“Werkkapitaal krijgt niet de aandacht die het verdient”


Cash is king. Zeker voor bedrijven die cash nodig hebben om concurrentieel en competitief te blijven, financiële flexibiliteit te behouden en potentiële groeikansen na te streven… of gewoon om te overleven in deze bizarre covid tijden. Cashflow management en het beheren van het werkkapitaal van het bedrijf is één van de belangrijkste taken van de finance functie in een organisatie.


Bedrijven die zich primair richten op het verkrijgen van externe financiering, zien misschien een grote, verborgen bron van kapitaal over het hoofd: hun eigen balansen. In deze CFO Barometer willen we de maturiteit van de Vlaamse bedrijven op vlak van werkkapitaalbeheer meten. Onze gesprekspartners zijn Mark Sheikh, M&A Associate partner bij EY, Dries Telen, Strategy and Transactions senior manager bij EY en professor Jean Gieskens, verbonden aan verschillende Nederlandse universiteiten en business schools. In dit artikel focussen we ons voornamelijk op het handelswerkkapitaal, niet het algemene werkkapitaal (waar zaken als sociale zekerheidsbijdragen onder vallen en waarop het moeilijker is om te sturen).


Mark Sheikh: “Elke CFO zal in meer of mindere mate wel een focus op werkkapitaal hebben. Wie dat pre-Covid niet had, heeft dat vandaag zeker.” Dries Telen: “Typische problemen waarbij er problemen optreden rond werkkapitaal, zijn niet performante IT systemen en een te snelle rotatie van personeel binnen de finance functie. Op korte termijn verliest men dan het zicht op het werkkapitaal, wat natuurlijk nefast is.”

Aan de hand van data analytics kunnen bepaalde opportuniteiten op vlak van werkkapitaal ontdekt worden.


Balans tussen beleid en relatie


Als we het over werkkapitaalbeheer en -optimalisatie hebben, gaat het voornamelijk om 3 dingen: klanten, leveranciers en voorraad. Dries Telen: “Klanten sneller laten betalen, ervoor zorgen dat inkomende facturen niet te snel betaald worden en ervoor zorgen dat de voorraad niet te lang blijft liggen, is de boodschap. Gemakkelijk gezegd natuurlijk, … want uiteraard is het niet zo eenvoudig. De relaties met klanten en leveranciers onderhouden is ook belangrijk en kan een impact hebben op de DPO en DSO. Ook kan het voor sommige bedrijven een USP zijn om bijvoorbeeld heel snel te kunnen leveren. Dat zal dan een impact hebben op het voorraadbeheer. Die focus op relaties heeft tijdens de Covid-19 crisis nog aan belang gewonnen. Het ideale scenario is een partnership aangaan met zowel klanten als leveranciers. Werkkapitaal kunnen we dus niet los zien van de strategie van het bedrijf.”


Een duidelijke communicatie naar klanten en leveranciers toe, is een must wanneer CFO’s werk willen maken van werkkapitaaloptimalisatie. Binnen het bedrijf zelf zijn een heldere strategie met de nodige policies en targets dan weer cruciaal. Mark Sheikh: “Het gaat over goede contracten maken, nakomen en opvolgen, maar ook om goede relaties opbouwen met klanten zoals Dries al aanhaalde. De covid-19 crisis heeft voor veel bedrijven duidelijk gemaakt met welke klanten en leveranciers ze een goede relatie hadden en met welke niet.”


Zicht op cash


De Covid-19 crisis heeft aangetoond dat bedrijven in het verleden niet altijd voldoende zicht hadden op hun cash positie. Dries Telen: “Veel CFO’s gaan nu veel frequenter – maandelijks, wekelijks of zelfs dagelijks – de cashpositie van het bedrijf gaan opvolgen. Een goede forecast is hier ook essentieel om te weten waar er een tekort aan cash zou kunnen optreden. Enkel en alleen wanneer de CFO hier op voorhand inzicht in heeft, kan hij in gesprek gaan met de banken om het probleem te gaan oplossen. Zeker in bedrijven waar de cash conversion cycle relatief lang is, is dit een must.” Mark Sheikh: “Ook de cash swing, de hoogste en laatste positie van de cash tijdens een bepaalde periode, is belangrijk om te meten om de financiering daaraan te koppelen.” Jean Gieskens: “Uit de resultaten blijkt dat een aantal bedrijven aan cashpooling doen. Dat is uiteraard een goed instrument om dagelijks de cashpositie op te volgen. Voor bedrijven met meerdere bankrekeningen omdat ze bijvoorbeeld productie- en verkoopsentiteiten hebben, is een wekelijkse check van de cashpositie vaak voldoende.”


