top of page

BAUNAT I WEINIG STOCK OM FINANCIEEL RISICO TE BEPERKEN


Online juwelier BAUNAT zorgt wereldwijd voor glinstering. Letterlijk, met zijn diamanten juwelen. Figuurlijk, met de inspirerende prijszetting, het effectieve productiesysteem en trajecten zonder tussenpersonen. Het onbreekbare van de diamant staat symbool voor de kracht van het online business doen.



 

Lees dit artikel indien u wilt weten:

• Waarom je een digital native bént en niet kan worden.

• Welk businessmodel achter e-commerce schuilt.

• Hoe het zien van trends tot langetermijndoelen leidt.

 

Stefaan Mouradian en Steven Boelens richtten in 2008 BAUNAT op. Stefaan is CEO en ook verantwoordelijk voor het financiële luik. Maar beide heren runnen het bedrijf volledig samen. BAUNAT is een private equity-bedrijf. Ze staken er hun eigen kapitaal in en dat van aandeelhouders, die ze in verschillende rondes aantrokken. BAUNAT is niet beursgenoteerd en groeit als gras, 30 à 40 %. Stefaan spreekt van een omzet van ondertussen meer dan tien miljoen euro. Voor een juwelier is dat heel veel.

Hoe vat je het typische karakter van BAUNAT in één minuut samen?

STEFAAN MOURADIAN: “We zijn een digital native-bedrijf. Ons businessmodel is gericht op e-commerce. We verkopen in eerste instantie via onze site en daarna pas via onze showrooms. We zijn online gestart en dat zit ons echt in het bloed, het is de cultuur van BAUNAT. Een digital native-bedrijf word je niet, dat bén je. Onze marketing is dus – hoe kan het ook anders – digitaal. Wij richten ons tot mensen die via Google en search engines bij ons terechtkomen. Uiteraard gebruiken we daarnaast ook de socialemediakanalen.


We zijn actief in verschillende landen; we verkopen in België ongeveer 20%, al de rest is export naar heel West-Europa en er ligt een specifieke focus op de regio China/Hongkong. We zoeken onze clientèle digitaal en het grote voordeel is dat je onbeperkt de hele wereld kan bereiken. Met een klik komt de klant naar je toe. En omgekeerd. Daarvoor moet je natuurlijk een site hebben die heel performant is en universeel toegankelijk. Je hebt op elke locatie servers nodig die een snelle upload toelaten, dus het spreekt voor zich dat je website technisch uitstekend ineen moet steken.”


Geen winkels om klanten aan te trekken?

“We testen de markt digitaal. Concreet: we moeten op een bepaalde locatie ergens een bepaalde tractie voelen. Als die goed zit, dus als er daar veel respons gemeten wordt en er voldoende sales volgen, openen we er een showroom. We spreken van een clicks & bricks-model: eerst online reactie krijgen (clicks), dan pas volgt een showroom, letterlijk de stenen dus (bricks). Vele juweliers, ook de gevestigde merken, hanteren het bricks & mortar-syteem: de fysieke winkel. Zij moeten het hebben van verkooppunten, dat is een heel ander benadering dan wij.


Onze showrooms zijn geen winkels in de straat, maar een plek waar mensen op afspraak de juwelen kunnen zien die online hun hart al hebben gestolen. Het gaat dan vaak om exemplaren die veel kosten, klanten willen ze nog ’s zien en voelen. Omdat onze showrooms geïntegreerd zijn in onze kantoren zit ons team nooit met z’n vingers te draaien terwijl het op de klant wacht.”

Wat is het grootste verschil tussen een digital native en een gewoon bedrijf succesvol maken?

“Je moet vanaf het begin de cultuur hebben. Ik denk dat het bijna niet mogelijk is om een bedrijf te transformeren naar een digitaal bedrijf. Ik las laatst nog in een boek dat er weinig voorbeelden bestaan van succesvolle digitale transformaties. Dat komt omdat zoiets een totaal andere cultuur vergt. Je moet aan de bron digitaal zijn om zo het gegeven door te trekken naar alle gelederen van je bedrijf. Die reflex is broodnodig. Of je moet al bijna van nul opnieuw beginnen. Maar dat is heel erg moeilijk; als je succesvol bent en je moet dan je winst investeren in iets dat in het begin verlies maakt… dat komt zelden voor.


