Het familiebedrijf Zoutman verscheept en verwerkt jaarlijks ongeveer 300.000 ton zout voor diverse toepassingen: van voedingszout, over strooizout tot zout voor waterbehandeling, veevoeder en de industrie. Kenmerkend zijn de geringe marges en het grote aandeel van de transportkosten in het totale kostenplaatje. CFO Karel Vandecappelle legt uit hoe een diversifiëring van het productaanbod en kwaliteitsfocus de jaarlijkse groei van Zoutman bestendigen. De financiële afdeling geeft daartoe de nodige impulsen.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Wat de rol van finance is in een bedrijf dat binnen een volatiele markt opereert
- Waarom een defensieve benadering naar krediteuren belangrijk is in deze context
- Wat de toegevoegde waarde is van het datawarehouse
Bart en Peter Sobry namen in 1997 een bescheiden zouthandel over, die toen één medewerker telde. De broers herdoopten de zaak tot Zoutman en bouwden ze uit tot een bloeiende en internationaal opererende onderneming, goed voor meer dan honderd werknemers binnen de groep en een omzet van 42 miljoen euro. Karel Vandecappelle kwam in 2004 als CFO aan boord. “Ik solliciteerde voor de functie van hoofdboekhouder”, blikt hij terug. “De bestuurders gaven terecht aan dat mijn profiel niet met die rol overeenstemde. Na enkele maanden contacteerden ze me met een functie-invulling die me op het lijf geschreven was. Ik kreeg de kans om de financiële en administratieve organisatie in handen te nemen en vanuit die positie de groei van Zoutman te faciliteren. Aangezien de bestuurders nog in andere vennootschappen actief zijn, mocht ik meteen ook mijn polyvalentie etaleren. Ondertussen stapte de tweede generatie binnen de familie Sobry in de ondernemingswereld. Bij de opstart van hun nieuwe activiteiten biedt onze financiële afdeling eveneens de nodige ondersteuning. Eenmaal een zekere maturiteit bereikt, dragen we die taken over aan een eigen financiële medewerker. Dat maakt ons takenpakket zeer divers, al vormt Zoutman met afstand de hoofdmoot.”
Veel meer dan strooizout
Zoutman geniet bij het grote publiek vooral bekendheid als leverancier van strooizout in winterse tijden. “Dooizout vertegenwoordigde twee decennia geleden ongeveer de helft van de omzet, vandaag is dat percentage gedaald naar ongeveer tien procent”, verduidelijkt Karel Vandecappelle. “We diversifieerden onze doelgroepen en focussen ons sterker op producten met een grote toegevoegde waarde. Dat resulteert in een portfolio eindproducten zoals onthardingszout voor waterbehandeling, veevoeder- en landbouwzout, industriezout voor onder meer huidenverwerking en voedingszout onder het label Marsel voor bijvoorbeeld kaasfabrieken. Het voedingszout kent mede dankzij onze uitgekiende raffinageprocessen de snelste groei.”
Zoutman verwerkt jaarlijks ongeveer 300.000 ton zout. “Dat is een gigantische hoeveelheid. Toch zijn we tussen verschillende multinationale concurrenten maar een kleine speler”, aldus de CFO. Het zeezout uit Zuid-Amerika, Australië en Afrika komt met zeeschepen aan in Gent, waar Zoutman over de grootste zoutterminal in Europees havengebied beschikt. Via de binnenscheepvaart bereikt het zout de raffinage-unit in Roeselare. Zoutman raffineert het zeezout door het te spoelen met water en pekel, nadien te drogen, breken en zeven en het te ontdoen van onzuiverheden via optische reinigingsmachines. Zoutman voert zijn afgewerkte producten uit naar meer dan zestig landen: van de Verenigde Staten en Canada tot het Midden-Oosten en Azië.
Aankoop-, product- en voorraadstrategie
Die mondiale context beïnvloedt het inkomsten- en uitgaveplaatje. Zeezout wordt bij voorkeur gewonnen in kustgebieden met veel zon en wind. “De prijs van het zeezout hangt onder meer af van het pad van orkanen (hurricanes in Midden-Amerika, cyclonen in Azië) dat de oogst van zeezout mogelijk beïnvloedt. We kopen in verschillende continenten waardoor we het meteorologisch risico wat spreiden. Transport heeft eveneens een grote invloed op aankoop- en verkoopprijzen. Het voorbije jaar nam de vraag naar zeeschepen ongezien toe, wat forse prijsstijgingen met zich mee bracht. Om dergelijke schokken op te vangen, onderhandelen we onze contracten al ruimschoots vooraf. We proberen om de aankoopprijs van zout, transport en dollar al drie jaar vóór levering vast te leggen als het momentum zich aandient. Dat stelt ons in de komende jaren minder bloot aan plotselinge prijsopstoten en geeft ons wat ruimte in tijden van grote marktvolatiliteit. Bovendien proberen we om een strategische voorraad van gemiddeld 250.000 ton aan te houden, wat ons in staat stelt om tijdens een winterprik in West-Europa op een plotse vraagopstoot in te spelen.
