Als het buitenland wenkt, waakt finance

Dat finance bij internationalisering de vinger stevig aan de pols houdt, blijkt uit de resultaten van de CFO Barometer. Die meet de financiële druk van actuele thema’s in bedrijven en bevestigt dat het verleggen van grenzen geen fluitje van een cent is. Gealigneerde processen, digitaal meefietsen en oog voor efficiëntieverbetering, zijn noodzaak.

Ludovic Deprez, die bij EY actief is binnen de afdeling Financial Accounting Advisory Services, belicht de beantwoorde stellingen vanuit zijn ervaring met het in kaart brengen van risico’s bij internationalisering. Uit de resultaten komen geen verrassingen naar voren, vindt hij, maar uitdagingen des te meer. En dat net dat besef er is, geeft hoop voor een buitenlandse toekomst.


Al wie niet weg is, is gezien

Meer dan 90% van de ondervraagde CFO’s verklaart internationaal actief te zijn en dat verwondert niemand. Het gaat hier uiteraard ook over export. “Want een product vinden dat enkel in België te koop is èn dat je in de rest van de wereld niet kunt verkopen? Dan kies je beter andere handelswaar. Onze markt is niet zo groot dus sowieso redelijk snel verzadigd.”


Geen groei zonder strategie, geen strategie zonder finance

De financiële afdeling is binnen het bedrijf - los van de operations- de manier om de performance te meten. Het is het departement dat het meest centraal aangestuurd wordt, maar lokaal overal even belangrijk is. Finance zit altijd mee in zo’n internationaal traject en stelt zichzelf de pittige vragen: hebben we alle risico’s afgedekt? Zijn we zeker dat de financiële rapportage van onze investering ons duidelijk toont wat opbrengsten en kosten zijn? Finance bepaalt mee of de knoop om te investeren wordt doorgehakt. Als er geen financiële return in zicht is, wordt het licht voorlopig niet op groen gezet. Volgt er wel een ok, we gaan ervoor, dan steken meerdere afdelingen zoals o.a. legal de koppen bij elkaar om af te stemmen hoe de internationale positionering precies moet gebeuren, wat er nodig is, aan welke lokale wetgevingen het bedrijf moet voldoen en zo meer. “Finance speelt een significante rol in het beslissingsproces, maar de visie en de strategie van een bedrijf blijven de leidraad.”


Onderzoek vooraf

Onderzoek is vooral belangrijk in het kader van het optimaliseren van de beslissing die een bedrijf maakt. De keuze wordt mee bepaald door de strategie. “Maar of er een grondige research gebeurt vóór de beslissing valt om internationaal te gaan, lijkt me niet altijd het geval. Als je met je bedrijf in Frankrijk voet aan wal wil krijgen, of in Azië: dat is natuurlijk een hemelsbreed verschil. Binnen Europa heb je vrij verkeer van goederen en diensten, dezelfde munteenheid en is gedegen voorafgaand onderzoek minder cruciaal dan wanneer je buiten de Europese grenzen treedt.”

Als de beslissing om te internationaliseren gevallen is, gaat een organisatie bijna altijd bij een lokale partner aankloppen voor plaatselijke btw-aangiften, milieu-informatie, het neerleggen van financiële cijfers en zo. “Kent het bedrijf de markt op zijn duimpje - stel, je neemt een firma over en de volledige knowledge zit daar al - tja, dan heeft het in eerste instantie weinig extra hulplijnen nodig. Vertrouwen en een goed netwerk zijn fundamenteel, mond-tot-mondrecame is hierbij een heilzaam gegeven.”


Evenveel voor- als tegenstanders van cashpooling

“Als ik naar mijn eigen klantenportefeuille kijk, merk ik een beetje dezelfde verhouding. Bedrijven die op het overnamepad zitten en die cash nodig hebben om te (blijven) investeren, gaan naar een structuur van cashpooling. Ze brengen het geld van de buitenlandse entiteiten naar de Belgische hoofdrekening om daar de pot te beheren. Eén centrale rekening is interessanter naar de banken toe om voordelige tarieven te krijgen en fondsen vrij te maken.” Ook qua veiligheid: in zo’n systeem wordt iedere nacht de rekening leeggemaakt en naar de hoofdzetel gestuurd. Heeft een lokale entiteit geld nodig voor een bepaalde transactie, dan moet alles in een budget worden ingegeven. Dat betekent veel monitoring, natuurlijk. “Als bedrijf wil je overzicht houden, weten wat waar zit, wie wat heeft, wat iets kost. Is de financiële man in het buitenland even verantwoordelijk met het omgaan met geld? Draait ie ook iedere euro om te weten of het een optimale investering is? Met cashpooling hoef je vanuit die hoek alvast minder verrassingen verwachten.” Natuurlijk mag het de lokale werking niet verhinderen. Controle is goed en is nodig maar het mag niet belemmerend zijn. Want dan loert de bureaucratie om de hoek.


