Breda, waarbij we onze krachten bundelen voor alles wat betreft beleggers, beleggingsvastgoed en patrimoniumvennootschappen.”

Filip Dewaele wijst erop dat schommelingen op wetgevend vlak elkaar doorgaans grotendeels uitvlakken. “De aankondiging van dalende registratierechten brengt een vastgoedrush teweeg, gevolgd door een afkoeling in de daaropvolgende periode. Vervelend is de onduidelijkheid bij wetsaanpassingen. Vaak laten politici en media een ballonnetje op, dat terughoudendheid dan wel een gevoel van urgentie veroorzaakt. Maar komt er een overgangsperiode, of wordt de soep daadwerkelijk zo heet gegeten als ze wordt opgediend? Niemand weet het. Toch bepaalt niet enkel de markt onze omzet. Ook onze medewerkers spelen uiteraard een heel bepalende rol. Zelfs binnen een moeilijke context zal de ene vastgoedspeler duidelijk beter scoren dan de andere.”

Cashprojecties

Dewaele monitort zijn resultaten nog sterker dan voorheen. “Wekelijks zoomen we in op onze cashpositie”, legt Brecht Degezelle uit. “Vastgoed kent bovendien een geheel eigen dynamiek. Je kunt vandaag een compromis afsluiten, maar het geld pas na vier maanden op je rekening zien verschijnen. We koppelen Bright Analytics aan onze boekhouding en zien langs die weg altijd hoeveel we tot op de voorafgaande dag gefactureerd hebben. Daarnaast linken we Power BI aan onze transacties. Je verneemt op die manier welke panden al verkocht zijn en wat je dus in de toekomst qua zekere inkomsten mag verwachten. Naar de toekomst toe willen we Power BI ook aan ons boekhoudpakket koppelen om cashprojecties met een horizon tot vier maanden op te roepen. We budgetteren daarnaast jaarlijks op kantoor- en groepsniveau. Die inschattingen benaderen de realiteit meestal heel sterk.”

De meeste kantooreigenaars ruilden zeven jaar geleden hun lokale aandelen in voor groepsaandelen. Belangrijke kanttekening is dat niet elk kantoor een aparte vennootschap vormt. Een vennootschap, zoals Dewaele Ieper, kan dus verschillende kantoren omvatten. “Wanneer we nieuwe vennootschappen integreren, blijven die nog enkele jaren in die hoedanigheid aanwezig. Op die manier leren zij ons kennen en wij hen. Na enige tijd verwachten we wel dat ook zij overschakelen op groepsaandelen. We hanteren voor die transactie een intern waarderingsmodel, dat zich onder meer op de omzet en de rendabiliteit van de vennootschap baseert.”