Ruim een jaar geleden ontstond Circet Benelux door een merger van ESAS met Circet Group. De finance-organisatie paste zich snel aan de rapporteringstandaarden van de groep aan en kijkt nu voortdurend naar het verder ‘lean’ worden. “Het vereenvoudigen van onze processen en systemen is nodig voor onze toekomstige groei”, aldus CFO Gert De Win. We hebben het met hem, behalve over de ambities van de groep, ook over de strijd om het juiste talent, het belang van ondernemerschap bij de medewerkers en de toekomstige uitdagingen.
Circet Benelux, voormalig ESAS, zag in december 2020 het levenslicht. De overname door Circet Group, een Franse telecom-dienstverlener, zorgde zowel voor het voormalig ESAS als de groep zelf voor nieuwe opportuniteiten die aanleunen bij een ambitieus doel: globaal leider worden in de huidige activiteiten. “Er waren mooie synergiën qua activiteiten, alsook geografisch”, duidt Gert De Win, CFO Circet Benelux, de overname van Circet Group. “Op vlak van strategie en methodiek deden we met ESAS quasi hetzelfde en onze regio was voor Circet Group een blinde vlek in Europa. Het kreeg hier moeilijk voet aan de grond. De puzzelstukken vielen dus opeens voor beide partijen in elkaar.” Door het samengaan met Circet Group maakt de organisatie nu deel uit van de grootste Europese speler in telecominfrastructuur. “Ons huwelijk is eigenlijk een verderzetting van onze eigen politiek. Eerder, sinds 2015, deden we zelf voortdurend overnames: Simac3Services, Cervo Enrineering, TSB Telecom, Teletronika, BAM Infratechniek België, Lomitel, Spitters en eind 2020 ook nog NKM. We groeiden zo van 30 miljoen euro omzet in 2014 naar 250 miljoen euro omzet vorig jaar.” De klanten van Circet zijn telecomoperatoren, fabrikanten van telecomapparatuur, infrastructuurbeheerders, energiebedrijven en lokale overheden. Circet Benelux telde tot voor kort 25 filialen en 1.500 medewerkers.
Ruime autonomie binnen framework
Voor het finance departement verliep de post-merger integratie vrij vlot. “De focus lag hoofdzakelijk op de uniformiteit van de rapportering, met het uitrollen van de groepsregels, de overstap naar IFRS en dezelfde deadlines binnen onze perimeter België, Nederland en Luxemburg. Daarbij hebben we opnieuw ingezet op automatisering en digitalisering, een traject dat we al hadden bewandeld in België. We gingen naar een nieuw ERP-pakket, en dat waren we ook aan het uitzetten voor Nederland. Op dat vlak kenden we dus geen revolutie maar eerder een evolutie.” Circet Group heeft een federatief model waarbij er in alle landen een lokale aanwezigheid is van management dat eveneens een grote autonomie kent. “Voor de business betekent dit dat we natuurlijk een businessplan neerleggen en volgen, maar we krijgen en nemen wel onze verantwoordelijkheden op. Als finance leggen we onze budgettering neer op het hoofdkwartier in Parijs maar het is slechts voor beperkte aangelegenheden dat we goedkeuring moeten vragen. Wanneer het grote investering betreft, spreekt het wel voor zich dat de groep op de hoogte en betrokken is. In de entiteiten wil de mate van autonomie die we krijgen niet zeggen dat finance een eiland mag zijn dat uitsluitend met getallen moet bezig zijn. De lokale finance ondersteunt, begeleidt en assisteert de business waar het kan en wanneer het vragen heeft, maar gaat ook proactief meedenken. Dat is duidelijk te zien wanneer we vergaderen. Dat doen we altijd multidisciplinair. We proberen altijd gericht een aantal domeinen bij elkaar te betrekken zodat iedereen weet met wat we effectief bezig zijn. We bepalen onze koers maar dus wel binnen het framework van de groep waarbij de prioriteit ligt in het ontzorgen van de klant.”
