Voor wie in West-Vlaanderen woont (of rond Lievegem in Oost-Vlaanderen) is het een fenomeen: Supra Bazar. Een multiverkoper die na zestig jaar nog altijd stevig overeind staat, ook in tijden waarin je online alles kan kopen. Hoe slaagt Supra Bazar daarin? We gingen op de koffie bij Bavo Vanhalst, die sinds 2016 het bedrijf leidt en er onder meer verantwoordelijk is voor het financiële beheer. Samen met zijn broer is hij de derde generatie van de bekende ondernemersfamilie Vanhalst.
Zes decennia geleden opent Marcel Vanhalst de winkel Stock Americain in het West-Vlaamse Gullegem, samen met zijn broer en vrouw. Een legerstock, maar dan anders dan anders. Je koopt er geen tweedehandse legerkledij, maar een zo breed mogelijk gamma nieuwe non-foodproducten. En met succes: eind jaren zeventig en doorheen de jaren tachtig breidt het aantal winkels uit, waarna in 1995 een vijfde filiaal de deuren opent in Hulste, een deelgemeente van Harelbeke.
“In 2016 nam ik samen met m’n broer Lowie de fakkel over van onze ouders Geert en Mieke Vanhalst-Potteau, die sinds de jaren tachtig het bedrijf leidden”, blikt Bavo Vanhalst terug. “Mijn broer draagt de eindverantwoordelijkheid over de operations, als COO. Zelf ben ik officieel de CEO, waarbij ik ook eindverantwoordelijke ben voor hr, marketing, een deel van de aan-en verkoop, en finance en accounting.”
Voor wie Supra Bazar niet kent, wie zijn jullie eigenlijk?
“Beeld je webshop Bol in, maar dan uitgestald in een enorme fysieke winkel (lacht). Wij verkopen alle non-foodartikelen die je als consument nodig hebt, in drie prijscategorieën, voor elke fase van je leven en elk seizoen. Van bouwmateriaal over kledij en meubelen tot huishoudtoestellen en decoratie. Gemiddeld telt een Supra Bazar 450.000 artikelen, waarvan er maandelijks ongeveer 200.000 minstens één keer roteren.”
Het lijkt me een enorme klus om de aankoop van al die SKU’s te runnen.
“Daar hebben we het voordeel dat ons bedrijf al zes decennia bestaat en al lang heel veel producten verkoopt. We konden onze processen voor aankoop en boekhouding dan ook perfectioneren. Zo wijzen we onze aankoopfacturen niet eerst aan aankooporders toe, maar betaalt onze boekhoudafdeling elke factuur voor elke levering onmiddellijk. Op die manier pikken we elke korting voor contante betaling mee. We ontvangen trouwens zodanig veel facturen per dag, dat het onmogelijk zou zijn om elke factuur eerst te controleren. Onze aankoopdienst controleert nadien, met trouwens nog altijd mijn ouders als hoofdaankopers. Heeft een leverancier te veel aangerekend en bestellen we er vaak bij? Dan vragen we geen teruggave, maar trekken we de creditnota af van een volgende factuur.
Op de boekhoudafdeling hebben we slechts drie medewerkers. Iemand die onder meer dagelijks alle facturen inboekt, en twee hoofdboekhouders: een eerste verantwoordelijk voor inkomende stromen, een tweede verantwoordelijk voor uitgaande stromen en de betalingen. Zo bewaren drie medewerkers de boekhouding van twee van onze drie bedrijven (waarover straks meer, red.) én onze omzet, zonder dat we één factuur te laat betalen.
Facturen meteen vereffenen lukt natuurlijk maar omdat we als bedrijf financieel gezond zijn. Bovendien hebben we weinig tot geen klanten die op dertig dagen betalen. Het gros van ons cliënteel betaalt meteen, aan de kassa. We beschikken dus continu over een goede cashflow en moeten geen betalingsuitstel voorfinancieren. Dat vind ik trouwens een van de belangrijkste zaken om in de gaten te houden: je vrije cashflow. De dag waarop je je facturen en personeel niet meer kan betalen, gaat het snel achteruit.”
Zit er niet veel cash vast in jullie voorraad?
“Dat proberen we te vermijden, door doordacht in te kopen, op basis van onze jarenlange ervaring. Maar dan nog riskeer je dat ingekochte seizoensartikelen een welbepaald jaar minder goed verkopen. Dat je bijvoorbeeld minder zwembaden verkoopt, omdat het een rotzomer is. Dat is niet prettig, maar dan heb je al voorraad voor het volgende jaar. Er zitten dan wel financiële middelen in je stock geblokkeerd, maar daar kunnen we tegen, dankzij onze goede cashpositie. Ons magazijn is ook groot genoeg: we hebben ruimte voor 12.500 paletten op 15.000 vierkante meter.”
Op vele vlakken zit u financieel dus vast in het zadel, maar wat zijn de uitdagingen?
"Onze vijf winkels houden we open met 180 van onze in totaal 250 medewerkers. Dat gaat natuurlijk met stevige personeelskosten gepaard. Kosten die de laatste jaren op ons resultaat wegen, maar waaraan in se weinig te doen valt. Het is niet omdat de loonkosten toenemen, dat we plots onze filialen met minder personeel kunnen uitbaten. We hebben daar al onze mensen voor nodig. Dus maken we op andere vlakken budgettaire keuzes. Zo hebben we de voorbije jaren enorm geïnvesteerd in een nieuw ERP-pakket, en stellen we andere minder dringende investeringen wat uit.”
Algemeen staat de retail als sector onder druk.
