Vlotte en veilige processen


De Nationale Loterij creëert kansen, en niet alleen voor haar spelers. “Ook ik kreeg hier een mooie kans”, lacht Jean-Nicolas David. De CFO van de Nationale Loterij loodst de organisatie mee door woelige tijden. De liberalisering en digitalisering van de markt plaatst de Nationale Loterij voor grote uitdagingen. Ze heeft een uitgesproken maatschappelijke doelstelling, maar concurreert met bedrijven die uitsluitend op winstmaximalisatie uit zijn.

U bent doorheen de jaren regelmatig naar een andere werkgever overgestapt. Hoe komt dat?

Jean-Nicolas David: “Ik ben een millennial avant la letter (lacht). Ik heb inderdaad al heel wat jobs gedaan. Die veranderingen waren niet altijd mijn keuze. Ik was de Europese CFO was bij het telecombedrijf Infonet toen BT de onderneming overnam. Toen ik bij Besins werkte, besliste het bedrijf zijn hoofdkwartier naar Bangkok te verhuizen. Bij Coopers & Lybrand werkte ik meer dan acht jaar. Ik kijk nog altijd met veel plezier terug. Het waren jobs met veel afwisseling.”

Het voordeel van uw traject is dat u ervaring heeft met heel veel verschillende soorten bedrijven.

“Klopt. Ik heb min of meer alles gezien: van kmo’s en familiale ondernemingen tot multinationale bedrijven met een Amerikaanse beursnotering. De Nationale Loterij is weer iets compleet anders. We maakten vroeger deel uit van het toenmalige ministerie van financiën. Vandaag zijn we een commerciële naamloze vennootschap. We opereren als een gewoon commercieel bedrijf, maar hebben de Belgische staat als enige aandeelhouder. We werken op basis van een beheersovereenkomst met de staat.”

Liberalisering verandert de markt

Door de liberalisering van de kansspelmarkt is het landschap in uw sector grondig veranderd. at is de impact daarvan op de Nationale Loterij?

“De voorbije zeven jaar hebben 33 bedrijven een licentie gekregen. Vroeger kon je spelen via de Nationale Loterij, of je moest naar een casino aan de kust. Meer opties waren er niet. Vandaag is de situatie helemaal anders. Het budget van de spelers is verdeeld over verschillende actoren. Voor de Nationale Loterij vroeg dat om een compleet nieuwe aanpak. Opeens viel het monopolie weg en kwamen er operatoren bij. Tot 2016 vertoonde onze omzet daardoor een dalende lijn. Sindsdien groeien we weer vier tot vijf procent per jaar, dankzij de geleverde inspanningen rond de innovatie en modernisering van ons aanbod en onze distributiekanalen. Zo hebben we onze logistiek uitbesteed. We hebben drie hubs overgehouden in Brussel, Gent en Luik. Daarnaast zijn er nog acht Loterij-winkels, waar mensen uitleg kunnen krijgen bij onze spellen en waar we winst uitbetalen (tot 100.000 euro) die te groot is om dat via de dagbladhandel te doen. Op het De Brouckèreplein in Brussel vinden de trekkingen plaats, in een grote vitrine – en dus niet meer in een tv-studio. Zo zorgen we voor meer transparantie en creëren we meer visibiliteit.”

Welke positie neemt de Nationale Loterij in tegenover de concurrentie?

“De realiteit is dat de concurrentie een stuk harder groeit dan wij. In 2012 hadden we een omzet van 1,2 miljard euro. De andere operatoren waren goed voor 2,5 miljard. Volgens de cijfers van de Kansspelcommissie is de inzet bij onze concurrenten intussen gegroeid tot 8,5 miljard, terwijl de Nationale Loterij groeide naar 1,443 miljard. Maar het blijft natuurlijk appelen met citroenen vergelijken, want onze benadering is helemaal anders dan die van de niet-publieke operatoren. Wij mikken met de Nationale Loterij op een maximaal aantal spelers dat kleine bedragen inzet. We hebben ongeveer 6,5 miljoen spelers. Ze spelen gemiddeld minder dan één keer per week en zetten daarbij gemiddeld 5,30 euro in. De niet-openbare operatoren hebben een andere insteek. Zij mikken op spelers met hoge inzet en een hoge speelfrequentie. Dat spreekt onder meer uit het feit dat ze accountmanagers inzetten voor het beheer van de relaties met de grootste spelers. De Nationale Loterij zet in daarentegen in op de kanalisering van het spelgedrag, met toffe spellen, maar inderdaad ook met een kleinere pay-out.”