Zoutman krikte zijn rendabiliteit de voorbije jaren stevig op dankzij doorgedreven specialisatie in het segment van voedingszout. In andere segmenten, denk daarbij aan dooizout, blijft prijs voor de klant de belangrijkste factor. De transportkosten bepalen er de actieradius van het bedrijf. Voor dooizout is die bijvoorbeeld beperkt tot 250 kilometer. De vraag naar dooizout is weersafhankelijk. Tijdens milde winters hoeven we onze voorraden amper aan te spreken, maar even goed brengt een winterprik een stortvloed aan bestellingen teweeg”, aldus Karel Vandecappelle. “Of het niet logischer is om dooizout uit onze productportfolio te halen? Een strenge winter is de kers op de taart, ook al vindt die gemiddeld maar om de zes tot zeven jaar plaats.”
Defensieve marktbenadering
De beperkte marges en het grote aandeel van de transportkosten vragen om een vrij defensieve marktbenadering. “We nemen weinig risico’s wat onze klantenportefeuille betreft. We screenen onze klanten vooraf in detail en bepalen een kredietlimiet. We voorzien daarna een strikte opvolging via iController. De extra omzet die we omwille van die defensieve benadering mogelijk mislopen, weegt niet op tegen het voordeel van onze sterke betalingshistoriek en het zeer geringe aantal wanbetalingen. Dankzij onze sterke cashpositie slagen we er ook in onze leveranciers snel te betalen, wat ons dan weer korting contant oplevert.”
Het opvolgen van de kredieten behoort niet tot het exclusieve domein van één creditmanager. “Onze boekhouders nemen die rol samen op. Ik vind het belangrijk dat iedereen zich over een divers takenpakket ontfermt en heb de financiële afdeling als dusdanig ingericht. Gezien er ook andere ondernemingen en start-ups uit de schoot van de bestuurders ontstaan, horen onze boekhouders te weten hoe je een onderneming opstart, hoe je de boekhouding voert, hoe btw en fiscaliteit in elkaar steken, enzovoort. Onze boekhouders beheersen bijgevolg het volledige scala een accountancytaken.”
Focus op individuele ontwikkeling
Zoutman beschikt behalve over een CFO, ook over een finance manager die instaat voor de financiële processen en de fiscaliteit. De financiële afdeling telt verder nog een business controller en BI-specialist. Laatstgenoemde spitst zicht toe op het opstellen van rapporten in Tableau en de data strategie. Hij is daarbij verantwoordelijk voor de uitbouw en onderhoud van het datawarehouse. De bedrijfsjurist ressorteert eveneens onder de CFO. “Hij vervult niet alleen bij Zoutman een belangrijke rol, maar verleent ook ondersteuning bij de vastgoedentiteiten”, luidt het.
KAREL VANDECAPELLE, CFO ZOUTMAN
“Ik vind het belangrijk dat iedereen zich over een divers takenpakket ontfermt en heb de financiële afdeling als dusdanig ingericht”
De CFO beschouwt zijn eigen rol vooral als coördinerend en sturend. “Ik probeer mensen te prikkelen om hun takenpakket in vraag te stellen zodat het dankzij de introductie van de nieuwste technologieën mee kan evolueren. We maken daarbij ongetwijfeld fouten maar dat hoort bij het leerproces. De gekozen weg zorgt voor variatie en schakelt repetitieve en afstompende taken uit. Naast mijn rol als teamverantwoordelijke bereid ik ook de rapportering naar de raad van bestuur voor en werk ik mee aan de budgettering voor het volgende boekjaar en de vooruitzichten met een horizon van vijf jaar. Daarbij houden we rekening met de geplande investeringen: hoeveel mensen denken we aan te nemen, welke omzet zal de verkoop naar schatting genereren, welke risico’s moeten we inschatten en beheersen, enzovoort.”
Datawarehouse
De financiële afdeling stelt op kwartaalbasis een uitgebreide rapportering op. “De financiële controller en de medewerkers van de boekhouding leveren daartoe de nodige informatie aan, die de business controller verder bundelt. We verenigen de belangrijkste items in een PowerPoint-presentatie en zoomen waar nodig wat dieper in.”
Zoutman heeft zijn rapportering de voorbije jaren uitgebouwd en geoptimaliseerd. “De rol van finance bestaat er onder meer in om de verschillende bedrijfsafdelingen cijfermatige inzichten te bieden”, aldus Karel Vandecappelle, “Maar dan moeten die cijfers uiteraard wel helemaal juist zitten. Hiervoor hebben we in 2012 de keuze gemaakt om een datawarehouse op te zetten. Het stelt ons in staat om de volledigheid van ERP-data te controleren, de kwaliteit van data te verbeteren, data te verrijken, marges te berekenen via standard costing, forecasting te faciliteren, rekening te houden met seizoenvariabiliteit, …. De mogelijkheden lijken oneindig.”
