WeGroup is een Belgische start-up die met zijn software het verzekeringswezen efficiënter maakt. Opvallend dient één van de oprichters, Rémi Wildschut, als CFO. Hij stelt dat start-ups niet te lang moeten wachten om een verantwoordelijke voor finance aan te stellen. Een hands-on finance manager kan andere oprichters namelijk heel wat kopzorgen besparen.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Waarom ook start-ups een CFO nodig hebben
- Hoe je een modulaire finance opbouwt
“WeGroup zag het licht in 2017 met drie oprichters op een zolder”, lacht Wildschut. Meer dan drie jaar later doet het jonge bedrijf het goed. De start-up stelt 35 mensen tewerk, bereikte de kaap van één miljoen euro in omzet en haalde in 2020 een kapitaalronde van drie miljoen euro op. "We bouwen intelligente software ter ondersteuning van de verzekeringsmarkt", legt Wildschut het uit. "Enerzijds dient dat om de efficiëntie te verhogen, en anderzijds om de verschillende betrokken partijen beter te laten communiceren met hun eindklanten. We doen dat via ons platform, dat Louise heet."
Hun product maakt het leven van verzekeraars dus makkelijker, iets wat op het juiste moment komt. "De verzekeringssector is sterk in verandering", vervolgt de CFO. "Om dat te begrijpen moet je kijken naar de bankensector. De voorbije jaren maakten zij enorme sprongen qua digitalisatie op het gebied van automatiseren, het verbeteren van processen en contact met de eindklanten. Er kwamen daar erg veel slimme technologieën op de markt, vaak via de innovatie van fintech start-ups. Denk maar aan Clear2Pay, iBanFirst en Klarna. Die fintech revolutie is al twintig jaar bezig, maar er wordt vaak al lachend gezegd dat de verzekeringssector het trage broertje is van de bankensector. Die technologiegolf bereikt daarom nu pas de wereld van de verzekeringen. Maar ik durf wel te zeggen dat we met WeGroup op de juiste plek op het juiste moment zijn. De partijen voelen de nood, en internationale spelers betreden onze markt. Verzekeraars realiseren zich dat ze zullen moeten veranderen om niet weggevaagd te worden."
In de loopgraven
Voor hij aantrad bij WeGroup vervulde Wildschut trouwens een eerste, maar toch vrij intense finance functie. "In 2015 startte ik als als financieel en operationeel manager van een Vlaamse Kmo die in continuïteitsproblemen zat", vertelt hij. "Ondanks een herfinanciering slaagde het bedrijf er niet in om die negatieve trend om te draaien. Ik geloofde echter nog steeds in het verhaal, en ik vond het zonde om het kind met het badwater weg te gooien. Toen het bedrijf een WCO moest aanvragen bij de rechtbank heb ik mij, samen met een business partner, kandidaat-koper gesteld. Dat is een redelijk uitdagend verhaal geweest, want niet veel WCO's, en als zeker geen WCO3's, kennen een positieve afloop."
Toch kwam er een mooi resultaat uit de bus. "Daaruit leerde ik een belangrijke les rond ondernemen", vertelt Wildschut. "Je kan je nog zo goed voorbereiden, de enige manier om zeker te zijn, is om de sprong te wagen. Uiteindelijk konden we een positief resultaat uit de brand slepen. Het ging om een bedrijf met een omzet van drie miljoen euro, en 15 mensen personeel. We hebben het meeste van die omzet en van het personeel kunnen behouden. Elke factuur en elk contract hebben we toen herbekeken. Dat wierp uiteindelijk zijn vruchten af, en een zestal maanden later kwamen we op de radar van een concullega. Wij pasten goed in hun buy-and-build strategie, zij deden een bod, en na een zestal maanden van onderhandelingen en due diligence kwam er een verkoop uit."
Een uitdagende eerste finance-functie dus, maar wel één waarop Wildschut positief terugkijkt. "De beste manier om iets te leren is om er los in gesmeten te worden", lacht de CFO. "Je eerste ervaring kan een nine-to-five zijn, waar je s'avonds gewoon naar huis gaat. Of het kan ook uitdagender zijn. Ik ben heel nieuwsgierig, en ga graag een uitdaging aan. Vaak merk ik ook dat mensen vies zijn van het werk in de loopgraven, maar dat is de beste manier om te leren. Toen we het bedrijf overnamen verbrandde het 300.000 euro cash per maand, na de overname was dat zo goed als niets meer. Dat deden we door elk contract en elke factuur opnieuw te bekijken, en door soms zinloze dingen te schrappen. Dat bedrijf sleurde een historiek van 15 jaar mee, en wij filterden dat eruit. Dat was heftig, maar ook een ongelooflijke leerschool."