Twee uitdagingen bij uitstek

Het aligneren van processen is cruciaal en gebeurt continu. “Mijn afdeling werkt onder andere op de financiële integratie na een acquisitie. We zien dat bedrijven daar vaak de resources niet voor hebben. Je neemt een bedrijf over dat niet op dezelfde manier werkt als jij gewoon bent. En je wil uiteraard dat alles zo snel mogelijk goed loopt. Je moet rekening houden met de lokale gewoontes, je wil je volk immers niet wegjagen. Je gaat ervan uit dat er nog synergieën worden gecreëerd, dat je afzetmarkt verbreedt. Je hebt betaald voor iets wat het nu waard is, maar uiteraard wil je die waarde verhogen. Administratieve rompslomp kan je wel missen. Een uniforme aanpak is dan onontbeerlijk.”

De business voorzien van ondersteuning is op heel wat vlakken nodig. “Is er lokaal voldoende IT-support? Er is de bedrijfscultuur: hoe gaan de werknemers daar met hun klanten om? Kiezen die voor het product omwille van het product of speelt de persoonlijke relatie een grote rol? Je mikt op nieuwe clientèle maar je wil de oude natuurlijk niet verliezen.

De koper vraagt om een due dilligence-audit. Financieel, legal, taks: alles wordt onder de loep genomen. Anderzijds ga je met werknemers en klanten praten. Je moet weten wat er leeft. Finance is de schakel tussen het management en het vermogen van de onderneming; de afdeling is hier het best geplaatst om die onderzoekende rol te vervullen.”


Duurzaam groeien

Bij duurzame groei is een goede en sluitende planning vooraf elementair. De investering moet renderen en finance maakt assumpties die mee bepalen of de groei van blijvende aard is.

Vertrouwen speelt een niet onaanzienlijke rol. Een bedrijf stelt zijn verwachtingen; ziet het na een tijd dat die niet ingelost worden, dan gaat het op zoek naar een uitleg. “We zien regelmatig dat als CFO’s in België een vraag van een internationale entiteit correct beantwoord krijgen, die entiteit later bij meerdere beslissingen wordt betrokken.’

Onveranderd financieel beleid

Het financieel beleid op zich zou niet mogen veranderen en dat beaamt 76% van de ondervraagden. Een beleid is een beleid. À la tête du clienthandelen, is – tenzij voor misschien heel grote klanten – niet aan de orde. “Een typisch voorbeeld bij overnames: grote bedrijven zijn gefocust op alles wat cashflowmanagement is. Als ze een factuur uitsturen, willen ze betaald worden binnen de dertig dagen. Maar zelf betalen ze de hunne pas na 45 dagen. Zo zorgen ze er telkens voor dat ze genoeg liquide middelen hebben. Een CFO krijgt een overzicht van welke klanten nog moeten betalen. Daaruit blijkt dat nog meer dan 50% al langer dan 40 dagen niet betaald heeft. Maar als dan duidelijk wordt dat die pas na 90 dagen moeten betalen, is zo’n overzicht niks waard. De CFO moet appels met appels kunnen vergelijken. Eén onwrikbaar financieel beleid is van groot belang.”


Inzetten op efficiëntie loont

Aan het einde van de crisis in 2010 beseften de meeste bedrijven dat het geld niet zomaar bleef komen aanwaaien. Ze stelden zichzelf in vraag. Zijn al onze uitgaven nodig? Laten we ergens inkomsten liggen? Is ons product nog up-to-standard? Er gebeurden afvloeiingen.

Ondertussen, zoveel jaar na datum, is er sprake van groei. En dat betekent: meer administratie, meer support, meer regio’s en landen bedienen. “Als bedrijf moet je er natuurlijk voor zorgen dat je mensen alles gebolwerkt krijgen. Vaak lukt dat nog met hetzelfde aantal collega’s en investeert een organisatie dan in digitalisering om het tijdrovende papier-, scan- en kopieerwerk te reduceren. Dat laat werknemers de ruimte om andere dingen te doen die de groei met zich meebrengt.” Er bestaat geen twijfel over dat de meest bedrijven efficiënter geworden zijn. De aandacht voor die efficiëntie is er, zichzelf voortdurend in vraag stellen is onoverkomelijk.


Niet per se nieuw volk

Nieuwe manschappen aantrekken bij groei blijkt niet noodzakelijk. Werknemers kunnen ook worden ‘herschikt’ of vervangen door Robotics Process Automation (RPA). Veel mensen vrezen de term robotics, al is het niet meer dan een computer die een proces overneemt. “RPA’s zijn standaardtaken die de volledige flow coderen. Mensen gaan ervan uit dat er werk verdwijnt, maar nieuwe technologieën maken de dingen makkelijker en creëren nieuwe werkopportuniteiten. We zijn allemaal gewoontedieren en veranderingen vragen nieuwe aanpassingen. Groei is een beetje uit de comfortzone stappen. Wat zijn de opportuniteiten, waar liggen de risico’s?”