“Dat merk je zeker. Nu, al bij al valt het bij ons nog mee. Omzettechnisch blijven we stabiel met zelfs een lichte groei, dankzij onze webshop. Sommige afdelingen gaan wel achteruit, maar andere floreren net. Ik geef altijd hetzelfde voorbeeld: als het in de zomer regent, koopt niemand een barbecue, maar schaffen mensen zich regenkledij en paraplu’s aan. Terwijl ik het ene én het andere verkoop. Oké, je moet veel paraplu’s aan de man brengen om de aankoop van één barbecue te compenseren, maar ik blijf wel verkopen. Mensen blijven naar Supra Bazar komen, ook als het pijpenstelen regent.
Door de loonindexeringen is de koopkracht van onze klanten ook gestegen, maar daarvoor geven ze niet noodzakelijk meer uit. Dat begrijp ik. Het blijven complexe tijden voor consumenten. Mensen kopen bewuster. De uitspattingen zijn er een beetje uit.”
Voelen jullie de druk van e-commerce?
Bavo Vanhalst: “Het hangt ervan af over welke webshop we het hebben. Aziatische webwinkels zoals Temu en Shein zijn toch wat een andere wereld dan de onze. Ik zeg niet dat we hun komst helemaal niet voelen, maar bij die goedkope online winkels is de kwaliteit soms navenant. Daar doen we sowieso niet aan mee. Bovendien verkopen zij heel veel gebruiksgoederen, zoals kleding. Wij doen dat ook, maar het is niet onze corebusiness. Een webshop als Bol biedt meer concurrentie, maar ook dat weegt niet te zwaar. Wij focussen namelijk heel bewust op onze klanten, en op de producten en de merken die zij verkiezen. We kennen hen, we weten wat ze kopen, en we weten hoe ze dat het liefst doen. Ze komen het liefst langs. En dan krijgen ze hun product nagenoeg altijd meteen mee. Moet de klant terugkomen, dan ben je die toch kwijt aan het internet.
Wij zijn trouwens ook zelf online actief. Sinds 2012 hebben we al een webshop, waarmee we vaak tot de goedkopere behoren, als je op een product en merk zoekt. Maar het is niet onze ambitie om even groot te worden als de marktleiders in e-commerce. Online is heel belangrijk voor ons, maar fysieke retail blijft onze kernactiviteit. En het aantal bezoekers neemt elk jaar nog toe. Net vanwege wat ik al zei: als er veel baby’s geboren worden in de lokale omgeving, liggen hier hun geboortelijsten, waarna ze meekomen met hun ouders. Zo zien we almaar nieuwe generaties klant worden, voor alle fasen van hun leven.”
Dat brengt ons naadloos naar jullie nieuwe groeiverhaal.
“In november 2023 breidden we voor het eerst in twintig jaar weer uit, met de overname van KABINE: twee family conceptstores aan de kust. KABINE ontfermt zich vandaag verder over de verkoop, marketing en storytelling, waar ze sterk in zijn. Alle andere bedrijfsprocessen neemt Supra Bazar voor zijn rekening. Op die manier is KABINE volledig in ons bedrijf geïncorporeerd.”
Op 31 mei 2024 namen jullie officieel Dreambaby over, de keten babyspeciaalzaken van Colruyt Group.
“Ja, dat klopt. Alles begon met een non-binding offer, waarbij we ook echt moesten beschrijven waar we met Dreambaby naartoe willen. Colruyt aanvaardde ons voorlopige bod, waardoor we bij de laatste kandidaat-overnemers zaten.
Op twee maanden tijd deden we dan een due diligence van liefst 27 winkels met 267 medewerkers. Heel veel zaken vroegen we niet op, maar ik wist goed wat ik zeker wel wou zien: de kosten en de organisatiestructuur, om een idee te krijgen hoe we efficiënter konden werken. We berekenden ook hoeveel het zou kosten om enkele cruciale interne diensten zelf op te zetten, waaronder hr en finance, die Colruyt voorheen voor zijn rekening nam. Konden we dat zelf goed en goedkoper doen? Het bleek van wel, en dus bouwen we die diensten momenteel volop zelf uit. Tegelijk zie ik kansen voor synergiën, bijvoorbeeld qua logistiek en marketing. Zo krijg je een bedrijf terug break-even en vervolgens winstgevend – want Dreambaby leed jarenlang verlies: door de grote overkoepelende kosten te kenteren en je omzet te maximaliseren.”
Hoe wilt u dat doen, de omzet van Dreambaby zo ver mogelijk opdrijven?
“We geloven heel sterk in het circle-of-life-idee van Supra Bazar, met klanten die een leven lang bij ons komen. Dreambaby is een goeie schakel in die cyclus. Alleen komen ouders niet meer terug bij Dreambaby als hun kind ouder is dan drie jaar. Dus financieren en implementeren we volop een strategie om de marktpositie van Dreambaby te verstevigen, waarbij mijn broer en ikzelf actief aan- en bijsturen. Door onder meer de brug naar het aanbod van Supra Bazar te slaan én de touchpoints met toekomstige ouders te versterken. Maar hoe we dat precies verwezenlijken, hou ik nog even voor mezelf (lacht).
Toegegeven, de volgende twee boekjaren zullen nog heel uitdagend zijn, omdat we gigantische investeringen moeten doen. Vanaf 1 juni 2025 willen we dan een marktpositie innemen die misschien niet meteen winstgevend zal zijn, maar waarbij de consument duidelijk begrijpt waar we naartoe willen. Ook in de babysector zijn het uitdagende tijden met lage marges, korte doorlooptijden van klanten, budgetten van jonge ouders die onder druk staan. Winst is dan ook niet het eerste doeleind bij een familiebedrijf, maar het moet wel het resultaat zijn. En ik zie het zeker goed komen.”
Comments