Wat verwacht de raad van bestuur van de CFO?

De CFO fungeert voor de raad van bestuur als het financiële klankbord binnen het management. De bestuursleden verwachten een duidelijke en transparante financiële strategie, gekoppeld aan een heldere en nauwkeurige rapportering. Maar hoe willen de bestuursleden dat de CFO die rol concreet vervult en hoe evalueren ze zijn input? We vroegen het aan enkele seriebestuursleden en experts.

Een open en transparante dialoog geldt als dé basisvoorwaarde voor een goede relatie tussen de CFO en de raad van bestuur. “We verwachten dat de CFO optreedt als het financiële geweten van de organisatie, door eerlijk en tijdig te rapporteren, ook wanneer de boodschap minder goed nieuws bevat”, verduidelijkt Jos Deslee. “Belangrijk is dat de CFO erop kan vertrouwen dat de raad hem niet ziet als ‘de boekhouder’, maar als een strategische partner die de business begrijpt. Aan de grondslag van de relatie met het audit- en riskcomité liggen eveneens transparantie en open dialoog. Kortom, de ideale verhouding tussen de raad van bestuur en de CFO is er een van gedeelde verantwoordelijkheidszin: beide partijen streven naar de langetermijngezondheid van de onderneming en respecteren elkaars rol."

Volgens Michel Vermaerke behelst de communicatie van de CFO richting de raad van bestuur veel meer dan de feitelijke weergave van de resultaten. “Als raad van bestuur wil je de dynamiek achter de cijfers kennen: wat betekenen ze concreet, hoe gaan we ermee om en wat zijn de positieve en negatieve indicatoren voor de toekomst? Uit bijkomende vragen moet je kunnen afleiden dat de CFO de cijfers voldoende begrijpt.” Liesbeth De Ridder stelt dat de raad van bestuur de CFO terecht als een sleutelfunctie beschouwt. “De bestuursleden verwachten dat de CFO de uitgewerkte doelstellingen  waarmaakt. Die doelstellingen zijn zowel van financiële als niet-financiële aard.” Bij private equity en venture capital tekent zich een specifieke context af. “De relatie tussen de raad van bestuur en de CFO is meestal directer, aangezien de investeerder veelal nog meer dan elders belang hecht aan de financiële component”, verduidelijkt Jan Alexander. “De investeerder, die sterk binnen de raad van bestuur vertegenwoordigd is, wil dat relevant nieuws hem snel bereikt. Aangezien zowel op het vlak van forecasting, rapportering, ESG en M&A veel kennis bij de CFO schuilt, blijken korte lijnen een must. In situaties waarbij een bedrijf voor het eerst durfkapitaal aantrekt, zal de private equity speler in overleg met het bedrijf zorgen voor verdere professionalisering van de CFO functie.”

Rapporteringsvereisten

Een belangrijke rol van de CFO bestaat erin de risico's en kansen in kaart te brengen via een heldere rapportage. “De raad van bestuur reken op een rapportering die duidelijk maakt of de onderneming op koers zit om haar strategische doelstellingen te bereiken”, stipt Jos Deslee aan. “De CFO moet in staat zijn om de kern naar boven te brengen: zowel wat betreft de voorspellende KPI's (leading KPI’s), de resultaat-KPI’s (lagging indicators) als de risico’s. Wanneer hij erin slaagt om middels een executive summary van zes zinnen de algemene koers te duiden, dan beschik je over een krachtige CFO.” Naast de inhoud is de vorm van tel. “Communicatieve vaardigheden zijn inherent aan de CFO-rol”, vult Michel Vermaerke aan. “Je wil geen presentatie volgen, waarbij de CFO met zijn rug naar de bestuurders de cijfers van een spreadsheet aframmelt. Ik reken op een gesprek, waarbij de cijfers eerder als back-up fungeren. In het geval de CFO het verhaal achter de cijfers niet op een adequate manier brengt voor de raad van bestuur, kan je ook de algemene leiderschapsskills in vraag stellen.”

Jos Deslee heeft een zwak voor een specifieke presentatiestijl. “Ik verkies een bondige presentatie met slides die in één oogopslag veel verduidelijken, eerder dan een amalgaam van tabellen en cijfers. Graag verwijs ik naar de verkeerslichten: een groene markering verduidelijkt onmiddellijk of de prestaties in lijn liggen met de strategische keuzes en het budget, terwijl oranje erop wijst dat er ondanks de nodige progressie nog werk op de plank ligt. Met een rode kleur luid je de alarmbellen. Nooit zal ik mijn rapporteringsverwachtingen zomaar meteen doorduwen. Door de vraagstelling van de raad van bestuur zal de CFO na verloop van tijd sowieso wel merken wat wenselijk is. Althans, daar ga ik van uit.”

