Finance van DPD Belgium: een scale-up in een corporate finance kader



Door de pandemie is de acceptatie van online shoppen in een stroomversnelling geraakt en zijn pakjesleveringsdiensten populairder dan ooit tevoren. Zo ook bij DPD Belgium, de Belgische tak van DPD Group. De business besloot om na de eerste coronagolf haar capaciteit met 50 procent op te schalen en dat eiste wel wat van het financeteam. “Het is een echte ‘tour de force’ geweest!”


DPD Group is de grootste pakjesleveringsdienst van Europa. Wereldwijd worden er dagelijks liefst 5,3 miljoen pakjes geleverd door de groep en daar heeft DPD Belgium een mooi aandeel in. De pakjesleveranciers kregen sinds de coronacrisis trouwens een extra maatschappelijk belang. Dat zorgde er zelfs voor dat, na de eerste coronagolf, de Belgische tak van DPD besloot om zijn eigen capaciteit met 50 procent uit te breiden. In slechts zes maanden. “Dat is een echte ‘tour de force’ geweest”, zegt CFO Pieter De Wit. “En het zorgde de voorbije maanden voor een ander belang van de cijfers. Met een plotse groei van 50 procent neemt het belang van degelijke processen toe en worden systemen zwaarder belast. Gelukkig hebben we hier al veel werk verricht. Zeker naar de benadering en inschatting toe van de cijfers.” De snelle omschakeling heeft dus vat op de cijfers, maar het schaalvoordeel door de coronacrisis is volgens business controller Matthias De Mul blijvend: “Zelfs al zijn we straks ver voorbij de vaccinaties en mogen we elkaar terugzien. De effecten die we nu zien, gaan in de toekomst niet snel meer veranderen.”


Entrepreneurship van een scale-up


DPD Belgium is een franchisemodel van DPD Group. Het model werd in het verleden vanuit Duitsland geëxporteerd en staat gekend voor de ondernemende en decentrale aanpak. Ondertussen is DPD Group onderdeel geworden van GeoPost, een holding van Le Groupe La Poste, en bij monde van CFO De Wit groeit de Belgische tak als kool. “We hebben een B2B-geschiedenis, maar hebben intussen ook een sterk B2C-kader”, zegt hij. “De afgelopen 5 jaar is DPD Belgium verdrievoudigd in volume en op dit moment zijn we ook bezig met een groot investeringsprogramma: een nieuwe hub in Vilvoorde. We hopen online te zijn over iets meer dan een jaar. DPD Belgium investeert meer dan 80 miljoen euro in infrastructuur en stevent af op 350 miljoen euro omzet. Het is leuk om voor dit bedrijf te werken: het groeit en dat zorgt voor de nodige uitdagingen. Het is soms pragmatisch handelen maar we hebben een grootte bereikt waarin je ook heel gestructureerd naar de zaken moet kijken. Hoewel het bedrijf al meer dan 30 jaar bestaat, voelen we ons nog altijd meer een scale-up…”


DPD Belgium werkt als pakjesbedrijf uitsluitend met zelfstandige verzenders, in hoofdzaak met bedrijven van zo’n 7 à 20 chauffeurs. “Net omdat we hoog in de markt willen zitten qua kwaliteit en onze systemen wel iets vragen van onze verzenders, is het belangrijk dat we een langetermijnrelatie hebben met de mensen die voor ons rijden. We staan ook de ontvangers goed bij en ondersteunen hen op alle mogelijke manieren.” Zo maakt DPD gebruik van routesysteem Predict. “Hierdoor kan de consument binnen het uur weten wanneer het pakket geleverd wordt. We zijn de enige op de markt die dit zou nauw kunnen preciseren en dat is niet alleen een toegevoegde waarde voor de klant maar ook voor ons, vooral voor de routeplanning. Als er problemen ontstaan in het volgen van een route kunnen we de chauffeur realtime via onze dashboards bijstaan om het meest efficiënt traject te vinden voor hem. De volgende dag staat er dan een teamcoach klaar in ons warehouse om de performance te bekijken en de issues te bespreken. De dashboards die we in BI hebben, worden dus ook operationeel gebruikt en gedeeld. Zo kunnen we de kwaliteit perfect monitoren.”