Was de liberalisering van de markt er niet op gericht het spelgedrag beter te controleren?

“Het doel van de liberalisering was de ontwikkeling van een illegaal gokcircuit tegen te gaan. Het verbreken van een monopolie speelt doorgaans in het voordeel van de consument, denk maar aan hoe de telecom- en de energiemarkt zijn geëvolueerd. In onze sector zien we dat effect niet. Integendeel, de niet-publieke operatoren doen er alles aan om spelen attractiever te maken. Ze spenderen een fortuin aan marketing.”

Maatschappelijk doel

Het grootste verschil blijft natuurlijk dat de winst van de Nationale Loterij niet bedoeld is voor private aandeelhouders, maar terugvloeit naar de staat.

“Onze beheersovereenkomst met de staat bepaalt dat we per jaar 320 miljoen euro teruggeven aan de maatschappij. Dat gebeurt via subsidies en sponsoring, voornamelijk in de culturele en sportwereld, maar ook via de ondersteuning van onder meer het Antigifcentrum, Bozar, de Koning Boudewijnstichting en noem maar op. Dat staat inderdaad in schril contrast met onze concurrenten. Vaak zijn het buitenlandse bedrijven die in België niet veel meer hebben dan een klein kantoor met een handvol medewerkers. Het trefwoord is daar meestal transfer pricing, waardoor er in ons land weinig van de gerealiseerde waarde achterblijft.”

Hoe gaat de Nationale Loterij de strijd met die nieuwe concurrenten aan?

“We zijn volop aan het moderniseren. Dat moet ook, want om de situatie nog wat lastiger te maken bevindt ons belangrijkste verkoopkanaal – de krantenwinkel om de hoek – zich de voorbije jaren in zwaar weer. Die winkels haalden traditioneel een derde van hun omzet uit de verkoop van dagbladen en magazines, een derde uit de verkoop van tabak en een derde uit producten van de Nationale Loterij. Maar nu pers en tabak sterk achteruitgaan, verdwijnt ook ons historische verkoopkanaal. We vangen dat op door over te stappen naar de retail. Onze producten zijn nu onder meer te koop in benzinestations en in winkels als Carrefour, Kruidvat en Okay. Daarnaast investeren we sterk in het digitale kanaal. Als CFO zetel ik ook in het directiecomité en stuur ik mee de strategische beslissingen op het vlak van investeringen aan. De digitale verkoop bedraagt intussen zowat twintig procent van onze omzet. Ruim de helft daarvan zijn aankopen via de smartphone.”

Grote onafhankelijkheid

Hoe ziet de operationele verantwoordelijkheid van de CFO van de Nationale Loterij eruit?

“Op het vlak van boekhouding verwerken we ongeveer duizend aankoopfacturen per jaar. Daar tegenover staat dat we 7.300 fysieke verkooppunten hebben die we iedere week een factuur sturen voor wat ze voor ons verkocht hebben. Thesauriebeheer is daarbij heel belangrijk, want het gaat om een wekelijkse omzet van ongeveer 22,5 miljoen euro. We beheren dat geld vrij voorzichtig, ook al halen we daar momenteel nauwelijks rendement mee en moeten we oppassen voor negatieve rentes. We geven de voorkeur aan commercial paper, monetaire fondsen en gestructureerde producten. De afdeling controlling zorgt ervoor dat we overal de nodige procedures respecteren. Eén van mijn eerste beslissingen als CFO bestond erin om van controlling een onafhankelijke functie te maken. Vroeger rapporteerde budgetcontrolling immers aan de business die ze moest controleren. Die nieuwe aanpak kwam er via een veranderingstraject, omdat ze duidelijk een andere mindset vereist. Ook van procurement heb ik een onafhankelijke functie gemaakt. Die afdeling viel vroeger onder de verantwoordelijkheid van IT, terwijl de IT-afdeling de meeste aankopen doet.”

Moet de Nationale Loterij als overheidgerelateerde organisatie haar aankopen niet via openbare aanbesteding regelen?

“Jazeker. Dat is trouwens een goed principe. We volgen en respecteren de wet. Maar het is zeker niet altijd makkelijk. In sommige gevallen kan zo’n aanbesteding zelfs een concurrentieel nadeel zijn. Kijk, voor grote investeringen – denk aan een ingrijpende verandering van de IT-infrastructuur in functie van digitale spellen – is de doorlooptijd van de aankoopprocedure vaak erg lang. Het zorgt ervoor dat we in zo’n geval vrij lang moeten anticiperen.”