Jean Gieskens pleit verder voor het zichtbaar maken van dood werkkapitaal: voorraad die te lang blijft liggen en niet gefactureerde omzet zijn hier twee duidelijke voorbeelden van. “Hoe korter de cash conversion cycle, hoe beter. Dit is niet mogelijk voor alle bedrijven, maar in sommige sectoren zou het zeker mogelijk moeten zijn om deze heel kort of zelfs negatief te krijgen. Dit kan onder meer door sterk te gaan inzetten op de eliminatie van dood werkkapitaal. Dit kan door het aligneren van de processen en de stromen op elkaar af te stemmen.”


Uitdagingen


In de enquête peilden we naar de grootste uitdagingen waarmee CFO’s geconfronteerd worden met betrekking tot het werkkapitaal. De antwoorden varieerden. De belangrijkste zaken die naar boven kwamen waren: voorraadrotatie en -veroudering, planning en forecasting, klanten (wanbetalers, betalingstermijnen harmoniseren, te lange betalingstermijnen, …), leveranciers (te groot aantal leveranciers, tijdig betalen leveranciers, …), het beheer van verschillende vennootschappen enzovoort. Ook seizoenaliteit of voorspelbaarheid is een uitdaging voor sommige CFO’s. Jean Gieskens: “Er zijn inderdaad een aantal ‘klassieke’ uitdagingen op vlak van werkkapitaal. Die komen in deze survey ook heel duidelijk naar boven Het is een must om de stromen af te stemmen op de toekomst in plaats van steeds maar brandjes te moeten blussen.”

Dries Telen: “Deze uitdagingen aanpakken is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Volgens mij is het vooral een must voor de CFO om de business goed te begrijpen en daarop te kunnen anticiperen. Dit kan door onder meer ook de evoluties die in het verleden plaatsvonden, goed onder de loep te nemen. Als wij voor klanten geavanceerde modellen bouwen, kijken wij typisch naar factoren als seizoenaliteit of trends in het verleden. Op basis daarvan kan dan een inschatting voor de toekomst gemaakt worden en op basis daarvan een planning.” Bepaalde nieuwe technologieën kunnen hier ook zeker hulp bieden. “Klopt. Ik geef even een voorbeeld van een klant van me, uit de retailsector. Historisch heeft men daar zicht op data op maand-, winkel- en productniveau. De forecast is daar op relatief lange termijn heel erg accuraat dankzij technologieën als machine learning en artificiële intelligentie. Dankzij een dergelijke forecast kan de keten gaan optimaliseren op vlak van staffing, voorraad enzovoort. Bij veel andere bedrijven worden de bestaande tools echter onderbenut.”

Jean Gieskens: “Ik zou ook willen pleiten voor het beter gaan monitoren van de voorraadpositie. Bijna de helft van de respondenten gaat maandelijks de voorraadpositie bekijken, 12% nog minder vaak. In sommige sectoren is dat inderdaad niet nodig, in andere is dat wel een must. Het is echter niet zo dat daarom de volledige voorraad dagelijks of wekelijks gemonitord moet worden. Er zijn verschillende taxonomieën voor voorraden – het is interessant om deze naast elkaar te leggen en op die manier de voorraad te gaan opknippen in bijvoorbeeld grondstoffen, goods in transit, half-afgewerkte producten enzovoort, en daarnaast ook in type voorraad (luxe goederen, beverages, consumables enzovoort). Op die manier maakt een bedrijf een matrix van zijn voorraad, die gekoppeld wordt aan de behoefte van de markt. Zo kunnen de kritische factoren geïdentificeerd worden. Deze kunnen dan dagelijks gemonitord worden. Ook de volledige supply chain kan op die manier verder geoptimaliseerd worden.”


