FINANCE MOET DICHTER BIJ DE BUSINESS STAAN OM GROEIENDE CONCURRENTIE AAN TE KUNNEN

Veertig jaar bestaat Alpro al, maar vandaag staat de producent van plantaardige zuivelproducten op een kruispunt. Enkele jaren geleden nam de Danone-groep het bedrijf over. De sector groeit explosief, maar tegelijk moet Alpro meer concurrentie dan ooit bolwerken. “En om dat allemaal aan te kunnen, moet finance echt de rol spelen van businesspartner”, zegt CFO Irene Boj.





Iedereen zag of at waarschijnlijk al eens een product van Alpro. Zijn plantaardige yoghurts, melk en andere alternatieven voor zuivelproducten zijn alomtegenwoordig in meer dan vijftig landen. Al bijna veertig jaar vervult het bedrijf een pioniersrol in die markt. Maar niet veel mensen weten dat er ook een scherp bedrijf met Gent als thuisbasis achter schuilgaat. In 2017 werd Alpro overgenomen door het Franse Danone. Sindsdien is het bedrijf de ster van de groep, en stuwt Alpro de resultaten van Danone vooruit. Maar dat succes komt ook met een keerzijde. Alpro groeit snel en moet dat doen binnen de grotere structuur van Danone. Het zijn dus spannende tijden, niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor CFO Irene Boj.


Plantaardig alternatief

"Intern noemen we onszelf the home of plant-based", begint Boj. "We zijn een pionier in deze ruimte, en dit jaar vieren we onze veertigste verjaardag. Veertig jaar geleden begonnen we vanuit het ideaal om mensen in Afrika een gezonde voeding te geven met een zo laag mogelijke impact op de planeet. Vandaag zitten we overal ter wereld, met meer ingrediënten dan ooit. We begonnen met alternatieven voor zuivelproducten op basis van soja, maar sindsdien werken we ook met andere ingrediënten, zoals haver en amandelen."

Alpro is een Belgische trots. In 1980 startte Vandemoortele met Alpro als een divisie die inzette op een sojadrank. In 2009 verkocht Vandemoortele het bedrijf aan de Amerikaanse groep WhiteWave Foods, die het in 2017 op zijn beurt doorverkochten aan de gigant Danone. Sindsdien is Alpro één van de best presterende onderdelen van de Franse groep.

"Vandaag hebben we twee merken, Alpro en Provamel, dat inzet op biologische voeding", vervolgt Boj. "Onze focus ligt op Europa, maar we bedienen ook markten in Azië en Amerika, zoals Canada. We hebben drie fabrieken. De voornaamste en grootste daarvan bevindt zich in België en produceert zowel plantaardige yo- ghurtalternatieven als dranken. De tweede zit in het Verenigd Koninkrijk, de derde in Frankrijk. We stellen ongeveer 1.500 werknemers tewerk, waarvan een groot deel in België.”


Expatmanager

Irene Boj komt zelf uit de Danone-groep en maakte de switch naar Alpro na de overname. Op dat punt had ze er al een lange internationale carrière opzitten. "Ik heb geluk gehad", lacht de CFO. "Ik nam enkele risico's, ging buiten mijn comfortzone, en uiteindelijk bracht me dat hier. Mijn bakermat is Barcelona, en ik ben eigenlijk ingenieur van opleiding. Na mijn studies werkte ik eerst als consultant. Toen maakte ik de transitie naar FMCG, en werkte ik bij United Biscuits. Drie jaar later kon ik beginnen bij Danone. De laatste zeventien jaar werkte ik voor de groep. Acht daarvan zat ik in Spanje, daarna ging ik naar Parijs, om dan een expatcarrière te beginnen die me naar Brazilië en Londen zou brengen. Na al die ervaringen greep ik de kans om als CFO te dienen bij Alpro."

Een echte expatmanager dus, maar hoe gaat ze om met de bedrijfscultuur in België? "Alpro is misschien een buitenbeentje, want voor heel wat van onze werknemers is onze missie erg belangrijk", stelt Boj. "Mensen staan achter de basisdoelstelling van ons bedrijf. Die visie omschrijven we bij Danone met ‘one planet, one health’. Bij Alpro vertalen we dat als ‘het beste voor de planeet en de mensen’. Duurzaamheid is dus erg belangrijk voor ons team. Heel wat teamleden werken hier omdat ze geloven in waar we voor staan. Iets dat wellicht niet elk bedrijf heeft."