Digital native-bedrijven gaan zich vaker in de plaats stellen van de nieuwe consument. Vindt BAUNATS doelgroep, de millennials, bijvoorbeeld, het belangrijk dat Sharon Stone deze horloge of die ring draait? Vinden potentiële kopers het positief dat wij als merk gelinkt zijn aan wereldsterren? Niet echt. Duurzaamheid, eerlijkheid, authenticiteit, ethiek, what’s in it for me: dát vinden kopers belangrijk.”

Was u nieuw met deze aanpak?

“Wij zijn disruptief en vernieuwend maar op een ander niveau. Vroeger, tot 2000, had je enkel de bricks & mortars. Er waren de merken, een klein segment, en de horloge-industrie waar branding een heel grote rol speelt. Van de juwelen was maar 10 tot 12% gebrand. Alle andere juwelen waren generiek: geen merk, geen identiteit.


Maar ook in onze industrie is het online gegeven naar binnen geslopen. Blue Nile, een Amerikaans beursgenoteerd juwelenbedrijf, was pionier op dat vlak. Het was een enorme inspiratiebron voor ons. Maar we zagen dat Blue Nile online kwam als een generieke speler, niet als merk. Vele ondernemers traden in dezelfde voetsporen. Als je op sites gaat kijken, kom je in een soort van – en ik bedoel dat niet oneerbiedig - supermarkt terecht; diamanten van hoge en lage kwaliteit, verschillende settings and cuts. Klanten assembleren zelf hun juweel.


Wij besloten om de trend te volgen met het grote en unieke verschil dat wij de markt als merk gingen benaderen: met een eigen identiteit, uitstekende kwaliteit, tijdloze uitstraling en een specifieke consumentengroep voor ogen: de zelfbewuste man en vrouw die een correcte prijs willen betalen en dankzij het internet alle informatie hebben, de smart buyers.”

Vanwaar kwam het idee om de markt op deze manier te betreden?

“Ondernemers zien trends. Als ik voor mezelf spreek: ik zag vooral dat er veel te veel tussenpersonen in de business flow zaten. Ik wist uit ervaring dat als ik de diamant aan de bron kon aankopen – in Indië – ik mijn prijs al competitief kon neerzetten. Daarnaast werd de opkomst van online business in onze sector me alsmaar duidelijker. En ten derde merkte ik dat er relatief weinig merken waren. Natuurlijk veranderde dat later: de 12% merken van bij aanvang, zijn ondertussen naar 30% gestegen. De tendensen die we twaalf jaar geleden bij de opstart voorspelden, zijn ook realiteit geworden. Onze specifieke markt heeft een potentieel van 4,5 miljard; dat is gigantisch.”


Wat is het profiel van uw klanten?

“Je moet op lange termijn denken als je een zaak uit de grond stampt. Op dit ogenblik trekken we vooral millennials aan, maar tussen onze klanten zitten evengoed 50-plussers en (veel) ouder. Alles convergeert; ook oudere generaties ontdekken het gemak van het internet en deinzen niet terug voor online betaalsystemen.


We hebben drie types van klanten: de ultieme online buyers – 10 à 15% - kopen zonder enige vorm van communicatie; onze site is de verkoper. Het grootste deel koopt ook online, maar zij communiceren wél: via mail, chat en telefoon begeleidt ons team hen, maar we ontmoeten hen nooit. De laatste groep heeft onze site al bezocht, maar wil de juwelen ook nog ’s zien in onze showroom voor ze tot aankoop overgaan.”


STEFAAN MOURADIAN, CEO VAN BAUNAT

 

“Duurzaamheid, eerlijkheid, authenticiteit, ethiek, what’s in it for me: dát vindt de nieuwe consument belangrijk.”

Digital native, een merk, hoge kwaliteit: wordt uw businessmodel al gekopieerd?

“Tot nu toe niet, want dit segment is heel moeilijk te bereiken. Je moet drie expertises combineren. Digitale kennis (webdevelopment, e-commerce en digitale marketing – komt vooral overgewaaid vanuit de U.S.); je branding overal doortrekken op je site, bij fotoshoots en in je communicatie (positionering, identiteit en doelgroep – vooral een Europees gegeven) en ten derde moet je de mogelijkheid hebben om je diamanten aan de bron aan te kopen (in Indië) en zo een price edge te creëren. Die noodzakelijke expertises zijn gelinkt aan drie verschillende continenten en het is niet gemakkelijk om die te belichamen. Heel veel partijen kiezen voor het generieke segment; de entry barriers zijn er veel lager want je hebt geen branding, je positioneert je niet. Maar er zitten heel veel vissen in die zee. En de snelste en dikste exemplaren duwen de kleintjes vaak uit het water.”