Externe factoren kunnen natuurlijk ook een uitdaging betekenen voor bedrijven op vlak van werkkapitaal. 80% van de respondenten geeft aan dat klantengedrag het werkkapitaal beïnvloedt. Businesscycli volgt op de tweede plaats met 57%. Dan hebben we leveranciers gedrag, leveranciersrelaties en klantenrelaties.


Strategie, beleid, doelstelling


67% van de respondenten geeft aan een werkkapitaalstrategie te hebben. Bijna 60% heeft echter geen policies om deze strategie te delen in het bedrijf. Ook heeft slechts 42% werkkapitaal targets. 60% van de respondenten geeft wel aan dat er initiatieven zijn om de cash awareness in het bedrijf te vergroten. Dries Telen: “Deze resultaten tonen aan dat er in veel gevallen op C-level wel een strategie bestaat, maar deze wordt te weinig vertaald naar de business in policies en targets.” Mark Sheikh: “Dat is een gemiste kans. Tenminste de mensen die bezig zijn met klanten, leveranciers en voorraad – de sales, procurement en productie dus – moeten heel goed weten wat de werkkapitaalstrategie is en welke policies en targets daarrond zijn opgebouwd.” Jean Gieskens: “In het boek Creating Shareholders Value van de econoom Rappaport, onderscheiden we twee polen in businessstrategie: bedrijven die alle focus op kostenmanagement leggen en bedrijven die alles doen om de klant tevreden te stellen. De eerste stap voor bedrijven is dus om een globale strategie te maken en die vervolgens te gaan vertalen naar een werkkapitaalstrategie. Daarrond worden dan policies gebouwd. Het kan natuurlijk zijn dat de policies geïntegreerd zijn in het boekhoudpakket en ze daarom niet gedeeld worden binnen het bedrijf.”


Mark Sheikh: “De beste manier volgens ons om werkkapitaal en cash te doen leven in een organisatie, is het definiëren en opvolgen van een paar duidelijke KPI’s. De meest voor de hand liggende zijn natuurlijk DSO, DPO en DIO, maar ook OCF en FCF kunnen interessant zijn. Deze zouden op wekelijkse of tweewekelijkse basis gemonitord moeten worden. Daarnaast is een duidelijke communicatie naar de verschillende stakeholders toe essentieel. Finance moet awareness creëren. Het is jammer dat deze KPI’s zo weinig aandacht krijgen. Er wordt veel gecommuniceerd over omzet, EBITDA enzovoort, en ook bonussen zijn hier vaak aan verbonden, maar werkkapitaal krijgt niet de aandacht die het verdient.” Jean Gieskens: “Er wordt ook zeer weinig aandacht besteedt aan de DWO, hoewel een groot aantal van de respondenten zich in de productiesector bevinden. Door hier geen aandacht aan te besteden, heeft de CFO vaak onvoldoende zicht op het dode werkkapitaal.”


Financiering


De procentuele fluctuatie van de werkkapitaal financieringsbehoefte gedurende het jaar varieert enorm bij de respondenten. Jean Gieskens: “Het is volgens mij heel belangrijk om goed inzicht te hebben in deze fluctuatie om hier ook de financiering goed op aan te laten sluiten. Ook moeten bedrijven hier toch enigszins op proberen sturen: alles boven de 80 of 90% is best hoog!”


Er zijn verschillende manieren om de werkkapitaalbehoefte te financieren. Uit de enquête blijkt dat de respondenten voornamelijk rekenen op eigen middelen en straight loans om aan deze behoefte te voldoen. Mark Sheikh: “Ook factoring is een goede methode. Toch wordt dit nog niet vaak gebruikt: slechts 22% van de respondenten geeft aan gebruik te maken van alternatieve financieringsmethodes zoals supply chain finance of (reverse) factoring.”