Dicht bij de business

In haar nieuwe functie zit Boj ook allesbehalve stil. "Mijn eerste prioriteit is om een nog sterker finance team te bouwen", stelt de CFO. "We willen nog meer een businesspartner zijn, want we groeien snel, maar tegelijk is onze markt erg competitief. Alpro is een pionier, en blijft leider in deze markt, maar we krijgen steeds meer concurrentie te verduren. Als we daarop willen inspelen zal finance dus veel dichter bij de business moeten staan. Vandaag bestaat mijn team uit veertig mensen, twintig daarvan werken echt als businesspartners op het terrein, en de twintig anderen dienen meer in de backoffice, denk maar aan boekhouden, belastingen of thesaurie. In ons team zitten er trouwens acht nationaliteiten. Diversiteit is erg belangrijk want je krijgt inzichten mee van mensen met verschillende achtergronden."

Niettemin komt de CFO ook uitdagingen tegen. “Mijn grootste werkpunt is nog altijd het team", stelt Boj. "We hebben verschillende vacatures, maar het is niet altijd makkelijk om talent aan te trekken in de Benelux. Het team is echt het belangrijkste, maar we moeten snel leren zijn. We groeien erg snel, dus moeten wij vanuit finance ook snel beslissingen durven nemen. Bijvoorbeeld tussen twee budgetcycli door, of in een scenario dat beperkte data heeft. We moeten snel op de bal kunnen spelen. Soms is analyse nuttig, maar soms moeten we dat los kunnen laten, want zo verspillen we tijd. De concurrentie zit namelijk ook niet stil."


Overnames en snelheid

Die snelheid is nodig. Niet enkel omwille van de scherpe concurrentie, maar ook omdat Danone voor Alpro strakke doelen uitzet. "Vorig jaar kondigde Danone aan dat het de verkoop van plantaardige producten wil verdriedubbelen tegen 2025", vertelt Boj. "In 2018 was de verkoop daarvan 1,7 miljard euro over de hele Danone-groep. In 2025 moet dat 5 miljard worden. De druk is er, maar gelukkig krijgen we ook de middelen om die doelen te bereiken. Als we een innovatie willen uitvoeren, of een nieuwe fabriek nodig hebben, kunnen we snel gaan. Als de businesscase er is, luistert Danone. Maar om dat echt ten volle te benutten, moeten we de snelheid van finance verhogen. Want spelers zoals Nestlé, Unilever en Coca-Cola zetten ook in op plantaardige producten. De grote bedrijven komen eraan, en wij moeten klaar zijn."

Alpro heeft nu de stootkracht van de Danone-groep achter zich. "In de landen waar Danone Alpro kan versnellen, denk maar aan Spanje of Frankrijk, stuurt de groep het merk aan", vertelt Boj. "In de landen waar wij al sterk staan, zoals België of het Verenigd Koninkrijk, blijven wij het management voeren. Alle productie blijft dus onder ons zitten, maar de verkoop is verdeeld tussen onze operaties en die van Danone."

"Ik ben natuurlijk iemand die van Danone komt", vervolgt Boj. "Maar als we eerlijk zijn is dat een win-win, voor Alpro én Danone. Ten eerste voor Alpro, omdat het ons toelaat om ons merk te versterken. Maar ook voor Danone heeft het voordelen, want plantaardige voeding is een erg strategische categorie binnen de bredere groep. Heel wat van de groei van Danone komt uit plantaardige producten. Dat bevat niet enkel Alpro natuurlijk, maar wij vullen daar een zeer belangrijke rol in. Een integratie is niet altijd makkelijk, maar we zorgen dat het voor iedereen zo vlot als mogelijk verloopt, en leren echt van elkaar. Daarnaast zit er iets in het DNA dat beide bedrijven verenigt: ons streven naar duurzaamheid."