Waar gaat het grootste deel van uw budget naartoe?

“De websiteontwikkeling is in ons geval natuurlijk een belangrijke kost, veel groter dan bij een ander bedrijf. Maar die kost wordt onderschat. De tijd dat je voor 5000 euro een site lanceerde, ligt al minstens tien jaar achter ons. De consument is zeer kritisch geworden, zijn ervaring moet feilloos zijn, en die lever je tegenwoordig niet met minder dan 100.000 euro. Daarnaast investeren we heel veel in marketing. Als e-commercebedrijf moeten mensen je gemakkelijk weten te vinden.

Wie vinden we terug op uw financiële afdeling?

“Het financiële van een bedrijf bestaat erin: hoe financier je je activa? En dat hangt erg af van welk soort onderneming je bent. Bijvoorbeeld: als je diensten verkoopt, werk je alleen met mensen die iets doen en dat kan je moeilijk doorfactureren. Bij BAUNAT ziet dat er heel anders uit: we creëerden een structuur en investeerden in websites, mensen, marketing, showrooms. We voegden telkens lagen toe: talen, locaties en het continu updaten van de websites die toch wereldklasse moeten zijn. We financierden dit met eigen kapitaal; we wilden organisch groeien, tot een bepaald niveau. Op een bepaald moment worden we wellicht geïntegreerd in een grotere groep. We hebben bepaalde keuzes, zitten nu op een kruispunt: ofwel groeien we zelf voort ofwel maken we een quantum jump door met andere bedrijven in zee te gaan. We hebben de strategische richting van BAUNAT altijd in eigen handen gehouden door het kapitaal in een soort structuur te houden waarbij alle betrokken partijen dezelfde koers willen varen. We hebben een heel jong team en de meesten ervan deden mee in de kapitaalrondes. De betrokkenheid hier is enorm.

Bent u niet bang dat BAUNAT zijn unieke karakter verliest als het samenvoegen met grotere bedrijven ooit aan de orde is?

“Je koopt een bedrijf voor zijn DNA. Dus dan ga je er als investeerder toch voor zorgen dat dat niet verloren gaat. En natuurlijk blijven Steven, ik en de kernpersonen altijd in het bedrijf en kunnen wij erover waken dat BAUNAT ook BAUNAT blijft. Maar je moet ook openstaan voor groei en kruisbestuiving, natuurlijk, en accenten die voor verbetering vatbaar zijn, de kans geven om daadwerkelijk te verbeteren.

U bent naast CEO ook CFO?

“Ik hou financieel de vinger aan de pols. Ik werk niet met een heel financieel team, maar ik kom uit de bankwereld. De kennis en ervaring die ik daar opdeed, komen me uitstekend van pas; ik haalde twintig miljoen euro op om BAUNAT te lanceren. Uiteraard zijn er hier mensen die de boekhouding doen en facturen maken.


Riskmanagement: bent u daar actief mee bezig?

“Elk bedrijf heeft zijn eigenheid. Onze clientèle betaalt cash; we kopen de diamanten pas aan of maken het juweel pas als de betaling in orde is. We lopen op dat vlak geen enkel gevaar, nul klantenrisico dus. In onze sector zou de aankoop een risico kunnen zijn, ik bedoel daarmee dat de diamantprijs kan zakken of stijgen, maar ook dat counteren we door onze relatief lage stock. Onze stockrotatie is veel sneller dan bij een doorsnee juwelier. Die gebeurt daar één keer op twee à tweeënhalf jaar, bij ons is dat drie keer per jaar. Dat kunnen we doen omdat we alles op onze site tonen en dus niet alles in voorraad hoeven te hebben. Zakken de prijzen van de diamant, dan kunnen wij à la minute onze prijzen online aanpassen. Die fluctueren mee met de markt.


Kopers vandaag de dag zijn erg geïnformeerd. Ze weten immers dat grote merken marges nemen tot 70%. Hun locaties en marketing zijn peperduur en ze moeten ze wereldwijd financieren. Sommige klanten kiezen nog altijd voor status en prestige. Maar voor de juiste prijs/kwaliteit komen ze naar ons.


Comentários


bottom of page