Liesbeth De Ridder identificeert grote verschillen tussen bestuursraden. “De ene raad verwacht een hoger detailniveau dan de andere. Tussen de bestuursleden binnen eenzelfde raad schuilen soms eveneens uiteenlopende verwachtingen. Het is belangrijk dat iedereen in dat geval tot een consensus komt, die klaarheid schept voor alle partijen.” Wat private equity en venture capital betreft, moet de CFO zich na een investeringsronde wel eens aanpassen aan de gewijzigde vereisten. Jan Alexander: “De investeerder wil een profiel dat niet enkel historisch correcte cijfers oplevert, maar ook vooruitkijkt, plant en anticipeert. Vaak zijn de rapporteringseisen specifieker en diepgravender dan voorheen. In kleinere ondernemingen zonder CFO zal de investeerder de financiële functie versterken of een controller laten doorgroeien tot CFO om aan die nieuwe noden te voldoen.”

Formele of informele evaluatie

Onderzoek van McKinsey wijst uit dat slechts vijftig procent van de bestuursleden een sterke relatie met de CFO ervaart. Er lijkt dus nog een kloof te gapen tussen de verwachtingen van de raad van bestuur en de verwezenlijkingen van de CFO. Maar hoe evalueert de raad van bestuur nu diens prestaties? “De raden waar ik zelf in zetel, maken geen gebruik van formele evaluaties na elke zitting, wel lassen we minimaal eenmaal per jaar een evaluatiemoment in”, legt Michel Vermaerke uit. “Het uitgangspunt bestaat erin dat we vertrouwen op de persoon die voor ons staat. Dat neemt niet weg dat er twijfel kan ontstaan. Aanleiding is bijvoorbeeld het gevoel dat de CFO de gesprekken met de banken onvoldoende voorbereidt of dat niet alle invalshoeken en financieringsmogelijkheden bij een investeringsbeslissing voldoende zijn uitgewerkt. Je wil als raad van bestuur ook dat de CFO de cijfers tijdig aanlevert. Toxisch leiderschap noopt evenzeer tot actie. Na nagenoeg elke vergadering vind ik het goed dat de voorzitter vraagt of iedereen vindt dat alle items voldoende aan bod kwamen en of iedereen een goed gevoel had bij het verloop.”

Jos Deslee ziet ruimte voor eerder informele evaluaties. “Waar ik voorzitter ben, vraag ik de bestuursleden wat ze vonden van de voorbereiding, het debat en de inbreng van de managers. Die bevindingen deelt de CFO binnen de 48 uur met de betrokken manager. Blijkt de rapportering ontoereikend, dan gaan we dieper in op het functioneren van de CFO. Let wel, de CFO is niet verantwoordelijk voor operationele resultaten. Valt de EBITDA met dertig procent terug, dan kijken we in eerste instantie in de richting van de CEO. Die krijgt dan uiteraard de kans om weerwerk te bieden. Bij een gebrekkige inbreng van de CFO laten we dan weer niet na om de mening van de CEO te vragen. Formeel houdt de raad van bestuur – vaak via het remuneratie- of benoemingscomité – de prestaties van het directiecomité minstens eenmaal per jaar tegen het licht. In de praktijk bereidt de CEO vaak zelf een evaluatierapport voor over zijn eigen functioneren en dat van het managementteam, als input voor de raad of het comité.”De evolutie van het bedrijf en het aanpassingsvermogen van de CFO gelden eveneens als bepalende factoren. Liesbeth De Ridder: “De CFO is niet altijd in staat om de groei van een onderneming en de complexiteit die daaraan is gekoppeld te volgen. Met de extra vereisten rond ESG en compliance ligt er sowieso al heel wat extra werk op de plank. In dat geval dringt extra begeleiding zich op. Blijkt die niet te volstaan, dan heeft de CFO zijn plafond binnen de organisatie bereikt. Een CFO-wissel lijkt dan onvermijdelijk. Al gebeurt ook het omgekeerde: de CFO absorbeert alle nieuwe informatie optimaal en bekleedt binnen afzienbare tijd een CEO-rol.”

Jos Deslee stelt dat hij zelf tijdens zijn loopbaan het meest heeft opgestoken van de raadgevingen door ervaren experts. “Ik geloof sterk in het mentorschap door een overgekwalificeerde CFO. Met zijn ervaring brengt hij de nodige kennis bij. Dat bewijst bijvoorbeeld zijn nut wanneer een bedrijf een sterke groei heeft doorgemaakt en de CFO het lastig vindt om die cadans bij te benen. Al hoeft niet noodzakelijk een probleem aan de basis te liggen. Een jonge CFO kan sowieso enorm veel opsteken van een CFO die het allemaal al gezien en meegemaakt heeft.”

Due diligence als evaluatiemoment

Binnen een context van private equity en venture capital biedt de due diligence de investeerder een eerste gelegenheid om de capaciteiten van de CFO in te schatten. “Alvorens in te stappen, consulteert de investeerder de CFO voor een helder beeld van de financiële cijfers en het functioneren van de organisatie”, meent Jan Alexander. “Meestal voelt de investeerder dan al aan of de CFO zijn vak beheerst. Bijgevolg vindt er onrechtstreeks een evaluatie plaats. In een latere fase is er ruimte voor interactie, eventuele bijsturingen, feedback en overleg.” Michel Vermaerke legt uit welke verdere stappen dan aan de orde zijn: “Wanneer de genomen maatregelen niet volstaan, beslist het governance- of HRM-comité mogelijk om de samenwerking met de CFO te beëindigen. Die informatie koppelt het comité terug naar de raad van bestuur.”

