Een brede bril opzetten om strategisch plan uit te werken



Finance speelt een belangrijke strategische rol bij Cebeo. Veel beslissingen worden genomen door de CFO en CEO samen en CFO Ingeborg Dierens wil nog verder inzetten op het inspireren vanuit de cijfers en het definiëren van de juiste KPI’s om de business verder te sturen. Die strategische rol zit haar als gegoten: zij werkte jarenlang op top strategisch niveau in het hoofdkantoor van Sonepar.


Ingeborg Dierens heeft in haar carrière slechts twee werkgevers gekend. In 2001, na het afronden van haar opleiding economie, stapte ze de arbeidsmarkt op door van start te gaan bij Deloitte. Ze werkte er tot 2009 in de auditafdeling en behaalde de certificering van bedrijfsrevisor, één van haar carrièredoelstellingen. In 2009 voelde ze de drang om meer in de business te staan en ging ze aan de slag bij Cebeo, waar ze is doorgegroeid tot CFO vandaag.


Cebeo is marktleider in België als elektro groothandel en is gespecialiseerd in de distributie van elektrotechnisch materiaal, technische diensten en oplossingen voor de residentiële, tertiaire en industriële sector. Cebeo maakt deel uit van een Franse familiale groep, Sonepar, wereldleider met een omzet van 23 miljard EUR en 45.000 werknemers. Aan het hoofd van die groep staat Marie-Christine Coisne-Roquette. Ingeborg Dierens: “Zij is steeds één van mijn grote voorbeelden geweest en het was een hele eer toen ik in 2017 rechtstreeks voor haar heb mogen werken. Ik ben begonnen als Manager Financial Planning bij Cebeo, waar ik focuste op rapportering en forecasting, maar ook op overnames. Cebeo en Sonepar zijn namelijk bedrijven die gegroeid zijn door heel wat overnames te realiseren. Ik kreeg in 2013 ook de kans om deel uit te maken van het Sonepar Junior Committee, een internationale werkgroep die elk jaar rond een bepaald thema werkt. Dit comité werkt met een rotatiesysteem van drie jaar. Door deel uit te maken van deze groep, heb ik een heel goed netwerk kunnen uitbouwen. We hebben ook heel interessante projecten voorgesteld, onder andere rond customer centricity. Van het één kwam het andere en zo kreeg ik in 2015 de kans om voor Sonepar aan de slag te gaan in het hoofdkantoor in Parijs. Daar heb ik verschillende functies gehad, verschillende projecten begeleid en was ik ook betrokken bij verschillende internationale M&A projecten. Het was heel interessant, want ik kwam op deze manier in contact met de CEO’s en CFO’s van verschillende bedrijven overal in de wereld. In 2017 ging het allemaal in een stroomversnelling. De groep had voor zijn strategische domeinen (Performance, People, Customer and Planet) verschillende prioriteiten bepaald met concrete werkgroepen onder directe supervisie van Marie-Christine Coisne-Roquette. Hiervoor werd ik onder haar aangesteld als PMO om alle projecten op te volgen en te ondersteunen. Later in 2017 kwam een nieuwe CEO, Philippe Delpech, in de groep en volgde een nieuwe rol onder de CEO als Strategic Planner. In deze functie nam ik de lead om het strategisch proces van de groep uit te tekenen, de marktopportuniteiten en de operationele prioriteiten voor de komende 5 jaar te identificeren met als doelstelling de groep op een solide basis verder te laten groeien. Later in 2019 werd ik dan Director Finance and M&A en 9 maanden later kreeg ik de opportuniteit om CFO te worden van Cebeo in België. Dat was een mooie kans en de juiste stap voor mij, hoewel het ook met wat pijn in het hart was om het internationale gebeuren op strategisch niveau op het hoofdkantoor te verlaten.”


Wat zijn op vandaag de belangrijkste lessons learned uit je carrière?


“Opportuniteiten ten volle benutten en opportuniteiten creëren. Je krijgt niets zomaar gegeven. In 2016 was ik een jaar lang bij Sonepar aan de slag. Ik had toen twee kleine kindjes, dus vier dagen per week in Parijs werken was niet zo evident. Ik kreeg echter ongelooflijk veel steun van mijn echtgenoot. In 2016 was hij echter betrokken in een zwaar ongeval waarvan hij meer dan een jaar moest herstellen. Toch bleef hij mij steunen in mijn carrière en wilde hij dat ik mijn toenmalige job niet opgaf. Ik heb toen besloten om er dan ook 100% voor te gaan. Het gaf mij het lef om in gesprek te gaan met Marie-Christine over mijn visie op de groep, wat resulteerde in de nieuwe opportuniteit waarbij ik rechtstreeks voor haar ben gaan werken.


