top of page

Finance ondersteunt operationele teams bij het waarmaken van de klantbelofte

Het is wellicht kenmerkend voor wie auto-onderdelen aan de man brengt en (dus) instaat voor snelle levering, maar bij LKQ staat finance volledig in dienst van de operationele engagementen van het bedrijf. Niet alleen wordt de voorraad op een comfortabel peil gehouden, ook werden buffers aangelegd voor verstoorde aanvoerlijnen. En dat is maar één van de uitdagingen. “Hoewel de distributiebusiness wel eens als 'saai' omschreven wordt, komen er met de elektrificatie van het regionale wagenpark, de evolutie van de inflatie en de krapte op de arbeidsmarkt heel wat boeiende topics en uitdagingen op ons af”, benadrukt Patrick Tamby, CFO Benelux-Frankrijk.

Omzet: 11,5 miljard euro (2021); aantal medewerker: 27.000+


De prominente plaats van de stand van LKQ op de tweejaarlijkse AutoTechnica-beurs in Brussel in maart 2022 sprak boekdelen. Binnen enkele jaren wist het van oorsprong Amerikaans en beursgenoteerd bedrijf uit te groeien tot een speler van formaat in de automotive aftermarket in Europa. Al bijna twee jaar is de Duitser Patrick Tamby CFO van de LKQ-regio België, Nederland en Frankrijk. Deze regio betreft één een van de zes regio’s van LKQ Europe. Met hem overliepen we grote lijnen en prioriteiten van bedrijf en functie.


Waar bevindt de finance-afdeling zich binnen het groter LKQ-geheel?


Patrick Tamby: “Een eerste belangrijk punt: we zijn een beursgenoteerd bedrijf in de US Nasdaq en we hebben activiteiten in Noord-Amerika en Europa. Onze hoofdzetel is gevestigd in Chicago en de Europese regio bestaat uit Stahlgruber, ECP, CEE, Riagh, Noord-Europa en onze regio. Onze regio kreeg de naam FOURCE mee, voor alle duidelijkheid een werknaam. De reden? Als LKQ hebben we de voorbije jaren verschillende bedrijven opgekocht die we onder de FOURCE-paraplu ondergebracht hebben. We hebben zoals gezegd dus 6 regio's in Europa met elk een eigen CFO, waarvan ik er één ben. LKQ Europe is georganiseerd volgens een klassieke matrix structuur die gebruik maakt van zowel centrale, bijvoorbeeld Finance, Procurement en Network Design, als lokale expertise zoals bijvoorbeeld Sales, Customer Service of Marketing.”


En hoe groot is de finance-afdeling van FOURCE?


“In totaal zijn we met ongeveer 50 mensen, een internationaal samengestelde ploeg die toch voornamelijk samenvalt met de vier landen die onze regio uitmaken. Het gros van onze mensen zijn Nederlanders, wat gezien onze ligging in Schiedam niet zo verwonderlijk is. Een deel van ons finance team bevindt zich in Vilvoorde, België, dat ook verantwoordelijk is voor onze groeiende ambities in Frankrijk. En ikzelf ben als Duitser wellicht de meest exotische van de ploeg (lacht). Nu alle gekheid op een stokje, punt is dat we voor alle onderdelen van ons takenpakket, of het nu accounting, taks of business control betreft, voldoende gekwalificeerde medewerkers en knowhow binnen onze FOURCE-regio vinden. Daarbuiten rekruteren is niet nodig. Behalve onze collega’s in de regio, hebben we ook eigen shared service centers in Polen en India. ”


FOCUS OP HET OPERATIONELE


Jullie hebben een aanbod van vele duizenden producten. Dit wordt gekoppeld aan de belofte van snelle levering. Zorgt dit operationeel engagement niet voor een spanning met de gouden regel dat aan een (al dan niet te grote) voorraad een prijskaartje hangt. Anders gesteld: kan de bekommernis van elke CFO verzoend worden met het commercieel engagement?


