Finance functie in continu change environment



Adyen transformeerde in geen tijd tot unicorn en bevestigde die status in 2018 met zijn beursgang. De snelle groei en transformatie stelde Head of Group Finance Ethan Tandowsky en zijn team voor verschillende uitdagingen. “Wat voor ons iets klein is vandaag, is iets heel groot binnen 2 à 5 jaar. Daarom focussen we altijd op wat er nodig is om te automatiseren, hoe klein het proces ook mag zijn.”




Het Nederlandse Adyen, een online betaalsysteem, zag het levenslicht in 2006 en trok naar de publieke markt in 2018, waar de onderneming meteen een omzet haalde van meer dan 1 miljard euro. De huidige beurswaarde van de fintechreus schommelt rond 58 miljard euro. De snelle groei betekende dat de finance functie in een voortdurende staat van change moest opereren. Head of Group Finance Ethan Tandowsky leidt het globale finance team binnen Adyen, onder zijn verantwoordelijkheid vallen o.a. accounting, reporting, forecasting, investor relations, payroll en tax. “Hoewel een groot deel van het bedrijf hetzelfde is gebleven heeft deze manier van schaalvergroting een enorme verandering geëist”, duidt Tandowsky. “Vijf jaar geleden zaten we nog met 8 finance-mensen rond een kleine tafel in Amsterdam. Nu zijn we met 60 mensen.”


Automatisatie niet alleen vanuit operationeel aspect


Adyen heeft een vrij decentrale opvatting van decision-making. Het geeft veel verantwoordelijkheid aan de medewerker die de problemen waar ze op focust het best kent. “Als de business opschaalt wil dat zeggen dat ook de beslissingen dat doen”, vertelt Tandowsky. “Als finance team versterken en ondersteunen we deze brede opvatting van beslissingen nemen. Dat is uitdagend omdat deze de finance functie constant laat nadenken over hoe de business te helpen hierbij. En hoe we, wanneer finance al dan niet betrokken is, de best mogelijk beslissingen nemen om dit op grote schaal door te trekken in de organisatie.” De finance functie zelf is gecentraliseerd in Amsterdam. “Pre-pandemie betekende dit dat we veel reisden naar andere kantoren om nauw in contact te blijven met de business in de verschillende regio’s. De centralisatie laat ons toe om processen zo snel mogelijk op te schalen en globaal uit te werken.”


Gedurende het groeitraject van Adyen was automatisatie een essentiële pijler voor het finance team. “Als techbedrijf is het een serieuze meerwaarde om dicht samen te werken met de business. Om dit te doen heb je competente en intelligente personen nodig in het team. Dat zijn mensen die de kans hebben om te werken waar ze willen. Ze kiezen voor de werkgever die ze willen. Hen repetitieve taken geven zal nooit als een aantrekkelijk klimaat worden beschouwd om in te gedijen. Dus we automatiseren zeker niet alleen vanuit operationeel perspectief. We doen het evenzeer als manier om de juiste medewerkers aan te trekken. We kijken altijd hoe we kernprocessen kunnen automatiseren omdat het tijd vrijmaakt en zo toelaat werk te doen dat waarde creëert, en ons in staat stelt meer plezier te halen uit het werk wat we doen. Wat voor ons iets klein is vandaag, is iets heel groot binnen 2 à 5 jaar. Daarom focussen we altijd op wat er nodig is om te automatiseren, hoe klein het proces ook mag zijn.”


Toen Tandowsky startte bij Adyen was het team ongeveer een volledige maand bezig met de maandafsluiting. “We hadden effectief 15 werkdagen nodig om deze te doen. Op die manier konden de medewerkers niet veel werk doen waar meer toegevoegde waarde in zit. We hebben enorm veel tijd gespendeerd in het optimaliseren van de maandafsluiting door het integreren van systemen met elkaar, zodat we over real time data beschikken. Dat betekende een integratie met de banken, optimalisatie in AP, AR, … afstellen. En zorgen dat alle consolidatieregels centraal werden uitgezet. Uiteindelijk zijn we na enkele jaren tot een maandafsluiting time van 3-4 dagen gekomen. Dat betekent dat teams globaal 11 werkdagen kunnen spenderen aan samenwerkingen met de business. Om de teams te helpen de beste beslissingen te maken en de business verder te doen groeien. We hebben nog grote ambities om de tijd die we spenderen aan de maandafsluiting verder naar beneden te krijgen.”


Change mindset in finance


Change is de nieuwe norm geworden in het economisch bedrijfsklimaat. Zo ook voor de finance functie. Zijn eigen impact op change nuanceert Tandowsky. “Ik vind het moeilijk om hier zelf een impact op te hebben”, stelt hij. “Ik heb mijn team nodig om change te initiëren en te impacteren. Als finance leader is dat meer de standaard geworden. Verandering komt bottom up en niet alleen top down. Het is ook een beeld dat de nieuwe generatie medewerkers apprecieert. Het zet je in een uitstekende positie om toptalent aan te trekken. Mensen die gedijen in een klimaat van constante verandering. Als head of finance ben ik voortdurend op zoek naar mensen die heel ruimdenkend zijn. Mensen die kunnen toegeven dat ze een fout hebben gemaakt en meteen iets nieuws proberen. Change brengt hen geluk, eerder dan schrik. Financials moeten change prioriteren. Dat is voor mij de sleutel. Je moet change projects ook in de kerntaak van de financial zetten, want anders is het moeilijk om hen te veranderen.”


