Accurate finance zonder gebrek aan dienstverlening




Het Boechouts verpakkingsbedrijf Reynders Label Printing groeide de voorbije jaren sterk verder dankzij een bewuste marktdiversificatie. In navolging van die groei bouwde ook Group Financial Director Kristof Vandenbroucke de finance-afdeling lean en met een hoge mate aan automatisering verder uit. Door de grote spreiding aan klanten krijgt hij wel te maken met enkele topics die misschien haaks staan op het principe van lean. “Zoals e-invoicing en de daaraan verschillende platformen bijvoorbeeld. Op vraag van klanten gaan we daar nu wel nog in mee.”


Het verhaal van Reynders Label Printing startte in 1956. De vader van huidig CEO Marc Reynders richtte zich toen in de eerste plaats op traditioneel drukwerk. In 1975 verhuisde de drukkerij van Mortsel naar Aartselaar. De eerste zelfklevende etiketten deden er tegelijkertijd hun intrede en de focus van het bedrijf verlegde zich naar de verpakkingsindustrie. Acht jaar later, in 1983, verhuisde het bedrijf naar zijn huidige plaats in Boechout. Ondertussen groeide het uit tot een begrip in de regio en heeft het bedrijf behalve in België – drie sites – ook entiteiten in Frankrijk, Polen, Spanje en India. Reynders Label Printing kent een jaaromzet van meer dan 120 miljoen euro en dit heeft het te danken aan de waaier aan sectoren waarin het actief is: farma, chemie, cosmetica, voeding, drank, automotive, … “We hebben onze activiteiten bewust geïnternationaliseerd”, zegt financieel directeur Kristof Vandenbroucke. “In het Waalse Libramont deden we een overname in 1996 met het oog op onze cosmetische activiteiten. In 2001 startte ons verhaal in Polen. Drie jaar later deden we een overname in Frankrijk en daar zijn we ondertussen bezig met het meer specialiseren op sleeves, een specifiek verpakkingsproduct. In 2007 zijn gestart in India, eerst via een joint venture en daarna op eigen kracht. In 2018 diversifieerden we onze activiteiten door in Spanje ons te richten op de automotive sector en een volledig andere markt aan te snijden.”


Vandenbroucke is 15 jaar aan de slag als financieel directeur bij Reynders Label Printing. Hij zag de onderneming heel sterk groeien sinds 2006. “Ik heb het bedrijf zien verdubbelen in omzet. Reynders Label Printing is een groot familiebedrijf geworden. Er zijn ondertussen meer dan 550 personen in dienst. Vroeger stonden de drie broers – Marc als CEO, Paul was de man van finance en Jacques deed de sales – aan het dagelijks roer van het bedrijf. Op een bepaald moment hebben ze beslist om extern een managementteam binnen te halen en ik was de eerste die binnenkwam als verantwoordelijke van de finance. Onze financestructuur is niet zo ‘gelaagd’. We hebben een finance verantwoordelijke en daaronder de medewerkers die operationeel actief zijn.”


Korte lijn met IT


Een van de zaken op de finance-agenda bij Reynders Label Printing is de centralisatie van finance. “Centralisatie maakt ons efficiënt. Voor de sites in België loopt alles centraal vanuit Boechout. De reden daarvoor is simpel: je hebt minder medewerkers nodig om het gedaan te krijgen. In Boechout zitten we met vier personen voor drie vennootschappen. Dat is behoorlijk lean. In de buitenlandse entiteiten is er altijd een controller aanwezig en al dan niet iemand die de transacties doet. We proberen overal in het bedrijf zo efficiënt mogelijk te werken. We willen de zaken doen met zo weinig mogelijk overhead-kosten. Om dit op te vangen hebben we repetitief werk altijd zoveel mogelijk geautomatiseerd. Het grote voordeel is dat finance zo een zeer sterke relatie heeft gekregen met de IT-afdeling. Daarnaast loopt de rapporteringslijn vanuit IT ook via mij. Dat zorgt ervoor dat de drempel om iets te vragen uit finance niet hoog is. Hier loopt het definiëren van specs via mij en dan via de IT-manager. Dat maakt het gemakkelijk om veel te automatiseren, de reden waarom we met weinig financemedewerkers zijn.” Ook de rapportering is sterk geautomatiseerd. Het was één van de eerste werken die Vandenbroucke aanpakte toen hij bij Reynders Label Printing aan de slag ging. “Er was toen amper sprake van een adequate rapportering. Nu gebeurt dit met een download uit het boekhoudkundig pakket zodat we daar geen transactionele acties meer nodig hebben. Ik vind het belangrijk dat het vlot gaat en wil geen week bezig zijn met cijfers in copy-paste modus over te nemen. Wij hebben bijvoorbeeld ook geen business analist in huis omdat de rapportering zo automatisch loopt. Dergelijke profielen heb je dan niet direct nodig.”