“In mijn ogen is dit toch vooral een operationeel punt, wat niet wegneemt dat alles dagelijks grondig opgevolgd wordt. Kern van de zaak is dat we zonder voorraad niet verkopen, en vindt er geen verkoop plaats dan volgen er geen inkomsten. Dat is pas een probleem voor een CFO … (lacht). We beleven bijzondere tijden op het vlak van de supply chain. In die zin aanvaarden we ook hogere kosten om onze klanten goed te kunnen bedienen. Het draait echter om meer dan aankopen en de moeilijkheden van onze leveranciers. Waar trek je de lijn tussen lokaal en centraal handelen? Onze business is sowieso een plaatselijke aangelegenheid, maar dit betekent niet dat je in elk land een sterk uitgerust distributiecentrum nodig hebt. Dat we een groot centraal distributiecentrum hebben in Berkel en Rodenrijs (tussen Rotterdam en Den haag) heeft natuurlijk alles te maken met de nabijheid van de haven. Is onze aanpak de juiste? Kan die geoptimaliseerd worden? Die vragen zijn het onderwerp van een permanente analyse.”


Het pad van de elektrificatie van het wagenpark is duidelijk ingezet. Het is geweten dat dergelijke voertuigen technisch gesproken andere noden hebben. Hoe impactvol is dit voor jullie?


“Elektrificatie is inderdaad een strategisch onderwerp. Het is een veranderende trend op lange termijn voor het Europese wagenpark met naar verwachting ongeveer 34 miljoen Battery Electric Vehicles (BEV) in gebruik in 2030. Een elektrisch voertuig heeft tot wel 90 procent minder bewegende onderdelen dan een 'klassieke' wagen met verbrandingsmotor. We bekijken uiteraard de opportuniteiten die zich zullen voordoen. Onze klanten ondersteunen bij het onderhoud en herstellen van elektrische voertuigen (EV) zal centraal staan en de uitbreiding naar nieuwe, snelgroeiende diensten zoals de levenscyclus van batterijen en revisie zal gaandeweg moeten worden beoordeeld. Als finance-afdeling zullen we altijd een business partner blijven voor onze commerciële, product, en operationele teams om te verzekeren dat ons operationeel model/klantenaanbod rendabel is.


DEBITEURENCULTUUR

Hoe belangrijk is debiteurenbeheer in jullie sector en – dus – a fortiori voor een bedrijf als LKQ?


“Credit management is een uitdaging zoals in elk ander bedrijf of industrie, laat daar geen twijfel over bestaan. Ik heb tijdens mijn loopbaan in verschillende bedrijven en sectoren gewerkt. En overal was dit een aandachtspunt, of zou dat moeten zijn. Verkoop zo snel en degelijk mogelijk omzetten in cash zou een kernactiviteit van elke financieel manager moeten zijn, maar het ontbreekt vaak aan de nodige focus omdat de verantwoordelijkheid min of meer verdeeld is tussen sales en finance. Specifiek voor ons is dat elk land haar eigen cultuur heeft op dit vlak. De Nederlandse is een erg mature markt met een betalingstermijn van 25 dagen, waar dit voor België en Frankijk 40+-dagen is. Debiteurenbeheer is een puur nationale aangelegenheid voor ons. We doen dus niet aan cross country collection en in België is dat een puur Belgische markt. Is dat de meest efficiëntie manier van werken? Technisch gesproken wellicht niet, maar het is een cultureel gegeven waar je niet omheen kan.


Hoe belangrijk is COVID voor uzelf, bedrijf en sector geweest?


Op één januari 2021 ben ik in deze functie begonnen, dus pal in deze periode, en dat had zowel een voor- als nadeel. Aangezien alle contacten digitaal verliepen, had ik amper vier weken nodig om iedereen uit het team te leren kennen. Dat het zo snel kon is het positieve van de zaak. Keerzijde van de medaille is natuurlijk dat dit zonder direct, menselijk contact gebeurde. Als leidinggevende merkte ik wel dat de onmogelijkheid van face-to-face meetings problematisch was. Ik merkte dat het isolement een impact op heel wat medewerkers had. En er zijn zo van die momenten dat elkaar fysiek spreken een reële meerwaarde heeft. Maar ik wil niet te negatief klinken: er is ook een duidelijk voordeel aan thuiswerk, nog steeds. Kijken we tot slot naar de markt, dan moeten we erkennen dat COVID al bij al niet veel impact gehad heeft. Op sommige vlakken is de verkoop wat gezakt, maar globaal gesproken hebben we er qua marktontwikkeling weinig van gemerkt. Al bij al hebben we in 2021 een goed jaar gehad.”