Een echte partner

Maar wat is de rol van finance binnen die vernieuwing? "Dingen veranderen, natuurlijk", stelt Boj. "Hiervoor rapporteerden we aan WhiteWave in de VS, nu doen we dat naar Parijs, wat andere systemen betekent. Het is nog steeds een transformatie, want mensen moeten zich aanpassen. Het trainingssysteem of de manier van feedback geven is bijvoorbeeld anders, maar de mentaliteit blijft hetzelfde. We nemen de goede onderdelen van Alpro, en versterken die. Want mijn belangrijkste mandaat is om de groei van Alpro te verdedigen. Dat is erg belangrijk, iedereen bij Alpro wil het."

Daarbij blijft natuurlijk ook de positie van finance als business- partner belangrijk. "Nabijheid is cruciaal hiervoor", stelt Boj. "Toen ik hier aankwam was heel wat van de finance functie in Gent gecentraliseerd, en het eerste dat ik deed was finance in de markt neerzetten. Want je moet zitten waar de gesprekken gebeuren, wat dus betekent dat we finance in verschillende markten plaatsten. Ten tweede probeer ik de buitenwereld naar binnen te brengen. Vaak zijn we bij finance enorm gefocused op onze P&L en onze cijfers. Maar we kijken niet naar wat onze concurrenten doen, of wat onze leveranciers van ons vragen. Die mentaliteit van ook naar buiten kijken is voor mij erg belangrijk. Ten derde wil ik de kwaliteit van de gesprekken opdrijven. Want heel vaak zit finance op erg veel data, maar delen we dat niet op een positieve manier. Concreet moeten we dus goede, constructieve vragen stellen, mensen helpen waar het mogelijk is, samenwerken met anderen en vertrouwen opbouwen. Transparantie is ook belangrijk, zodat anderen ook toegang tot de data hebben. Dat zijn de drie zuilen waarop ik mijn werk baseer: nabijheid, outside-in en goede gesprekken. We zijn een groot bedrijf, dus finance kan onmogelijk alleen staan."

Bij alles moet één doel centraal blijven staan: de groei ondersteunen van de rest van het bedrijf. “We zijn een copiloot”, vertelt Boj. “We zitten nu met tweecijferige groei, en dat kunnen we enkel aan als finance echt een businesspartner blijft, ook voor de rest van het bedrijf.”


Rolling forecast

Eén van de belangrijkste vernieuwingen die de overname van Danone met zich meebracht voor finance is een zogenaamde rolling forecast, meteen ook een speerpunt van de aanpak van Boj. "Alpro werkte voordien meer met jaarlijkse budgetten, terwijl we nu een rolling forecast introduceerden", vertelt de CFO. "Onze voornaamste reporting is nu gericht aan Parijs. Dat gebeurt via een maandelijkse cyclus, waarbij we een afsluiting hebben en die informatie doorsturen. Tweemaandelijks hebben we ook een meeting met Parijs, waarbij we door de cijfers gaan en de rolling forecast bespreken. In maart van dit jaar bespreken we al het eerste kwartaal van 2021. Deze cyclus herhalen we dan intern. Elke maand ontmoeten we onze verschillende markten, zoals het Verenigd Koninkrijk of Duitsland, om met hen in detail door de cijfers te gaan. Niettemin gebruik ik niet graag het woord rapportering, want je wil zowel het verleden verklaren als toekomstscenario's bouwen, en rapportering drukt dat niet altijd geweldig uit."

Die rolling forecast heeft trouwens niet enkel interne voordelen, ze helpt Alpro ook zijn positie te verdedigen binnen de bredere groep. "Dat is echt belangrijk omwille van de groei”, legt Boj uit. “Als je daar geen zicht op hebt, dan loopt het al snel fout. Als we in het verleden, als kleiner bedrijf, 10% groeiden, dan betekende dat we elk jaar één nieuwe productielijn moesten installeren. Maar als groter bedrijf betekent 10% groei nu dat we twee nieuwe lijnen nodig hebben per jaar. Een verdubbeling van de investeringen. Daarnaast zitten we ook midden in een heroriëntatie van middelen binnen Danone, en een groot deel daarvan gaat naar plantaardige producten. Maar als je meer investeringen wilt, dan moeten we ook meer budget vragen. En zo’n ‘pitch’ moet je ondersteunen met cijfers en scenario's. Als je maar één keer per jaar over het budget praat, dan ben je in onze dynamische omgeving vaak te traag. Daarom moet je dat elk kwartaal bespreken, en heb je dus een rolling forecast nodig."

