Nu Alexandre Pouille zijn derde jaar is aangevat als CFO Europe bij AB InBev, is het tijd om de woelige macro-economische jaren even in oogschouw te nemen. COVID, de oorlog in Oekraïne en de grondstoffenuitdagingen. Keer op keer bood een nieuw jaar ook een nieuwe uitdaging voor Pouille. “Het goede nieuws is dat er nog altijd een P&L is om te forecasten, plannen en verbeteren.”
Opbrengsten: 54,3 miljard euro | Medewerkers: 169.000
Wanneer je de global headquarters in Leuven binnenloopt proef je als het ware de rijke smaak van de Tripel Karmeliet of de frisse toets van de modale Stella Artois op de tong. Terwijl we hier niet aanwezig zijn om de smaakpapillen hun vrije lopen te laten gaan, kunnen we er niet omheen dat de producten hier zowaar leven… Wanneer we bij het naar boven lopen Alexandre Pouille dan vragen of bier drinken een verplichting is om bij AB InBev aan de slag te gaan, lacht hij snel even. “Het is geen voorwaarde”, stelt hij ons gerust. Pouille is CFO Europe bij AB InBev. In zijn derde jaar moet hij opnieuw een macro-economische uitdaging het hoofd bieden. “Bij aanvang van mijn huidige taak kwam COVID-19, in het tweede jaar stelde het conflict in Oekraïne ons voor heel specifieke uitdagingen en dit jaar merken we alvast commodity challenges, grondstoffen dus. Het zijn dus zeker geen saaie momenten geweest, en daar hou ik van!”
Drie geheel verschillende challenges in drie jaar tijd… Welke van deze drie vormde de grootste uitdaging?
“Komende uit een heel specifiek domein in finance, namelijk FP&A, dwingen crisissen je heel snel om te leren over domeinen waar je minder mee bent vertrouwd… Het grootste leermoment kende ik alvast aan het begin van de Rusland-Oekraïne-crisis. Toen verlegden de businessprioriteiten zich naar het ondersteunen van onze Oekraïense collega’s. We mobiliseerden financiële steun, fysieke donaties van levensreddende medische apparatuur en proper drinkwater, en verhuisden onze medewerkers naar veiliger gebieden. Vanuit financieel oogpunt moesten we de liquiditeit van onze operatie waarborgen. Ik was nooit eerder aan dergelijke nood blootgesteld. Door gebruik te maken van de kracht en expertise van onze globale onderneming konden we de situatie over het algemeen onder controle houden. Ondertussen werden actieve besprekingen voortgezet over de verkoop van het minderheidsbelang van AB InBev in AB InBev Efes JV aan onze partner Turkse brouwer Anadolu Efes. Bij het ingaan van 2023 voegen we een nieuwe uitdaging toe: hogere inflatie en een grondstoffencrisis. Uit elke uitdaging leren we en worden we sterker als Europees finance team.”
Wat leer je als bedrijf nu echt van een crisis? Wat zou je anders doen als er een nieuwe crisis dreigt?
"Eerst en vooral moet je elke crisis benaderen als een kans om je eigen bedrijf beter te leren kennen. Ten tweede moet je het belang van een hogere communicatiefrequentie begrijpen naar jouw team en de belangrijkste stakeholders. Ten derde moet je aandacht hebben voor consistentie en stabiliteit in de besluitvorming. De covidcrisis is hier een goed voorbeeld van. In één nacht moest onze horeca-activiteit gedwongen sluiten. Het liet ons toe om in finance de onderliggende winstgevendheid van deze business beter te leren begrijpen. De On Trade, zoals wij het noemen, is een cruciale verbinding met de consumenten om merken te helpen opbouwen en de beste ervaring van onze bieren aan te bieden."
"Wat de kosten betreft, speelt finance ook een belangrijke rol bij de herziening van F/X- en grondstoffenposities om in onstabiele tijden prijszekerheid te bieden."
"Vanuit finance hebben we geholpen mee richting te geven aan de industrie met forecasts, dit met de ondersteuning van een globaal analysecentrum en AI, om tijdens crisismomenten afwegingen te helpen maken. Het heeft weinig zin om in dergelijke situaties dagelijks stellingen te veranderen. We communiceerden duidelijk en consequent over hoe we de uitdagingen tijdens de covidcrisis zouden overwinnen. En ten slotte voeren we jaarlijkse bedrijfsplannen uit om even te pauzeren, een stap terugnemen en een lijn in het zand trekken. Met wat je dan weet, ga je vooruitkijken naar wat er verder komt. Dat is waar je volgens mij wendbaarheid en snelheid creëert, en finaal momentum behoudt.”
Kan je een specifieke beslissing delen die werd genomen na de coronapandemie? Is er een bier dat nu door de mand valt omwille van de tegenvallende winstmarges?