Het datawarehouse biedt onder meer een grote waarde bij het forecastingproces. “We wijzen voor elk product de cost of goods sold toe op basis van de bill of materials uit het ERP. Vertrekkende van de kosten per ton en de verkoopprijs berekenen we de marge per periode, per productgroep, per klant, … .. Die data maken het mogelijk om onder meer het effect van een prijsverhoging van een bepaalde grondstof te simuleren en om na te gaan welke verkoopprijzen we moeten hanteren om eenzelfde marge te behouden. Ze bieden dus een grote meerwaarde bij het opstellen van onze prognoses.” Het datawarehouse blijkt niet enkel voor de financiële afdeling zijn vruchten af te werpen. “We hebben eerst de salesrapportering opgezet en die verder uitgebreid naar de financiële rapportering. Eenmaal collega’s de kracht van het datawarehouse ontdekten, ging de bal snel aan het rollen. Neem nu het logistieke luik: aangezien we 300.000 ton zeezout transporteren, is er een hoge nood aan exacte en realtime rapporten die de logistieke kosten monitoren. Het datawarehouse is daarbij van grote waarde.”
Niet vergalopperen
Een project in uitvoering situeert zich op het vlak van de facturatieflow. “We maken vandaag al gebruik van OCR, maar willen nog een stap verder gaan met lijnherkenning en het koppelen van de goedkeuringsflow van aankoopfacturen en aankooporders. Het aankoopproces moet eenvoudiger, sneller en slimmer waarbij we RPA en AI stilaan in het vizier krijgen.”
Karel Vandecappelle wil zich niet vergalopperen bij de uitrol van nieuwe projecten. “Je moet er rekening mee houden dat projecten uit de buik van andere afdelingen mogelijk ook van toepassing zijn op het financiële departement. Ik denk bijvoorbeeld aan het online klantenplatform, waarbij we de relevante data voor onze klanten ter beschikking stellen, zoals oorsprongscertificaten, analysecertificaten en technische fiches. Die documenten kan de klant binnenkort snel en eenvoudig in het gewenste formaat en volgens gewenste kanaal opvolgen en opvragen.”
Balans vinden en behouden
Zoutman spreekt een ambitieuze groeiprognose uit en staaft die met concrete argumenten “Om aan die stijgende vraag uit de voedingsmarkt te voldoen, bouwen we in Gent een bijkomende raffinage-unit met een jaarlijkse capaciteit van 150.000 ton. Met die investering beogen we een omzetverdubbeling op acht jaar tijd”, stelt de CFO. “We blijven onze cost of goods sold monitoren en volgen ook de subsidiemogelijkheden van nabij op. Een noodzaak, aangezien je door het kluwen aan regels en uitzonderingen wel eens een toelage dreigt mis te lopen.
We zetten ook nadrukkelijk in op onderzoek en ontwikkeling. We wierven twee jaar geleden een doctor in de fysica aan die het raffinageproces op een andere manier bekijkt. Dat liet ons toe om zaken bij te sturen en de kwaliteit verder te upgraden.
Het is en blijft uiteraard ook zaak om alle parameters in balans te houden. Daar slagen we ook aardig in denk ik. Zoutman keert slechts een beperkt aandeel aan dividenden uit en wendt zijn cashflow en eigen vermogen in grote mate aan om investeringen te ondersteunen.”
De CFO beschouwt cyberveiligheid als één van de grootste risicofactoren. “Als ICT-verantwoordelijke ligt het me uiteraard ook na aan het hart. Aangezien de dreigingen in de bedrijfswereld almaar toenemen en de grote schade die je mogelijk oploopt, hebben we een cyberrisicoverzekering afgesloten. Ik vraag me wel af of zo’n polis over enkele jaren nog betaalbaar zal zijn. Voor het preventieve luik rekenen we op een externe ICT-partner die zich vlakbij onze kantoren bevindt en gespecialiseerd is in cybersecurity”, verduidelijkt Karel Vandecappelle.
Stijgende complexiteit
Het groeiverhaal van Zoutman bezorgt ook de CFO de nodige drive. “Het schenkt me voldoening om vooruit te kijken en de expansie van Zoutman mee te ondersteunen. Vanuit de financiële afdeling verwerf je een totaalbeeld van de prestaties van de onderneming en dan is het fijn om een stijgende curve waar te nemen. Wat me opvalt, is dat de complexiteit van de financiële rol de voorbije jaren is toegenomen. Het aantal regels valt haast niet meer te overzien. Ik stel me bijvoorbeeld vragen bij het grote aantal partijen dat zijn zeg moet doen over investeringsvergunningen. Terwijl de overheid het investeringsklimaat zou moeten aanwakkeren, beschouw ik de administratieve rompslomp net als een afremmende factor.”
BIO