Tandowsky verduidelijkt wel dat het niet eenvoudig is om mensen met deze change mindset in eigen rang te krijgen. Mensen met specialiteiten buiten finance komen zeker in aanmerking. “En je moet niet alleen extern mensen met technische of commerciële kennis in finance binnenbrengen en trainen, maar ook intern. Dat is nog efficiënter… We werken bijvoorbeeld nauw samen met onze technische afdelingen en die mensen sturen echt change. Finance moet dus zichtbaar zijn binnen de organisatie. Het is belangrijk dat finance een brand is. Zelfs een process als acocunts payable. Dat ligt in de natuur van finance maar lijkt minder een focuspunt in een snel groeiend bedrijf… Maar niets is minder waar. Het is een deel dat net zoveel interactie heeft met de business. Als het fout gaat, kunnen zij net het beeld vormen en zeggen waarover het gaat. Zelfs in functies die vrij operationeel zijn proberen we net de prioriteit te leggen door onszelf zodanig te positioneren om mensen uit de business aan te trekken zodat we constant andere perspectieven en invalshoeken krijgen. Dat helpt de change mindset enorm.”


Als technologiebedrijf blijft het team van Adyen de grootste kost. Net daarom is er een nieuwe samenwerking tussen finance en HR. “Zoals gesteld, proberen we altijd het beste talent aan te trekken maar dat talent heeft ook de meeste keuzemogelijkheden”, vertelt Tandowsky. “We moeten deze mensen goed compenseren en de bedrijfscultuur zo goed mogelijk beheren. Wat we echt waardevol vinden, is de Adyen Formula. We zijn enorm gefocust op onze cultuur. Als dat betekent dat we soms trager moeten groeien dan we willen, dan kan dat een bewuste keuze. We hebben voortdurend de discussie met HR, op welke manier kunnen we het snelst groeien zonder de cultuur aan te tasten? Finance komt ook in dat gesprek en het is noodzakelijk om bij een absorptiegraad te blijven waar we ons comfortabel bij voelen.”


Breek je hoofd niet op perfectie


Een van de kerntopics bij Adyen is launch fast and iterate. Een bewuste keuze en slogan om zeer nadrukkelijk op te vatten volgens Tandowsky. “Je kan zoveel mogelijk tijd spenderen aan het proberen te bedenken van de meest optimale eindfase, alle stappen daarnaartoe en hoe je er komt. Wat wij ervaarden was dat als je een veranderingen kan grijpen, je het moet doen. Ook al is het niet de perfectie. Je weet waar je naartoe wil en gaandeweg kan je feedback geven. Die feedback krijg je uiteindelijk in de eindfase, en zelfs sneller in mijn ervaring dan het allemaal ineens te willen doen, één big bang te willen veroorzaken en hopen dat je het met glans hebt doorstaan. Een voorbeeld was de margediscussie met de regio’s, en of alles in lijn lag met hun verwachtingen. Toen we hiermee van start zijn gegaan hebben we het veel gehad over hoe de juiste vragen te stellen, hoe de juiste data aan te leveren… Uiteindelijk beslisten we om te starten met wat we hadden. Daaruit is een discussie gestart en kregen we feedback. Elke maand dat we in dit proces zijn verdergegaan, hebben we de feedback van de verschillende regio’s meegenomen en op die manier zijn we veel sneller tot een uitkomst gekomen. Veel sneller dan wat we zouden bekomen als we drie maanden het hoofd zouden breken om de perfectie te willen aanleveren.”


Business partnering rol verandert dynamiek


De veranderende rol van finance als business partner is eveneens een belangrijk topic voor Tandowsky. Het uiteindelijk doel is niet eenvoudig te bereiken en vergt tijd. “Maar het is wel echt nodig”, stelt hij. “Iedereen is het erover eens dat bedrijven meer flexibel moeten zijn. Finance heeft een belangrijke plaats om ondersteuning te bieden als één van de weinig bevooroordeelde departementen. Het is vrij moeilijk om die shift te maken, zeker in een sterk groeiend bedrijf. Om de business operationeel bij te houden en de hoge groei op te vangen, is als een gevecht op zichzelf. Dat vraagt een enorme focus. En daarnaast wil je ook de pijlen richten op het vervullen van de taak als business partner. Terwijl het operationeel daar blijft liggen… Uit mijn ervaring hebben mensen dan de neiging om het operationeel werk te prioriteren en de business partnering rol te verwaarlozen. We proberen mensen echter nadrukkelijk te duiden dat, in de structuur die we hebben uitgezet, business partnering een kerntaak is. Die focus leggen is een sleuteldoelstelling. De grootste change die ik heb gezien, is dat finance vroeger altijd de hand uitstak naar de business. We creëerden zo altijd werk voor het team… De laatste jaren is de shift echter gekomen. De vragen zijn inkomend. De business kijkt dus zelf voor inzichten en vraagt om informatie om zich te ondersteunen in zijn beslissingen. Dat is voor mij een teken dat je als finance een business partner bent. Het is geen verplichting maar toch doet de business het. Die focus of liever, de capaciteit creëren bij mensen om zich daarop te focussen, laat de business toe om te zien dat er waarde zit in onze stem. Dat verandert de dynamiek volledig.”