“Op een bepaald moment hebben we een beslissing moeten nemen wanneer we de discussie met de horeca-uitbaters zouden hernemen over nieuwe aanbiedingen, nieuwe bars die zouden openen, … Dat vraagt kapitaal want je moet tapkranen voorzien, een salesverantwoordelijke sturen, er zijn soms ook commerciële onderhandelingen nodig die voorafbetalingen vragen… We hebben hierin vrij vroeg een beslissingen genomen om sterker in te zetten op de markten die meer gelinkt waren met toerisme, zoals Italië. We gingen ervan uit dat zij een sneller horecaherstel zouden hebben. En zo bleek want de Italiaanse horeca deed het goed. We blijven ook nu nog boven pre-covidniveaus…”
Welke rol speelt de CFO op het macro-economisch niveau bij AB InBev? Ben je de macro-economist, de risk manager van het bedrijf? Of maak je eerder gewoon deel uit van die structuur?
“Finance is de naaf in het naaf- en spaaksysteem. We connecteren alle informatie. We vertalen ieders beslissing en plan in de EBITDA en P&L. Vervolgens verschaffen wij duidelijke inzichten, afwegingen en toewijzingen van middelen die wij samen met onze Zone Europe CEO, Jason Warner, kunnen nemen. De rol van de CFO is een verbinder. Zodra wij als managementteam de beslissing hebben genomen, engageren wij ons en leveren wij op."
"Zijn wij de macro-econoom in de kamer? Nee, wij brengen de expertise en de verschillende perspectieven samen en proberen een evenwicht te vinden door de emotie uit de discussies te halen. Wij maken bijvoorbeeld vaak gebruik van de AI- en statistische capaciteiten van ons Global Analytics Center in Bangalore, India. Toen COVID-19 nog in de kinderschoenen stond, gebruikten we ons wereldwijde bereik om te voorspellen welke markten ernstig zouden kunnen worden getroffen, welke stijgingen in supermarkten werden verwacht en welke sluitingen in de On Trade. Finaal vertaalden we deze en andere bijkomende kosten in een financiële prognose om beslissingen in de eerste uren van de crisis te helpen sturen."
Wat is de impact van inflatie op de business?
"Ik zou allereerst willen zeggen dat Europa gezegend is doordat het zich de afgelopen 35 jaar altijd in een gemiddelde inflatiezone heeft bevonden. Bedrijven, retailers en consumenten zijn hier allemaal aan gewend geraakt. De covidcrisis, met de eerste supply chain shocks en vervolgens de oorlog, leidde tot een systeemverandering en dwong bedrijven, detailhandelaren en consumenten hun wegen te herzien. In commerciële onderhandelingen speelde finance een belangrijke rol om de cadans en de strategie van prijsbesprekingen te doorbreken. Nu de inflatoire omgeving toeneemt, is het beste om de menselijke drang tot voorzichtigheid en uitstel van actie te counteren. Wat de kosten betreft, speelt finance ook een belangrijke rol bij de herziening van F/X- en grondstoffenposities om in onstabiele tijden prijszekerheid te bieden. Een goede en consistente aanpak van risicobeheer zal zijn vruchten afwerpen."
Er wordt dus voortdurend gekeken naar de externe impact?
"Als de onderliggende kosten van gerst, aluminium en glas onze winstgevendheid veranderen, moeten we een evenwichtige reeks strategieën (prijs, kosten, verpakkingsmix) toepassen om de storm zo goed mogelijk te doorstaan.”
Hoe kijk je hiernaar vanuit de vraagzijde?
"We hebben gezien dat de bierindustrie en de consumentenvraag in de afgelopen twee crisisjaren veerkrachtig zijn gebleven. Bier groeit in termen van marktaandeel ten opzichte van pre-COVID, meestal ten koste van wijn. De afgelopen drie jaar hebben we gezien dat consumenten wegbleven van koud tapbier. Maar toen keerde de consument massaal terug om persoonlijk contact te zoeken. Bij de huidige golf van inflatoire druk op de consument zien we dat andere categorieën, zoals prestigeproducten als champagne en sterke dranken, zwaarder worden getroffen dan bier. Hier is het van belang om je portfolio aan te wenden om te voldoen aan de toekomstige eisen van de consument. In België hebben we een gamma premiumbieren, zoals Tripel Karmeliet en Victoria, maar ook pilsbieren zoals Jupiler. Zelfs als consumenten hun koopgedrag veranderen, hebben wij aan elk uiteinde van het spectrum een aanbod. In België hebben we gezien dat sommige consumenten overstappen van super- en premiumbieren naar klassieke pilsbieren. Op andere markten hebben we dat nog niet waargenomen."
Als het niveau van bierconsumptie gelijk blijft of niet beïnvloed, hoe zie je dan ruimte voor groei?