Alle processen aangepast, met nu de focus op facturatie


Het hoofdkantoor van DPD Belgium ligt in Mechelen en de finance-organisatie is “vrij licht”. CFO Pieter De Wit: “We zitten hier met een 25-tal mensen. De accounting en treasury zijn gecombineerd, de financiering en het risk management lopen via de groep. We zijn vooral verantwoordelijk voor het operationeel resultaat en een deeltje tax. We hebben ook een stukje facilities en security, vanwege de vele vestigingen. Finance is de laatste jaren alle operationele systemen gaan upgraden of vervangen. Met uitzondering van onze facturatie is alles herbekeken. Onze organisatie groeit maar wel minder snel dan de workload. Net daarom zijn we op zoek gegaan naar betere processen en systemen.” Business controller Matthias De Mul: “Begin 2019 zijn we live gegaan met een nieuw ERP-systeem inclusief een volledig P2P proces en PO-systeem. Je merkt dat het niet altijd gemakkelijk is om het ondernemend karakter te behouden, en tegelijk mensen procesmatiger te laten denken. Zoals bij het PO-systeem, waarbij alle gebruikers voordelen hebben, zowel de eindgebruiker als finance. De goedkeuring hoeft slechts één keer gegeven te worden, op het moment dat je iets bestelt, en door voorraadbeheer krijgen we meer data. Ook de transparantie rond de bestelling ligt zo een stuk hoger. Onze job als controller gaat natuurlijk veel verder dan de cijfers, we hebben een constante business supporting rol. De cijfers komen straks uit de systemen en daar willen we minder tijd in steken. De ondersteunende factor is belangrijk en die kunnen we dankzij onze investeringen en efficiënte processen beter geven.” De laatste stap is de facturatie, waar we nu mee zijn begonnen.


Data en rapportering = consistentere discussies


“Het belang van onze controllers, die echte business controllers zijn, is dus niet te onderschatten”, zegt De Wit. “Zij vormen het geweten van onze organisatie en het mooie bij DPD is dat ze een grote mate van vrijheid genieten. Als een controller het niet eens is met een director dan wordt die argumentatie ook heel serieus genomen. Nu het vliegwiel van de data en rapportering beter gaat werken, zie je trouwens ook dat er meer consistentie komt in de discussie. De controllers hebben nu een heel objectiverende functie. Finance is voor mij heel dienstverlenend maar heeft de rol om de zaken scherper te stellen. Onze business controllers hebben ook die vrijheid om dat in onze organisatie te doen. Ze zijn daarnaast ook heel sturend in de BI-initiatieven en de businessprojecten.” Dat beaamt De Mul: “We moeten de data objectiveren en de cijfers presenteren zoals ze zijn. Dat is niet altijd eenvoudig want er zijn veel datastromen en -bronnen. Als we binnen controlling de cijfers voorstellen, dat kunnen ook de operationele cijfers zijn, dan presenteren we iets objectiefs. Zo kan er tenminste een juiste beslissing genomen worden. Voor de data-visualisatieprojecten zijn we ook front partner om alles in onze core BI-tool samen te brengen. Binnen controlling, we zijn met drie, werken we nauw samen met Pieter om de verschillende stappen te bespreken en de prioriteiten te kennen. We hebben zo bijvoorbeeld een wekelijks steering comité of gaan in werkgroepen de zaken meer in detail gaan bekijken. Daarnaast overleggen we ook afzonderlijk om toch onze finance-stempel op de business te kunnen drukken. Zoals in capexprocessen, want we hebben geen onbeperkte fondsen. Die support moeten we geven, zeker in een business die erg entrepreneurial is. Het is niet dat we op de rem moeten staan, soms gaan we zelfs sneller, maar we proberen vanuit financieel oogpunt wel alles in goede banen te leiden.”