Puur op professioneel vlak is het ook heel leerrijk geweest voor mij om met zoveel culturen om te gaan en zoveel verschillende projecten te mogen begeleiden. Als Belg en als vrouw in een internationale groep die ook best nog een mannenwereld is, heb ik ook geleerd om steeds op zoek te gaan naar constructieve uitkomsten.”


Hoe ziet jouw rol als CFO bij Cebeo er uit?


“Als CFO van Cebeo heb ik meer dan in mijn vorige jobs een operationele functie, die bovendien ook heel uitdagend, gevarieerd en leuk is. Het voelt meer aan als een roeping dan als een job. Ik krijg de kans om mijn rol van business partner echt te gaan uitbouwen. Ik ben ook sterk betrokken in het besluitvormingsproces – heel veel beslissingen worden genomen door de CEO en CFO samen. Het is mijn bedoeling om nog meer te gaan inspireren vanuit de cijfers en de buy-in te krijgen van de volledige organisatie. Ook de juiste KPI’s op korte en lange termijn definiëren is een belangrijk aspect voor mij.


Ik ben gestart in oktober 2019, kort voor het begin van de Covid-19 crisis. Dat was wel een uitdaging: beginnen in een nieuwe functie met heel wat verantwoordelijkheid en dan ook nog eens geconfronteerd worden met een pandemie… Vandaag zijn we al wat gewend aan de nieuwe realiteit, maar wat er in maart 2020 gebeurd is, was voor iedereen toch wel een schok.


Ook het managen van een team was nieuw voor mij. Ik had voor het eerst een team van een dertigtal mensen onder mij, hetgeen heel boeiend is maar ook best zijn uitdagingen heeft.”


Heeft het feit dat je in je carrière op top strategisch niveau gewerkt hebt een impact op je rol als CFO nu?


“Ja, ik denk dat ik de zaken wel breder zie. We zijn voor Cebeo volop bezig met het maken van een strategisch plan en dan is het wel nuttig om een brede bril op te hebben. Ik bekijk de zaken niet puur financieel en heb ook kennis van de markt. Door het feit dat ik heel wat projecten internationaal gedaan heb, kan ik ook goed inzien of er bepaalde opportuniteiten zijn voor Cebeo in België. Dat gebruik maken van best practices uit de groep zit trouwens echt in het DNA van de Sonepar groep. Een van de manieren om ons te verbeteren is kijken naar de landen die het nog beter doen en ons daaraan te benchmarken.”



Hoe is Cebeo georganiseerd?


“We hebben 56 filialen, dat zijn onze verkooppunten waar klanten producten kunnen kopen of afhalen. Daarnaast kunnen onze klanten ook opteren voor levering ter plaatse. We focussen ons op B2B. Een groot deel van onze klanten zijn elektriciens, grote installatiebedrijven maar ook industriële spelers en de tertiaire markt maken gebruik van ons aanbod voor grote projecten. Naast verkopen van materiaal, doen wij ook aan adviesverlening. Zo leveren we meer toegevoegde waarde. Ons model is gebaseerd op het multichannel gebeuren. Ongeveer 40% van onze omzet komt binnen via bestellingen op de e-shop of system2system. We proberen het digitale aspect ook te combineren met het fysieke. Als een order s avonds voor 19u besteld wordt op de e-shop, kan het materiaal de volgende ochtend al in de nachtsas opgehaald worden vanaf 6u.”


En hoe is je finance team gestructureerd?


“Het General Accounting team zet vooral in op het verwerken van kostenfacturen, de fiscaliteit en de maandelijkse closing volgens IFRS en BE GAAP. We hebben ook een Accounts Payable team dat verantwoordelijk is voor de handelsgoederen. Het grootste team bestaat uit Credit Management & administration, als groothandel is het beheer van de kredieten en opvolgen van betalingen van cruciaal belang. Uiteraard hebben we ook een controlling team voor het opvolgen en challengen van de business, het budgetterings-en forecastproces te managen, alsook M&A projecten en investeringen te coördineren. Recent is mijn team uitgebreid met een data scientist die rechtstreeks aan mij rapporteert. Er was echt nood aan iemand die aan de slag kon met de data. We hebben heel wat data en daar willen we meer analyses – ook “predictive” analyses – op gaan doen. Door de data analyses te combineren met onze inzichten kunnen we de business nog beter ondersteunen.”


Wat was de impact van Covid-19 op jullie business?