"Allereerst geloven we dat we als categorieleiders een belangrijke rol hebben om de categorie te leiden en te laten groeien. Groei kan komen door in je eigen categorie te kijken. Zoals met 0.0-bieren. Met innovatie en een geweldige consumentenpropositie hebben we nu het potentieel om een drank voor volwassenen aan te bieden met 100 procent natuurlijke ingrediënten, met een natuurlijk gistings- en de-alcoholisatieproces, dat weinig calorieën bevat en veel smaak heeft. We kunnen niet wachten om meer consumenten onze nieuwste 0.0-bieren zoals Corona Cero te laten proeven. Ten tweede moeten we ons ecosysteem digitaliseren en te gelde maken. De business die je denkt te hebben is misschien niet de business die je vandaag hebt. Bij AB InBev hebben we ons gerealiseerd dat ons ecosysteem veel sterker is dan alleen de bieren die we verkopen... We hebben een toegangspunt gecreëerd van 2 miljard jaarlijkse consumenten en 200 miljoen verschillende klanten wereldwijd. Met ons B2B-platform BEES zijn we wereldwijd de 10e grootste B2B e-commercespeler geworden. Dus omdat we de band met onze klanten hebben, kunnen we dit monetiseren via een online platform. Bovendien kunnen we deze infrastructuur uitbreiden door andere spelers uit te nodigen zich bij ons op de marktplaats aan te sluiten. We kijken ook verder downstream, in de brouwerij. Eerder verkochten we de graanresten aan lokale boeren als veevoeding, maar we hebben manieren gevonden om uit de gerstresten eiwitten te produceren voor toekomstige voedingsmiddelen. En stroomopwaarts hebben we geleerd dat we met onze gistingsmogelijkheden het hoofdingrediënt van vleesvervangende producten kunnen maken. Denk dus verder dan je vier muren."
AB InBev heeft dus goed nagedacht over hoe de business eruitziet vandaag maar ook hoe deze eruit zou kunnen zien…
“Zeker. Kijk naar het ecosysteem en de up- en downstream om zaken te (her)waarderen voor de business. Daarnaast blijven we ook continu naar bedrijfsoptimalisaties – financiële KPI’s als cash collections, maar ook productie-KPI’s als Overall Asset Efficiency om de opbrengst van de verschillende lijnen in bestaande brouwerijen te verhogen. Dat betekent dat de back-office de stappen die nodig zijn volgt om jouw klanten te bellen en finaal te laten betalen. Het wekt verbazing hoeveel mensen hun cash collection strategie negeren… Dat is waar finance de strategie ziet, en waar het groeipotentieel opent.”
Je verwijst bewust niet naar M&A?
“M&A staat voor ons vandaag in het teken van bijkomende vaardigheden en mogelijkheden die we vandaag zelf nog niet hebben, zoals e-commerce. Daarvoor hebben we twee bedrijven gekocht in 2016, waarmee we nu ook de grootste e-commercespeler zijn geworden in bier in Europa. Acquisities zullen nog altijd ook een rol spelen om onze proposities aan te vullen maar ik denk dat we ons moeten focussen op organische groei om de fantastische onderneming die we zijn dankzij M&A’s te helpen leveragen.”
Maar jullie hebben wel nog altijd een M&A-team?
“Ja, klopt. En wat doet dit team precies? Ondersteuning geven in strategische partnerships. We geloven immers dat dit, in een gevestigde markt als Europa, de juiste manier van groeien is. Dit zijn bierspelers of spelers die categorieën kunnen toevoegen en interesse hebben in het meegroeien van een deel van onze portfolio. Zoals dit het geval is met Mahou-San Miguel in Spanje. We merken dat deze strategische partnerships voor mooie groei zorgen en een goede manier zijn om de eigen business aan te vullen. Daarvoor moet het team incentives aligneren en zorgen dat iedereen in de juiste richting verdergaat. En finaal zorgen voor vertrouwen tussen de partijen. Het economisch model moet juist zitten.”
Wat betekent deze manier van groeien, door strategische partnerships dus, voor jouw rol als CFO?
“Het goede nieuws is dat er nog altijd een robuuste P&L is. En er is nog altijd een contract om te controleren, waarderen en forecasten. En we kunnen nog altijd een gebalanceerde visie van groei hebbenin elk van deze overeenkomsten om te verzekeren dat de financials zinvol zijn, net als in het uitbouwen van het merk of de ultieme ervaring voor de consument. Finance beheert nog steeds het grootste deel van deze prospectie om de langetermijnstrategie te realiseren die we hebben helpen opbouwen in onze 10 YP-visies."
Tot slot, zou je AB InBev kwantificeren als ‘meer’ dan een bierbedrijf alleen?
“Als het aankomt op onze overall EBITDA en onze vrije kasstromen, blijven we nog altijd een bierspeler. Een bierspeler die investeert in alle on- en off-trade en natuurlijk ook ontwikkeling en innovatie op deze markt brengt. En we streven ernaar onze klanten en gemeenschappen daarbij te laten floreren. Dat is onze rol om een toekomst met meer ‘santés’ te creëren."
Biografie
Alexandre Pouille is huidig CFO Europe bij AB InBev. Hij startte ruim 12 jaar geleden bij de multinational en ging na een business- en saleservaring aan de slag in FP&A. Hij kende verschillende rollen in een sterk groeiende organisatie en werd Head of Spain. Net voor de COVID-19-pandemie verhuisde hij opnieuw naar finance, waarna de crisis werd beheerst. Sinds twee jaar is hij actief als CFO Europe.