De formele benoeming van een nieuwe CFO gebeurt vaak door de raad van bestuur. Bij de voorafgaande processen is de betrokkenheid contextafhankelijk. “De raad van bestuur stelt doorgaans het vereiste profiel op”, duidt Liesbeth De Ridder. “Het remuneratiecomité en het nominatiecomité vormen samen één aanwervingscomité, dat in veel gevallen aanklopt bij headhunters. De raad van bestuur geeft uiteindelijk al dan niet groen licht voor de door het aanwervingscomité voorgestelde medewerker.” Bij heel belangrijke aanwervingen is volgens Michel Vermaerke een beperkt aantal bestuursleden betrokken bij de selectieprocedure. Jos Deslee stelt dan weer dat die betrokkenheid niet altijd vereist is. “Het gaat mij vooral om de voorbereiding en de schets van het aangewezen type CFO. Voor het vinden van de medewerker die aan dat profiel voldoet, geef ik graag de nodige tijd. Die periode vangen we desnoods op met een interim-CFO. Over de aanwerving hoeft de raad van bestuur haar zegen niet te geven. Het moet in de eerste plaats klikken met het management. Want zij werken uiteindelijk dagelijks samen. Meestal voel ik al bij een eerste bestuurdersvergadering aan of de mayonaise zal pakken.”

De CFO als bestuurder

Online circuleren er tal van studies rond de vraag of het wenselijk is om over een CFO-profiel als lid van de raad van bestuur te beschikken. Onze experten houden er een genuanceerde mening op na. Michel Vermaerke: “Ik meen dat het zowel de CFO als de raad van bestuur kan verrijken. Al gelden er voorwaarden. Belangenvermenging is uiteraard uit den boze, mocht het CFO-profiel er  komen te zitten voor één bepaald aandeelhouder. Het is de bedoeling dat je als bestuurslid zetelt en het petje van CFO afzet. Dus als CFO-profiel liever niet oeverloos inzoomen op de details. Aldus mag de CFO niet als een schaduw-CFO naar voren treden. Je wil namelijk vermijden dat één bestuurslid achter de schouder van de in het bedrijf aanwezige CFO op alles toeziet.” Binnen elke bestuursraad heerst uiteraard een eigen dynamiek. “Alle bestuursleden beschikken vanzelfsprekend over de nodige financiële affiniteit. Dat is een basisvereiste”, stelt Liesbeth De Ridder tot slot. “Daarnaast zijn leden veelal onderlegd binnen een specifiek vakdomein. Zij richten hun vraagstelling nadrukkelijker op hun specialisme. Al blijkt het soms interessanter om vragen van een niet-specialist rond een bepaald onderwerp te behandelen. Zij zoomen in op wat voor een financiële medewerker misschien evident oogt, maar minder vanzelfsprekend is voor de buitenwereld. Het helpt een bedrijf om out of the box te denken.”

Jos Deslee bouwde het ondertussen door Bekaert Textiles overgenomen familiebedrijf DesleeClama om tot een wereldspeler op het vlak van matrasstoffen. Vandaag legt hij zich toe op investeringen en is hij vooral actief als voorzitter en bestuurder bij onder meer Den Berk Délice, Danis, Orac, Christiaens Bouw, De Bestuurder, Stella P. en mentorbedrijf Ambits.

Liesbeth De Ridder is secretaris-generaal van Guberna, het voormalige Belgisch Instituut voor Bestuurders. Via opleidingen en vormingen promoot Guberna deugdelijk bestuur in ondernemingen. Liesbeth De Ridder leidt het Expertisecentrum Family Business Governance dat diensten op maat aanbiedt aan familiebedrijven bij de reflectie over hun bestuur en de afstemming van hun bedrijfs- en familiale governance. Daarnaast is Liesbeth ook partner van de Family Business Award of Excellence.

Jan Alexander werkte jarenlang als juridisch adviseur bij KBC Private Equity en KBC Bank. Van 2013 tot 2022 was hij verantwoordelijk voor fondsinvesteringen bij PMV. Als secretaris-generaal bij Private Capital Belgium, tot voor kort BVA, vertegenwoordigt hij sinds 2022 de Belgische industrie van private equity en venture capital.

Michel Vermaerke is voormalig topman van bankenkoepel Febelfin en gewezen bestuurslid van het VBO. Hij zetelt vandaag in de raad van bestuur van een brede waaier van organisaties en bedrijven, zoals Ziekenhuis aan de Stroom (ZAS), de Andhers (Niko) groep, Edificio, De Bestuurder en Zorgbedrijf Antwerpen. Daarnaast is Michel Vermaerke voorzitter van de adviesraad van Impact Finance Belgium.