Nadat een nieuw strategisch plan werd uitgerold in 2020 staat de focus van de finance functie bij Van Geloven in het teken van het creëren van business value. De basisprincipes gaan daarbij evenwel niet verloren maar hoe langer hoe meer wordt duidelijk dat financials alleen niet meer voldoende zijn. “Finance is een 50/50-focusverdeling geworden tussen financials en de business, en daar kunnen we zeker nog verder in groeien.”
Omzet: 250 miljoen euro, medewerkers: 1.500
Van Geloven is een snackproductiebedrijf, onder meer bekend van het merk Mora. Het is verspreid over zes locaties in België en Nederland, en daarmee de grootste snackproducent in onze regio. Van Geloven groeide de laatste jaren, ondanks de coronacrisis, sterk en professionaliseerde in zowel retail als in foodservice. Ook werd er volop geïnnoveerd en werden de fabrieken omgevormd tot meer gespecialiseerde productiesites, en investeerde men stevig in capaciteit. “We wilden onze supply chain klaarmaken voor de toekomst”, zegt CFO Ruth Triki. “Ook hebben we twee acquisities gedaan begin 2016. Die zijn beide ondertussen volledig geïntegreerd in onze processen. Als je kijkt naar de omzet halen we 70 procent uit merken en 30 procent uit private label.”
Op de eerste rij in zetten groeistrategie
Die vooruitgang zou Van Geloven niet kunnen realiseren zonder plan. Daarom werd twee jaar geleden een heel ambitieuze groeistrategie voorgesteld aan aandeelhouder McCain. “We wilden groeien naar 270 miljoen euro omzet en 50 procent marktaandeel realiseren in retail. Dat waren/zijn ambitieuze KPI’s. Daarvoor keken we vooral naar de vleesvrije concepten, waar we nu enorm in investeren. Daarnaast gingen we verder bljiven inzetten op producten voor oven en airfryer, en op snacks voor meerdere eetmomenten. Meer als maaltijdcomponent dus.” De strategische beslissingen zouden continu worden onderbouwd vanuit de cijfers, opgevolgd en afgezet tegenover het plan zodat er indien nodig snel en effectief kon worden bijgestuurd. “De verwachtingen van de finance functie bij Van Geloven zijn, behalve het dragen van verantwoordelijkheid voor compliance en treasury, dat je als copiloot van de CEO dus mee de strategie van het bedrijf gaat bepalen en sturen”, duidt Triki. “Net daarom hechten we heel veel belang aan onze controlling-afdeling. We zitten heel diep in de business en heel dicht bij de besluitvorming, zowel in onze fabrieken als op vlak van commerce. Bij alle strategische beslissingen beslissingen die worden genomen, zit iemand van finance mee aan tafel. Zowel aan de top als onderaan. Focus op kosten is behalve onze omzetgroei ook een belangrijke pijler binnen dit vijfjarenplan. Hiervoor hebben we een programma opgericht waarbij we kijken hoe we onze kosten structureel kunnen verlagen door te kijken hoe we zaken slimmer en efficiënter kunnen aanpakken. Denk hierbij aan automatiseringsprojecten.”
Business controllers als mini-CFO's
Zoals aangegeven zit finance heel dicht bij de business en de besluitvorming. “Aan het hoofd van elke commercial business unit staat een management team dat bestaat uit een sales- en markerting-verantwoordelijke, maar ook een controller. Op die manier zijn onze controllers medeverantwoordelijk voor de cijfers. Dat wil zeggen, als je kijkt naar commerce, dat finance betrokken is bij het bijvoorbeeld in de markt zetten van nieuwe producten. De controller bekijkt of de innovatie haalbaar is en heeft daar zijn stem. Als we tenders uitwerken is het ook de controller die aangeeft: dit is de laagste prijs die wordt aangeboden. Op die manier kan de business de hogere doelen en de ambities van het bedrijf volgen. Ook in de business teams in de productiesites zelf hebben we een controller in het management team. Daar zit dan een andere dynamiek. De controller houdt zich daar, zeker de laatste tijd, bijvoorbeeld bezig met de investeringen in het uitbreiden van onze capaciteit. Zo hebben we bepaalde lijnen naar vijf ploegen gebracht en uit finance bekijken we wat de kost is, welke capaciteit het met zich meebrengt en welk volume we moeten draaien om het rendabel te maken/houden. Op die manier faciliteren we het management team in investeringsbeslissingen.”
Forecast en budget naar hoger niveau
Behalve de business-minded controllers is er ook een controlling- tak op vlak van aankoop en op groepsniveau voor FP&A. “Dit omdat we een heel intensieve forecast-cycle hebben richting onze aandeelhouder met heel duidelijke analyses, varianties, business KPI’s en financial KPI’s. Zij stuurt ook de forecast en budgetprocessen in de groep aan. Dat is niet alleen belangrijk voor McCain maar ook voor ons. Vroeger hadden we een traditioneel forecast- en budgetproces maar met onze nieuwe aandeelhouder is dit naar een veel hoger niveau getrokken."
“Bij alle strategische beslissingen die worden genomen, zit iemand van finance mee aan tafel. Zowel aan de top als onderaan.”
"En als CFO is het in deze tijd natuurlijk heel belangrijk om continu een goed inzicht te hebben waar we financieel naartoe gaan. Elke drie maanden krijgen we een volledige view waardoor we heel snelle beslissingen kunnen nemen om op koers te blijven. Daarnaast krijgen we echt inzicht in wat de drivers van de business zijn. De data zijn er en we hebben consolidatiefiles opgezet in een heel strak proces en met een goede governance. We gaan tot op klantenartikel op commercieel vlak en tot op grondstoffenniveau in de aankoop.”