Zijn er zo nog domeinen die onder de bevoegdheid van de CFO vallen?

“Hier moet ik zeker quality assurance vermelden. Onze transacties moeten altijd correct zijn, anders verliest de klant het vertrouwen. Quality assurance staat in voor de informatieveiligheid en -kwaliteit, en zorgt ervoor dat de interne controle werkt. Vroeger zat die rapportering bij IT, nu is dat bij finance. Wij zijn bovenal een huis van processen: de trekkingen, de uitbetaling aan winnaars, de facturatie van de verkooppunten, enzovoort. Voor alles voorzien we in vlotte en veilige processen, bij voorkeur zo digitaal mogelijk. Daarnaast heb ik nog een heel bijzondere rol. Als CFO werk ik nauw samen met het team van het winnaarsponthaal dat de grote winnaars ontvangt – vanaf 100.000 euro – op de hoofdzetel van de Nationale Loterij. We hebben alleen maar tevreden klanten (lacht). Ook de winnaar van het hoogste bedrag ooit in ons land – 168 miljoen euro – heb ik persoonlijk ontvangen. Tot slot was ik als CFO van de Nationale Loterij ook enkele jaren bestuurder bij de wielerploeg Lotto-Soudal. C’était inattendu, maar wel heel leuk om te doen.”

Greenfield

Hoe vergelijkt u de werking van finance met wat u eerder in uw carrière bij andere bedrijven heeft ervaren?

“Bij de Nationale Loterij is er niet echt een uitgebreide cultuur van rapportering. Elke directie heeft een grote onafhankelijkheid. Elke directeur werkt met een eigen budget. Het zorgt er ook voor dat ik mij als CFO heel onafhankelijk kan opstellen. Tegelijk is er echt heel veel controle op de werking van de Nationale Loterij. Ik voel me alleszins meer dan voldoende gecontroleerd (lacht). Er is het College van Toezicht op de Bedrijfsrevisoren, het Rekenhof, de regeringscommissarissen, de World Lotteries Association, enzovoort. Zelfs wanneer ik een fout zou willen maken, zou dat niet lukken (lacht luid).”

Welke plannen heeft u hier nog voor finance?

“Ik wil meer inzetten op rapportering. We zijn met de hele organisatie de stap naar SAP S/4HANA aan het zetten. Als CFO ben ik de belangrijkste sponsor van dat traject. De bedoeling is met het nieuwe platform een beter financieel bewustzijn te creëren, betere rapportering, een snellere planning – en uiteindelijk betere cijfers en inzichten om de juiste beslissingen op te baseren. We hadden vroeger ook al SAP in huis. Toch beschouwen we de implementatie van S/4HANA als een greenfieldproject. We herbekijken alles van purchase to pay.”

Hoe zou u uw eigen stijl als CFO omschrijven?

“Ik heb een team van vijftig medewerkers. Ik stel me beschikbaar op, ga iedere ochtend bij de mensen langs. Iedere week hebben we een staff meeting rond directe rapportering. Elke maand is er een extended staff meeting. Bovenal probeer ik ook wat plezier te maken in mijn job. En dat verwacht ook van mijn medewerkers, want uiteindelijk spenderen we toch veel tijd op kantoor (lacht).”

Inzet is nooit verloren

Hoe ziet u de toekomst van de Nationale Loterij?

“De grote lijnen in onze jaarrekening zijn heel eenvoudig: 58% van de inzet betalen we uit aan winnaars, 7% van de inzet is voor het verkooppunt en 25% stroomt terug naar de samenleving. 10% van de inzet gebruiken we voor het functioneren van de Nationale Loterij: de lonen, de logistiek, het informaticanetwerk voor de 7.300 verkooppunten, onze reclamecampagnes, enzovoort. Zoals gezegd hebben we een beheersovereenkomst met de staat voor 320 miljoen euro, meestal subsidies voor goede doelen. Om op het einde van het jaar dat cijfer te behalen, moet ik als CFO veel meer doen dan alleen het financiële plaatje in de gaten houden. Ik moet de business door en door kennen en met alle betrokken partijen een goede relatie onderhouden.”

Hoe reageert u op de kritiek dat kansspelen een belasting zijn op armoede en domheid?

“Niet akkoord. Wij zorgen met onze spelen voor een leuk moment. We creëren kansen. En uiteindelijk help je er als speler altijd iemand mee. Is het niet jezelf, dan iemand anders. Je inzet is nooit verloren.”