ELEKTRIFICATIE EN INFLATIE


Waar liggen uw aandachtspunten en/of bekommernissen voor de toekomst?


“Voor vrijwel elke CFO is inflatie vandaag een belangrijk punt dat rigoureus opgevolgd moet worden. Het heeft een effect op lonen, de kostprijs van materialen, het is iets dat elke business nauwgezet moet observeren. Hier in Nederland is de economische situatie een grote bekommernis. En dan zie je dat het land kampt met een inflatie van 17,2 procent, de hoogste ooit. Hoe ga je daar mee om? Het is een permanente evenwichtsoefening aangezien je niet voor iedereen goed kan doen. Het aanbieden van een hoger loon is natuurlijk een aantrekkelijk idee, maar hoe zorg je ervoor dat dit niet te koste gaat van je marges. Een ander aandachtspunt naar de toekomst toe is het vinden van de juiste mensen en profielen. Dat is niet uniek aan ons bedrijf of sector, ik hoor het overal. Alleen is deze realiteit van onze arbeidsmarkt een lange termijnverhaal waar we dus antwoorden op moeten bedenken. Ik denk dat deze twee punten hoog op de agenda van alle CFO’s, en Senior Leadership teams in het algemeen, staat, alleen is er nog een derde punt dat me bezig houdt. Omdat we een beursgenoteerd bedrijf zijn, moeten we manieren vinden om winstgevend te groeien, zelfs in een tijd van stijgende prijzen en een tekort aan arbeidskrachten.”


“Werken met financiële buffers is pure noodzaak”


“Ons werkkapitaal is een bijzonder aandachtspunt en financiële buffers zijn in deze ontzettend belangrijk”, benadrukt CFO Patrick Tamby. “We moeten in staat zijn heel erg snel te leveren. In beginsel beloven we dit binnen de 24u te kunnen doen, maar vaak gaat het sneller. Om hiertoe in staat te zijn, moeten we een behoorlijke stock hebben. Onze klanten genieten een betalingstermijn, dat spreekt, terwijl wij er een erezaak van maken onze eigen leveranciers zo snel mogelijk te betalen. We hebben bovendien een bufferstock aangelegd om moeilijkheden in de supply chain op te vangen.”


Biografie


Patrick Tamby is Master in Business Economic aan de Universiteit van Keulen en Rotterdam School of Management. MBA aan Kellog School of Management (VS) en WHU Otto Beisheim School of Management (Duitsland). Hij is Global Head of Finance for Freight Management bij CEVA Logistics AG. Founder en Managing Partner van Bodhi Advisory Partners. Executive Vice President Finance bij GeoPost (DPDgroup).


Over LKQ


LKQ Europe, een onderdeel van LKQ Corporation met als hoofdzetel in het Zwitserse Zug, is een toonaangevende verder van onderdelen voor de automotive markt, commerciële vans en industriële voertuigen. Het stelt op Europese schaal ongeveer 26.000 mensen tewerk, verdeeld over meer dan 1.000 vestigingen en is goed voor 6,1 milard omzet (2021). Het bedrijf bevoorraadt meer dan 100.000 onafhankelijke werkplaatsen, verspreid over 20 Europese landen. Onderdeel van de groep zijn Euro Car Parts, LKQ Fource, RHIAG Group, Elit, LKQ CZ en de STAHLGRUBER Group net als recyclage-specialist Atracco. LKQ beschikt ook over een minderheidsbelang in de MEKO Group. LKQ is de grootste aanbieder van aftermarket automotiveonderdelen op de Belgische markt. Het aanbod aan producten wordt in vier divisies ondergebracht: parts, paint, tools & equipment en support. Er wordt gebruik gemaakt van een gebruiksvriendelijk bestelplatform vol technische info. Een uitgebreid opleidingsaanbod en ondersteunende garageconcepten maken het aanbod compleet. LKQ beschikt over een landdekkend netwerk van eigen filialen en partnergrossiers.”

Comentários


bottom of page