Aangepaste en gecentraliseerde systemen

Als een bedrijf groeit, groeit de IT-infrastructuur mee, dixit 65% van de ondervraagde CFO’s. “Toch leert de ervaring ons dat veel bedrijven nog niet met digitalisering bezig zijn. IT is kostenintensief en houdt vaak een risico in. Ondernemingen die een nieuw systeem implementeren, gaan vaak een half jaar shadow-werken, met het oude en nieuwe systeem tegelijkertijd dus. Als de IT vervangen wordt, gebeurt dat doordacht want de overstap is niet altijd evident. Maar het besef van de meerwaarde van moderne systemen, is er wel degelijk.

Heel veel start-ups die momenteel aan een succesverhaal schrijven, opereren niet voor niks als IT-ondersteuners voor bedrijven.”

Wat het centraliseren van diensten betreft, scoren boekhouding en controlling over het algemeen het best. Cijfers zijn cijfers. Aanwervingen, lonen uitbetalen: dat kan allemaal perfect centraal omdat het om eenzelfde proces gaat. Taksen en co worden wel lokaal bepaald.

“Alles wat client facingis, kan je natuurlijk niet per definitie onder de centrale noemer vegen. Mensen bepalen hun keuze op basis van vertrouwen en overtuigingskracht. Bij winkels zoals bol.com of Zalando zie je heel veel misbruik door hun klanten, net omdat dat sociale aspect meer ontbreekt.”


Big data. Big big data.

Als uiterst waardevolle nieuwe technologie springt de visualisatie van big data erbovenuit. “En dat is ook logisch. Elk bedrijf weet dat het op een berg data zit, zowel financieel als operationeel. Maar doet het ook iets met die gegevens? Stel, je draagt een Fitbit, maar je kijkt nooit naar het aantal stappen dat je zet. Tja, dan kan je evengoed een gewone horloge kopen. Bedrijven weten vaak niet wat ze met al die data moeten aanvangen. Uit een rapport kan je zóveel info halen; als je de juiste conclusies trekt, vergaar je belangrijke inzichten en stel je cruciale verbanden vast.

Een voorbeeld. Een grootwarenhuis gaat de verkoop van ijs correleren met de weerberichten van de laatste twee jaar en meer specifiek het aantal uren zon. Daar kan het tactisch op inspelen met het aanbod ijsjes. Bovendien: die data is vrij beschikbaar. Het weerbericht raadplegen, kan iedereen. En het kassa-overzicht vertelt hoeveel liter ijs er verkocht werd.”

Er zijn natuurlijk zowel skills als tijd nodig om deze analyses te maken. Het belang van big data wordt absoluut erkend, maar daarmee is de stap naar het hanteren ervan nog niet gezet.

De clou van de strategie is hier: weten wat iemand gaat doen nog voor hij zelf beseft dat hij het gaat doen. “Met big data kijk je ook of je producten wel verkocht worden tegen de juiste prijs; onderzoek je of er geen verloren omzet is; doe je fraudeonderzoek en belastingaangifte: allemaal big, big data.”


Risky business

Riskmanagement staat hoog op de CFO’s agenda bij internationale groei. Het vermijdt dat voorspellingen die gemaakt werden negatief beïnvloed worden door risico’s. “Wil een bedrijf bijvoorbeeld zeker zijn dat elke investering van meer dan 100.000 euro zowel lokaal als centraal wordt goedgekeurd, dan installeert het bepaalde ‘controles’ die een grotere uitgave verhinderen. Zo voorkom het dat er uitgaven gebeuren die niet passen in het algemeen bedrijfsplan. Met bepaalde kleinere risico’s kan je leven, die kan je opvangen. Bij controlling komen die dan wel boven water.”


Risico’s beheren

Financiële risico’s zijn met hun 85 % de grootste om over te waken bij internationalisering. “Heb je geen controle over je uitgaven, dan kan je het schudden. Natuurlijk zijn compliance en legal ook belangrijk. Als je een nieuwe fabriek opstart in Polen, is het logisch dat je daar de geplogenheden kent om boetes of zelfs sluiting te vermijden. Op operationeel vlak moet je de markt goed bekijken: dikke bontjassen verkopen in Rwanda is weinig zinvol. Of ze daar laten produceren met bepaalde grondstoffen die van de andere kant van de wereld moeten komen: dan ben je niet goed bezig.”

Dat de CFO’s uit de vragenlijst strategie als een klein risico zien, is logisch. Een strategie ligt vast voor de komende drie tot 5 jaar, die veranderen ze niet continu.


Overall conclusie

“In de antwoorden zitten geen verrassingen. Bedrijven weten dat internationale groei niet over een nacht ijs gaat en dat een heldere voorbereiding zinvol is. Ze kennen de risico’s en willen die ook in kaart te brengen. Maar er is nog niet altijd een antwoord - denk big data – voor de opportuniteiten die ze zelf zien. De uitdagingen houdt iedereen alert.”