Start-up CFO
Onmiddellijk na die eerste ervaring richtte hij mee WeGroup op. Daar vervult hij nu een brede, vrij operationele rol. "Mijn functie zit ergens tussen COO en CFO”, vertelt Wildschut. “Samen met onze HR-manager en mijn management assistente regelen we alles wat betreft finance, funding, reporting, maar ook office, admin en HR. Alles qua interne processen valt eigenlijk onder mijn verantwoordelijkheid. Ik probeer ook zoveel mogelijk van die processen te automatiseren. Dat heeft natuurlijk niet zoveel zin in de eerste fases van een start-up, want je bedrijf verandert nog te veel. We begonnen zo ooit als B2C onderneming, maar maakten de switch naar B2B. Er wijzigen zoveel zaken dat je flexibel moet zijn, en constant brandjes moet blussen. Maar nu komen we in een scale-up fase, waar onze product-market fit duidelijk is en we weten hoe we onze sales moeten aanpakken. En dat betekent dat er zaken efficiënter kunnen."
Dat WeGroup startte met een CFO is natuurlijk opvallend, want start-ups nemen doorgaans pas later in hun groei een finance manager aan. Dat één van de oprichters die functie invult is erg ongewoon. "Ik vind dat een gemiste kans van andere start-ups", reageert Wildschut. "Ik ben natuurlijk bevooroordeeld, want ik ben zelf CFO. Maar als je naar ons oprichter-team kijkt, dan heb je één iemand die heel goed commercieel is, twee heel technische gasten, en mezelf met een financiële achtergrond. De andere drie kunnen volledig hun werk doen zonder afgeleid te worden door operationele zaken. In een normale start-up eet bijvoorbeeld het schrijven van een subsidiedossier, een kapitaalronde ophalen of het rekruteren van nieuwe mensen meestal weg aan de tijd van de CEO en CTO, en dus de groei. Al die tijd kan je niet steken in het ontwikkelen van je product en het praten met klanten. Bij WeGroup liep dat een stuk vlotter, wij hebben al ruim een half miljoen euro aan subsidies opgehaald, met nog enkele dossiers in de pijplijn, naast een stevige durfkapitaalronde. Mijn mede-oprichters zijn daar vanzelfsprekend bij betrokken geweest, maar het grootste deel van dat werk viel op mijn schouders. Wat goed was, want ik ben goed in dat deel, en zij zijn goed in hun deel. Op die manier maak je een complementair team. In 2020 hebben we bijvoorbeeld een kapitaalronde in het midden van een pandemie gedaan en toch een maandelijkse groei van 15% kunnen behouden. Zonder een CFO-functie was dat veel moeilijker geweest.”
Dat maakt Wildschut een ander soort CFO dan die van een gemiddeld bedrijf. "Als start-up moet je niet de CFO van een grote corporate aannemen", stelt Wildschut. "Ongetwijfeld weet die persoon meer van finance dan iemand als ik. Maar die zal niet passen in een structuur als de onze. Je hebt iemand nodig die opereert als Zwitsers zakmes, en die niet vies is van gewone zaken oplossen. Als er een kapitaalronde van drie miljoen euro moet geregeld worden, dan is dat mijn verantwoordelijkheid. Maar als het WC-papier op kantoor op is, dan is dat ook mijn probleem. Je moet het geduld hebben om om te gaan met allerhande kleine zorgen en problemen, ook al is dat voor jezelf als founder helemaal niet prioritair, want voor je team kan dat soms erg gevoelig liggen. Mensen maken je bedrijf, en als je ze gelukkig kan houden, dan loopt je onderneming als een trein."
Zijn rol als business partner is daarnaast ook toegespitst op een start-up. "Ik moet natuurlijk een beetje de voorzichtige, pessimistische kijk behouden, en de what-if scenario's voorstellen", stelt Wildschut. "Maar we hebben nog nooit op basis van angst een beslissing genomen. Midden 2019 stonden we bijvoorbeeld op een erg kritisch moment, want de cash was op. We hadden enkele funding-opties in de pipeline, en we kregen toen het advies van onze bestuurders om de helft van ons personeel te ontslaan. Personeel is namelijk een vaste kost die je zo kan halveren. We hebben ons daar echter hard tegen verzet, want we geloven 100% in ons groeiverhaal, en eenmaal je begint te twijfelen aan jezelf kan je er beter mee stoppen. Je moet het natuurlijk op een intelligente manier doen, en genoeg buffers inbouwen. Maar als het moeilijk wordt, moet je ook door de zure appel heenbijten. We hebben dan ook onze zin doorgedreven, en twee maanden later waren de cashproblemen van de baan en ging iedereen akkoord dat het de juiste beslissing was."
Hun groei blijft zich ondertussen ook doorzetten. "COVID-19 was natuurlijk een zware crisis", vertelt Wildschut. "Maar desondanks zijn we blijven groeien. De komende jaren willen we een zogenaamde T2D3 bereiken, een begrip uit de start-up wereld van investeerder Neeraj Agrawal waarbij je gedurende twee jaar de omzet verdriedubbelt, en de volgende drie jaar de omzet verdubbelt. Als je dat kunt bereiken, kom je zeer dicht in de buurt van unicorn-status, ofwel een waardering van één miljard dollar. Ik zeg niet dat ik slapeloze nachten zal beleven als we dat niet bereiken, maar dat is en blijft wel onze ambitie."