Ondernemerschap
Die autonomie verwacht De Win ook van zijn finance team, vandaag bestaande uit ongeveer 30 medewerkers. Een sleutelbegrip is enterpreneurship, dat ook hoog in het vaandel wordt gedragen doorheen de organisatie. “Onze opmerkelijke groei vertaalt zich in meer werk en meer verantwoordelijkheid voor alle departement, ook voor finance”, vertelt De Win. “We bouwen daarom doelbewust een team dat op de middellange en lange termijn mee aan ons verhaal kan schrijven. In finance zoeken we ook mensen met ondernemersspirit. Dan heb ik het over die proactieve drive en het nemen van verantwoordelijkheid. Mijn mensen mogen gerust zelf beslissingen nemen, dat promoten we. Niemand zal ook afgerekend worden bij een fout. Als er iets misloopt, bekijken we hoe we het kunnen oplossen. Punt. We zijn immers mensen, geen robotten.” De Win’s rol als CFO kan je dan weer omschrijven als spin in het web. “Ik heb het liefst geen agenda”, lacht hij. “En ik merk meestal dat binnen het uur tal van zaken op mijn bureau belanden… We zijn erop gericht, en zeker vanuit de directietop, om onszelf overbodig te maken. Dat wil niet zeggen dat we niets meer doen maar ik moet bezig zijn met de strategie, de toekomst en het uitrollen van de bredere groepsvisie. Waar moeten we heen? Wat zijn de ontwikkelingen in onze markt en daarbuiten? In onze sector verandert door de komst van technologie alles heel snel. We moeten dus zorgen dat we vinger aan de pols houden. En dat geldt niet alleen voor finance maar voor alle directeurs uit alle departementen.” De Win heeft twee directe rapporteringslijnen, zijnde twee financiële directeuren (Belux en Nederland). “Vroeger deed ik dit zelf maar de groep is daarvoor te groot geworden. Desalniettemin houden we de managerial layer zo plat mogelijk. Ik wil niet managen vanop grote afstand maar wil bij mijn mensen staan. Zeker in een zone waar we tot voor kort nog 25 entiteiten hadden. Het is belangrijk om die banden aan te houden.”
“Enge vijver om te vissen”
Voor De Win is het vinden van het juiste talent, om een toekomstgericht team te bouwen, wel een aandachtspunt. Net als de huidige trends is dit allesbehalve eenvoudig. “Het is niet makkelijk om die witte raven te vinden maar dat maakt het op zich natuurlijk ook boeiend, spannend en leerrijk. We werven hier bewust juniors aan die we een volledig leertraject aanbieden. Ik zoek vooral mensen met de juiste attitude. Je moet, behalve de basiskennis, de wil en drive hebben. Dat primeert op de ervaring. De knepen van het vak leren we je hier aan. Net daarom is er een in-house academy, waar we high potentials bij elkaar zetten uit alle afdelingen van ons bedrijf. Die mensen werken intensief samen om verdere stappen te zetten in hun carrière. We zetten hier heel sterk op in want we willen mensen een boeiende loopbaan geven binnen onze groep.” De samenwerking met HR is daarbij van onschatbare waarde. “We hebben hier veel budget voor vrijgemaakt en zien dat het loont. De machine draait en we hebben de nodige instroom aan jonge talenten. Het is natuurlijk een must want elk bedrijf vist in een heel enge vijver. We werken aan employer branding om met Circet als aangename en mooie firma naar buiten te treden en te tonen dat er enorm veel opportuniteiten liggen bij in ons bedrijf.”
De finance functie van Circet Benelux, zo geeft De Win aan, heeft ook werkpunten. Zo is er nog te veel manueel werk. “Het is een natte droom om rapporteringen te creëren met één druk op de knop”, zegt hij. “Dat heeft nog veel voeten in de aarde. We hebben veel processen die moeten aangepast worden alvorens we daartoe komen. Te veel manueel werk betekent dat je onvoldoende tijd hebt om met intellectueel werk bezig te zijn. We willen zoveel mogelijk repetitieve taken automatiseren en digitaliseren.” De finance functie moet dus meer bezig zijn met analyse. “We moeten bezig zijn met het verleden, heden en verder bouwen aan de toekomst op basis van onze rapporteringen. En liefst zo snel mogelijk na de spreekwoordelijke druk op de knop. We willen de strategie en toekomstvisie zoveel mogelijk vanuit onze financiële modellen ondersteunen en forecasts maken die accuraat zijn en zich constant aan de veranderende omstandigheden van onze business aanpassen.” Recent initieerde Circet Benelux ook de eerste projecten rond het opzetten van een risk team. “Sinds anderhalf jaar hebben we ook een legal departement en een specifiek group controlling team waar we veel ervaring uit de audit hebben voor aangetrokken, dat hier al sterk op werkt. Zoals rond GDPR, waar de focus hard op ligt momenteel. We kijken nu ook naar de kruisbestuiving van finance, legal, controlling, operations en HR en stellen project teams samen die nagaan waar procedures ontbreken of waar risico’s liggen in de huidige procedures. Ook daar opnieuw met een multidisciplinair gegeven. Maar eerst kijken we dus naar het digitaliseren, automatiseren en het meer vereenvoudigen van onze eigen processen. Eenvoud zal ervoor zorgen dat we ons kunnen focussen op wat echt belangrijk is. Dat is het huidige speerpunt van ons interne strategie.”