De Wit: “Wat de rapportering betreft, gaan we de cijfers meteen beschikbaar stellen voor de groep maar doen we het verhaal achteraf. Het is niet zo dat we eerst de cijfers uitgebreid beoordelen en interpreteren. De cijfers worden extern en intern gerapporteerd en daaropvolgend gaan we intern analyseren met ons managementteam. Daar zorgen we voor meer feedback van de verschillende afdelingen om meer diepte in de rapportering te brengen.” Het closing proces duurt ongeveer 5 dagen. “98 procent van de processen zijn binnen de drie dagen afgewerkt”, duidt De Mul. “2 procent varieert helaas. Een groot deel van de closing wordt door de accounting gedaan en dat laat ons toe om meer in te zetten op business support. Uiteraard doen we wel bepaalde analyses, we checken bijvoorbeeld de consistency of gaan na of er niets ontbreekt in de cijfers. Als de high level check is gebeurd dan rapporteren we in de tool van GeoPost. Tijdens dat proces zijn we dan weer bezig met de interne checks en interne rapportering maar die volgen in principe vooral de dagen daarna.”


KPI-driven


Bij monde van controller De Mul is DPD een KPI-driven organisatie. “We hebben enorm veel, zowel operationele als financiële, KPI’s. Daarom zijn we op dit moment bezig met het KPI-PI-I-project. Dus de belangrijkste indicatoren per niveau.” De Wit: “Uit onze historiek hebben we een grote datastroom door het scannen van onze pakketjes. Dat is een enorm voordeel omdat onze datastructuur al heel vroeg, goed gedefinieerd is geweest. We zitten niet met inconsistente data op pakketniveau waardoor we in allerlei systemen de boel niet onder controle kunnen houden. Hierdoor krijg je meer balans in de verschillende KPI’s en PI’s. Het is van belang dat er bepaalde indicatoren zijn die niet moeten gecontroleerd worden. Gewoon door het proces te bekijken, moet je dan de balans zien. Zo kan je bijvoorbeeld kijken naar de productiviteit maar dat is slechts één dimensie. Je moet de kwaliteit van het proces zien, en dat kan alleen als er een evenwichtige blik van dat proces is. Dat is een moeilijke discussie die we nu voeren. We moeten dieper graven om een evenwichtige blik te hebben op het proces maar dat mag niet ten koste gaan van de perfomance.”


Tot op vandaag toetst DPD Belgium de performance af aan het budget aangezien het onderdeel is van DPD Group. Het budgetteringsproces begint voor de zomer om uiteindelijk eind oktober te rapporteren. “We vertrekken high level met het budget”, zegt business controller Matthias De Mul, “maar daaronder schuilt een hele ‘tree’ aan targets en KPI’s.” De Wit: “Het budget wordt ter goedkeuring vastgelegd in het Frans parlement. We zijn er dus vroeg bij maar dat zorgt er wel voor dat de aandacht veel meer gaat naar de tussentijdse en rolling forecasts. Het budget is nog altijd belangrijk als target setting en voor de langetermijnstrategie maar voor wat betreft de acties die het bedrijf doet, is het budget veel minder bepalend. Het is geen autorisatietool meer zoals vroeger. Het belang van budgettering neemt dus af en het belang van vooruitkijken neemt toe. Dit komt ook door de grote verschuivingen. We zien in de huidige omstandigheden sommige indicatoren met 20 procent verschuiven in twee maanden tijd. Dat heeft een immense invloed.” De Mul: “Het budget toont informatie die is opgemaakt uit assumpties in de zomer… Je bent al snel een half jaar verder en zeker als je business zo snel evolueert. In deze tijden moeten we constant meegaan met die evoluties en hebben we dus aan het budget alleen helemaal niet genoeg. En als business cases telkens belangrijker worden, moeten we dat er ook ergens in krijgen. Het budget is not a license to spend. En als we zien dat de performance niet gaat zoals het hoort, dan sturen we ook zo snel mogelijk bij.”