Rémi Wildschut, CFO WeGroup:
“We hebben nog nooit op basis van angst een beslissing genomen.”
Digitaal Als digitale start-up mag WeGroup natuurlijk niet achterblijven op het gebied van digitalisering van finance. "Het is een droom welke applicaties er vandaag op de markt komen", stelt Wild- schut. "Uiteindelijk is finance één van de meest gemakkelijke zaken om te automatiseren. Finance is een gestructureerd gegeven, wat het makkelijker te automatiseren maakt. Het gaat altijd over exacte, ondubbelzinnige getallen en rekeningen. Dat laat je als CFO ook toe om je te focussen op strategische finan- ce, wat voor mij veel belangrijker is dan het louter operationele werk. Dat gaat over budgetteren, bepalen waar we geld aan zul- len besteden, kijken wat de meerwaarde daarvan is en onder- zoeken of het echt een voordeel oplevert. Marketing is daar een typisch voorbeeld van. Als we daar bijvoorbeeld 100.000 euro voor budgetteren, dan moeten we ook bepalen welke acties we willen nemen en meten of die effectief een succes zijn. Of neem forecasts, en het nadenken over wat er moet gebeuren als we die al dan niet halen. We mikken bijvoorbeeld op de eerste helft van 2022 voor onze volgende kapitaalronde. Maar dat moment hangt af van onze omzet en groei, en hoeveel cash we nog over- hebben. Je wil namelijk niet onderhandelen wanneer het water aan je lippen staat. Dat soort finance vind ik veel interessanter dan puur de operationele kant."
Hun digitalisering verloopt daarnaast op modulaire manier. "Ik geloof niet in één groot systeem", stelt Wildschut. "Dat gaat te- gen onze visie in, want wij bouwen zelf een open platform dat integreert met andere partijen. Die filosofie passen we dus ook toe in onze finance. Ik maak gebruik van Billit als online digitale brievenbus. Voor boekhouding werk ik met Exact, wat ook in- tegreert met Billit. Dan is er Spendesk voor de onkosten van de werknemers maar ook de softwarelicenties die via virtuele kre- dietkaarten gaan. Al die zaken vormen de input voor Exact, die de boekhouding opmaakt. En dat gaat vervolgens naar EMASp- here, die een automatische reporting uitgeeft. Elke tool heeft een meerwaarde, en is goed in die specifieke niche. Een lock-in via een groot, geïntegreerd systeem willen we daarentegen ten alle tijden vermijden."
Scale-up Ondertussen wordt WeGroup steeds meer een scale-up. Dat op- schalen betekent op zijn beurt dat het bedrijf verandert. "Dat brengt een hoop uitdagingen met zich mee", erkent Wildschut. "Vroeger konden we problemen oplossen door mensen aan te werven. Maar vanaf dat je aan dertig personen komt zorgt dat voor frictie. Je kan niet zomaar nog meer mensen bijzetten, en nog steeds dezelfde extra output verwachten. Als je organisatie er nog niet klaar voor is, dan daalt je marginale opbrengst bij iedere bijkomende werknemer. De laatste zes maanden zetten we daarom maximaal in op interne efficiëntie, en het opleiden van onze mensen. We nemen vaak jonge mensen aan, zoals schoolverlaters, of profielen met maar 1 tot 3 jaar ervaring. Zo zijn er mensen die bij ons begonnen als jobstudent of stagiair, en nu vast voor ons werken. Op recordtijd zijn zij uitgegroeid naar echte rockstars, zoals wij dat noemen. Dat is fenomenaal, maar zij zijn het niet gewend om teams aan te sturen. Daarom willen we hen bijstaan met opleidingen en extern advies. Als we het gevoel hebben dat we klaar zijn voor een volgende fase, dan gaat we de gaspedaal opnieuw open."
De scale-up fase is ook het moment dat processen en regels ge- introduceerd worden. "In het begin kent iedereen elkaar binnen een start-up, je bent bij wijze van spreken meer een grote stu- dentenvereniging”, stelt Wildschut. “Maar sinds het begin van 2020 kwam er een shift, zeker omdat mensen elkaar niet meer op kantoor zien. Die bonding valt weg, en daarom is het be- langrijk dat we steeds meer structureren en processen bouwen, bijvoorbeeld lijsten van de assets die mensen meenemen naar huis. Enerzijds is dat jammer, want dat voelt soms een beetje wantrouwig aan tegenover je werknemers, maar tegelijk is het ook de gewone gang van zaken naarmate je groeit als organi- satie."
Ondertussen verschuift de CFO-functie ook."Vroeger was ik het aanspreekpunt voor alle interne aangelegenheden”, vertelt Wildschut. “Nu schuif ik de operationele aspecten meer en meer door naar de HR-manager en mijn management assistente. Ik ben nu meer bezig met structurele verbetering, automatisatie van processen, de relaties met investeerders en ook forecasting en planning. Mijn rol verandert, maar ik vind het even leuk."