"Business ondersteunen, niet zonder de basis"
Wat verwacht Ruth Triki van haar controllers? Kennen ze beter de business dan hun financials, of is het eerder omgekeerd? “Alleen de business kennen is absoluut niet voldoende”, glimlacht ze. “Voor mij moet je vaktechnische eigenaar zijn en je cijfers kennen, uitleggen en kunnen maken. Dat is de basis. Maar het is niet meer voldoende. Ik verwacht ook dat onze business controllers meedenken, adviezen geven, meningen vormen en de groei verder kunnen ondersteunen. Ik denk dat het een 50/50-focusverdeling is maar het kan niet zonder de basis. Het is echter wel niet evident om dit van een controller te verwachten, want eigenlijk wil je dat hij/zij de business uitdaagt en mee de verantwoordelijkheid draagt. Dat is een rol die je moet grijpen en waar we zeker nog verder in kunnen groeien. Cijfers verklaren is eenvoudig maar die ook kunnen lezen en duiden dat er iets moet veranderen, of de pijnpunten naar voor brengen, dat is een ander paar mouwen.” Het is ook vanuit dat opzicht dat Triki haar rol als CFO vervult. “Ik ben een business CFO en copiloot van de CEO om de business mee te sturen. Als CFO kan je je niet concentreren op de business als de compliance niet in orde is. Er zijn dus wel degelijk vereisten vooraleer jouw aandacht naar de business kan gaan. Ik heb een stabiel team dat op de verschillende domeinen is gespecialiseerd en dit ook borgt.” Met een blik op de toekomst kijkt Triki uit naar de verdere automatisering binnen finance. In de eerste plaats met het uitrollen van het nieuw ERP-systeem. “Daarnaast wil ik op een heel efficiënte manier onze reporting cycle aanpakken, zodat we nog meer in de business aanwezig kunnen zijn. Je merkt dat we nu nog te veel moeten balanceren tussen kortetermijnrapportering en het sturen van de business, en dat vergt enorme focus van het team. Dus meer aandacht voor harmonisatie, standaardisering en automatisering. Op die manier kunnen we onze rol in de business nog veel beter gaan spelen.”
"Voeren openlijk het gesprek over diversiteit"
Ruth Triki is al enkele jaren actief in de sector nadat ze eerst bij Unilever controller was voor de snackdivisie. Nadat Unilever het deel van Mora verkocht aan Ad van Geloven, via investeringsmaatschappij Egeria, werd ze financieel verantwoordelijke voor de Belgische vestiging. In 2016 werd ze Group Finance Manager na de overname van McCain en in 2020 rolde ze door naar de CFO-positie en draagt ze ook de eindverantwoordelijkheid voor ICT. Een opmerkelijk traject. Hoe kijkt ze zelf naar de diversiteit binnen de finance functie? “Het is een heel belangrijk topic, zowel bij Van Geloven als McCain”, zegt ze. “We willen meer diversiteit en meer vrouwen in hogere functies maakt daar zeker deel van uit. In mijn eigen finance team is het wel heel moeilijk om vrouwen naar hogere posities te krijgen. Hoewel ik er speciaal probeer op in te zetten in vacatures zie ik gewoon dat vrouwen zich minder snel kandidaat stellen. Soms merk ik eveneens dat vrouwen vaak de sprong niet durven te maken naar het middenkader of hoger kader door de work-life balans. Velen deinzen ervoor terug. Dat is natuurlijk jammer. Net daarom zetten we in op het gesprek om meer bewustwording dat een hogere functie geen aanslag moet betekenen op de persoonlijke stabiliteit. Ons bedrijf is best flexibel. Het gaat vooral over de mindset dat carrière en de thuissituatie wel degelijk te managen valt.”
Over McCain
In 2016 nam McCain Van Geloven over. “Dat is misschien een vreemde wending, want McCain focust zich op aardappelproducten”, vertelt Triki. “Toch is de ambitie duidelijk: zij willen de appetizermarkt laten groeien, de markt van de kleine snacks dus. Een deel van onze groei komt dus voort uit die onderlinge samenwerking met onze aandeelhouder. Hierdoor gaan we ook in onze eigen fabrieken producten produceren die via McCain binnenkomen. Op die manier komen we in belangrijke ketens terecht. Wel krijgen we als Van Geloven alle eindverantwoordelijkheid op vlak van strategie, visie, … We leggen de plannen voor aan onze aandeelhouder maar zijn daar volledig zelf verantwoordelijk voor. Het is niet dat we top-down een strakke richting krijgen toegewezen, integendeel."
Biografie
Ruth Triki startte haar carrière als auditor bij Deloitte. Na 4 jaar trok ze naar Unilever als controller voor de snack-divisie waartoe Mora behoorde. Nadat Unilever dit deel verkocht aan investeringsmaatschappij Egeria werd Triki de financieel verantwoordelijke voor de Belgische vestiging van Van Geloven. “Als mini-CFO van een bedrijf van 50 miljoen euro omzet en 250 mensen.” In 2016 werd McCain hoofdaandeelhouder van Van Geloven waarna Triki de rol als Group Finance manager kreeg toegewezen. In 2020 ging ze aan de slag als CFO van de groep. Ze is behalve finance ook verantwoordelijk voor ICT.
Finance-tools
• ERP Navision: SAP S/4Hana • BI Tool: Dynamics NAV Bi tool: gaan naar power BI • Consolidatie: Excel-templates • Reporting: Onestream • AP/AR: AR: Max credible • Andere noemenswaardige tools: Invoice scanning =>ISP