Die forecast hanteert op zijn beurt een specifiek proces. "Het heet GPS, zoals in je auto", lacht Boj. "Het gidst je naar je doel. Het steunt op een dichte samenwerking tussen finance en operations. We werken goed samen om een overzicht te krijgen van de inputs en de outputs. Alles begint hier bij de volumes. Als je een goed overzicht hebt van het volume, dan kan je goede voorspellingen maken. In de praktijk steunen de forecasts enerzijds op het werk van de mensen in de backoffice, die bijvoorbeeld op basis van de voorgaande cijfers projecties maken. Anderzijds brengen we ook de informatie in van de mensen op het terrein. Dat is erg belangrijk, zij staan in contact met personen zoals de fabrieksdirecteuren, maar ook de mensen die de grondstoffen kopen, zoals de soja of de amandelen. Opnieuw gaat het hier over nabijheid, goede gesprekken en vertrouwen."


Faire prijs

Als FMCG-merk is de gehanteerde prijs erg belangrijk. Iets waarvoor de finance afdeling opnieuw moet samenwerken met een extern team. "We hebben een pricing team", stelt Boj. "Dat maakt deel uit van het verkoopsteam. Vanuit finance werken we er nauw mee samen. Dat team werkt als een driehoek, want prijs steunt voor ons op drie punten. Ten eerste heb je de consument. Het gaat om wat de klant wil betalen voor een product, wetende dat er ook concurrenten en huismerken zijn met een andere prijs. In de tweede hoek staan onze klanten, zoals de supermarkten, en wat zij bereid zijn te betalen. Dat reflecteert het belang van ons product voor hun business. Ten slotte is er onze interne visie, en wat wij belangrijk vinden voor het bedrijf, rekening houdend met kosten en investeringen. Tussen die drie zoeken we een goed evenwicht, waarbij natuurlijk de retail zelf vrij is om de uiteindelijke prijs voor de consument te bepalen.”

Ook risicomanagement verwacht een aanpak doorheen het bedrijf. "Risico is voor Danone enorm belangrijk", vertelt Boj. "Binnen Alpro is er een specifiek departement, waar de advocaten van het bedrijf zich bevinden, maar waar ook PR zit. Ook dat is belangrijk. We zijn een voedingsbedrijf, en gezondheid is iets dat we van dichtbij moeten opvolgen. De kwaliteit en veiligheid van onze producten vormen een kernaspect van wat we doen, en we investeren er zwaar in. Finance werkt met dat departement samen om risico's in kaart te brengen. Het is dus een proces dat zich doorheen het hele bedrijf uitstrekt. We hebben daarnaast ook specifieke financiële risico’s die we extra opvolgen. We leven natuurlijk in een VUCA-wereld. Er is bijvoorbeeld de Brexit. Een groot deel van onze markt situeert zich in het Verenigd Koninkrijk, wat een dreiging vormt. Maar tegelijk is het ook een kans, want wij hebben een fabriek daar, terwijl onze concurrentie dat niet heeft."


Grote ambities

Ondertussen zijn er natuurlijk ook nog werkpuntjes voor Boj. Digitalisering is daar één van. "Er zijn plannen", vertelt ze. "Zo willen we automatiseren, zeker in de backoffice, onder meer bij de boekhouding. We zijn niet de beste student daarin, maar we zetten er wel op in. Daarnaast hebben we enorm veel data en we introduceren het gebruik daarvan nu in de forecasts. Als ERP-systeem gebruiken we SAP. Niettemin hebben we geen enorm moderne dashboards of digitale diensten. Dat staat in onze roadmap, niet alleen bij Alpro, maar ook in de rest van Danone.” Boj kijkt de toekomst ambitieus tegemoet. "In de plannen voor 2025 van Danone speelt Alpro een grote rol", besluit de CFO. "We groeien erg snel, en een finance afdeling die meegaat met die groei zal daarvoor cruciaal zijn. Onze ambities zijn groot."