“Tijdens de eerste lockdown hebben wij alle filialen moeten sluiten, maar aangezien we een essentiële activiteit zijn, hebben we onze activiteiten dan kunnen verderzetten, weliswaar met de nodige aanpassingen en maatregelen. Zo hebben we gewerkt met directe levering en hebben we meer ingezet op het gebruik van de nachtsassen, waar de klanten de goederen 24u/24 kunnen oppikken. Die ommeslag heeft best wat bloed, zweet en tranen gekost en we hebben ook een aanzienlijk omzetverlies geleden. Vanuit finance hebben we ook heel wat werk moeten verzetten. Zo hebben we de kosten en investeringen onder de loep genomen, analyses gedaan en beslissingen genomen om de schade zoveel mogelijk te beperken.


Wij waren ook niet helemaal voorzien op thuiswerken. We zijn een redelijk traditioneel bedrijf. Veel mensen hebben een vaste computer in plaats van een laptop, bovendien werkte Teams ook nog niet optimaal en had niet iedereen een telefoon van het werk. In de loop van 2020 hebben we hier – zoals iedereen in die periode denk ik – sterk op ingezet en vandaag loopt het thuiswerken wel zeer vlot. Het is toch ongelooflijk en sterk dat iedereen zich zo goed heeft kunnen aanpassen.”


Hoe zorg je ervoor dat finance een goede business partner is?


“De business verwacht in eerste instantie een juiste rapportering. Dat is het vertrekpunt. Ook de juiste KPI’s zijn belangrijk. Een louter financieel cijfer zegt niets – vanuit finance moeten we de juiste drivers vinden waar de business aan kan sleutelen. Daarnaast is het ook onze rol om te challengen en nieuwe ideeën aan te reiken.


We hebben echter zeker nog groeimogelijkheden in dat business partnering. Door in te zetten op automatisering willen we ervoor zorgen dat onze finance medewerkers nog meer toegevoegde waarde kunnen leveren.”


Hoe matuur is finance op vlak van digitalisering?


“Er zijn zeker nog opportuniteiten op vlak van digitalisering. Voor onze rapportering naar Parijs toe werken we met SAP (Business Objects Financial Consolidation) en intern met een BI tool, Cognos. Dit gebruiken we ook voor het budget. Naar de business toe, werken we echter nog te veel met Excel. Voor credit management zoeken we verder om de juiste tools te hebben voor de beste en meest efficiënte werking. Ook rond het ERP pakket staan we nog voor heel wat uitdagingen: we werken nog met een oud pakket, AS400, dat aan vernieuwing toe is. We hebben in 2020 al eens een analyse gemaakt, maar de prioriteit ligt nog even op de projecten die al gestart zijn, zoals de nieuwe e-shop en de constructie van een nieuw distributiecentrum.”


Wat is jouw visie op zaken als RPA?


“Ik sta daar zeker voor open, maar ik denk dat dit vandaag nog geen prioriteit is. We moeten eerst werk maken van het nieuwe ERP pakket en kunnen ook nog wat efficiëntieslagen halen door onze processen te optimaliseren. Pas dan kunnen we kijken naar de opportuniteiten die robotics kunnen bieden.”


Wat zijn de andere uitdagingen waar je als CFO de komende jaren mee geconfronteerd zal worden?


“Wij gaan een nieuw distributiecentrum bouwen in Doornik. De werken zijn gestart in maart en zouden rond moeten zijn in de loop van 2023. Dat is een aanzienlijke investering uiteraard.”


Is er iets waar jij als CFO van wakker ligt?


“Wat mij het meeste bezighoudt is ervoor zorgen dat we het juiste doen voor het bedrijf en de mensen. We moeten zeker zijn dat het bedrijf klaar is voor de toekomst en dat we een goede werkgever zijn waar mensen graag blijven komen werken.”


Is werkkapitaal iets dat hoog op jouw agenda staat?


“Jazeker, werkkapitaal goed beheren is een enorm belangrijk aspect in onze business. We hebben heel wat voorraad maar kunnen daar een goede balans in vinden. Ook het beheer van onze openstaande klanten, DSO, is prioritair en wordt heel strikt opgevolgd.”


Kerncijfers Sonepar Belgium 2020:

608 MILJOEN € OMZET

922 MEDEWERKERS

> 50 FILIALEN MET SELF-SERVICE

1,6M ARTIKELEN BESCHIKBAAR


Sonepar groep 2020


23 miljard euro verkoop binnen de groep

100 merken

30% online verkoop

45.000 medewerkers

230 initiatieven in duurzaamheid

150 distributiecentra

40 landen

1 miljoen orderlijnen per dag

2800 filialen