Credit Control en e-invoicing


Sinds 3 jaar is, door de aankoop van een extern pakket, ook de credit controlling geautomatiseerd. “Het vorig pakket was niet optimaal te verenigen met onze systemen en zorgde voor te veel manueel werk. We hebben bewust voor een extern pakket gekozen in plaats van eigen ontwikkeling. Credit control als proces is zo specifiek en vooral gericht op workflow en output dat we hier beter gebruik maken van externe kennis dan het wiel opnieuw te moeten heruitvinden.”


“We zetten als bedrijf ook heel sterk in op EDI-transacties met andere partijen. Klanten hebben vaak specifieke vereisten en veelal proberen we daarin mee te gaan. De uitdaging is wel dat onze klanten, de vaak grotere ondernemingen, bepalen wat er dient te gebeuren. Zoals nu, een actueel topic, is het komen tot electronic invoicing via een daaraan specifiek gekoppeld platform. Omdat we een grote diversiteit aan klanten hebben en niet groot genoeg zijn om onze wil op te dringen, sturen we nu naar x-aantal platformen (Ariba, Tradeshift, Tungsten, …) Dat is natuurlijk telkens aanpassen aan onze kant. Ook dat is het voordeel van het hebben van een eigen IT-afdeling om dit in goede banen te leiden. Klanten werken dikwijls ook via webportals, wat uiteindelijk manuele input vraagt van onze kant terwijl we zo automatisch mogelijk proberen te werken. Dit proberen we te vermijden. Door bijvoorbeeld een volledige EDI voor te stellen. Dat is niet alleen een win voor de klant maar op die manier ook voor ons. Ook naar onze leveranciers toe proberen we hetzelfde te bereiken. Ondertussen hebben we onze twee grootste leveranciers zover gekregen dat ze EDI-gewijs documenten volgens ons formaat doorsturen. Wat ervoor zorgt dat we ook aan de AP-zijde een optimalisatie hebben.”


Verhoogde focus op credit collection


Tijdens de coronacrisis ging er ook bij Reynders Label Printing een verhoogde waakzaamheid naar credit collections. Als onderneming met een resem verschillende klanten bleek dat niet altijd even eenvoudig te zijn. “Het grote probleem is natuurlijk: vanaf wanneer vraag ik nu effectief een voorafbetaling? We hebben een ruime portefeuille aan klanten, van multinationals tot de lokale bierbrouwer. Met die laatste heb je weinig historie maar moet je natuurlijk ook begrip kunnen opbrengen voor hun situatie. Historisch gezien zijn we strikt in debiteurenopvolging, anderzijds vinden we het ook geen schande om te vragen aan een klant om vooraf te betalen. Zeker wanneer je geen relatie hebt met de klant. De sales zit daarom ook altijd mee in de pipeline. Ze zijn zich daar ook van bewust. Er is geen discussie over de verantwoordelijkheid. Zeker tijdens een crisis waarbij we merkten dat er toch veel uitstel van betaling werd gevraagd. De relatie van de verkoper met een klant op zo’n moment speelt een grote rol maar ook wij als finance moeten daarin meedenken. We volgen de aging van de facturen goed op en als een klant problemen heeft met betalen, ben ik nog altijd van het principe dat een doorgedreven opvolging met persoonlijke touch zorgt dat je het snelst betaald bent. Als je de klant gerust laat, lukt het niet.”


Grote mate aan openheid


De overname in Spanje en het aanboren van de automotive-markt is voorlopig de laatste acquisitie van Reynders Label Printing. De voorbije jaren werd er ook gekeken naar de Amerikaanse markt (VS) en er dienden zich spelers aan. “Als je geografisch kijk, zitten we vrij goed. We zitten in Noord-, Centraal- en Zuid-Europa, en zijn niet gefocust om nog verder te kijken binnen Europa. In India zitten we vooral met het oog op de lokale markt en er is potentieel voor uitbreiding. De US-markt ligt moeilijker. Er hebben zich al opportuniteiten aangediend maar we wachten op de juiste kans. De vraag om daar aanwezig te zijn, komt wel soms van onze grote klanten, zoals de farmaceutische- en cosmeticabedrijven waar we leveren. Er zijn contacten geweest de laatste jaren maar de match is er nog niet geweest. Als finance director is het evident dat ik daar direct bij betrokken ben. Mijn rol is vooral: realistisch en rationeel zijn. Ik leg mijn gevoel daar niet in. Ik reik aan tot waar ik zou gaan en geef op die manier mijn input. De finale beslissing wordt in het directiecomité genomen waar eenieders input (sales, operations en finance) wordt meegenomen. Tussen de leden van het directiecomité van de Reynders Groep is er een grote mate aan openheid. Mede door het feit dat we kort bij elkaar zitten, kijken we over de muren van de verschillende departementen mee en kunnen we elkaar ook potentiële verbeteringen aanreiken. Het is misschien de eigenheid van het familiebedrijf. Alles is meer met elkaar verweven. Bij mijn vorige werkgevers zat ik veel meer in de functie zelf. Hier denkt iedereen mee. Dat ervaar ik nog altijd als zeer positief.”