Financial controlling op ‘de werf van de eeuw’

Omwille van hun schaalgrootte en vele kennisdomeinen kennen de werken aan de Oosterweelverbinding geen gelijke in Europa. In werkelijkheid telt ‘de werf van de eeuw’ verschillende projecten. De deelprojecten Oosterweelknooppunt en Rechteroever 3B hebben een bijzondere contractvorm NEC4 Optie C, wat een aparte dynamiek tussen de bouwheer en de aannemer creëert. Drie controllers die namens bouwconsortium TM ROCO deelproject Rechteroever 3B beheren, bieden een blik achter de schermen van dit unieke project.

De Ring rond Antwerpen staat bekend als een flessenhals voor lokaal en doorgaand verkeer. Wie de Koekenstad regelmatig passeert, stelt – met de nodige frustraties – vast dat de Ring haast continu verzadigd is. De Oosterweelverbinding moet daar verandering in brengen en Antwerpen naast opnieuw vlot bereikbaar, ook groener en veiliger maken. Beheersmaatschappij Lantis splitst de infrastructuurwerken op in vijf deelprojecten, telkens beheerd door een afzonderlijk consortium. TM ROCO of voluit Tijdelijke Maatschap Rechteroever Compleet realiseert het deelproject Rechteroever 3B. Dat omvat onder meer de bouw van de verdiepte Ring en de kanaaltunnels.

Werf in de werf

Joris Janssens kwam in september 2021 vanuit bouwpartner Willemen Groep als eerste aan boord als verantwoordelijke voor projectcontrolling. De werken bevonden zich toen in de ontwerpfase, met beperkte noden op het vlak van financiële controlling. Vandaag ziet het plaatje er uiteraard helemaal anders uit. Intussen neemt Joris Janssens een overkoepelende rol op en heeft hij zich omringd met dertien controllers. Het deelproject van TM ROCO is nogmaals opgedeeld in zeven deelgebieden die elk een eigen deelgebiedmanagement hebben, inclusief financiële controller. Binnen elk gebied zijn ongeveer zestig tot zeventig VTE’s tewerkgesteld. Je mag dus gerust van zeven minibedrijfjes spreken. Tonia Leroy, gedetacheerd vanuit DEME Group, fungeert als CFO binnen het consortium. Joris Janssens: “In functie van de fase waarin het deelgebied zich bevindt, schalen we voortdurend op. We rekruteren de controllers zowel bij onze bouwpartners als buiten de sector. Elk deelproject biedt ruimte voor een senior controller plus een junior controller.”

Valerie Raes is verantwoordelijk voor zo’n deelgebied. Toen ze in het najaar van 2022 aangaf klaar te zijn voor een stevige uitdaging, bleef dat bij de rekruteerders allerminst een dode letter. Via bouwgroep Denys kon ze meteen bij TM ROCO aan de slag.

“Mijn taak bestaat erin de processen op de werf dagelijks op te volgen. Volgt iedereen het aankoopproces? Hoe werken we het best samen op het vlak van planning? Wat zijn de budgettaire noden? Enzovoort. De deelgebiedmanager heeft de eindbevoegdheid over de budgetten, maar steunt heel sterk op de controller. Je bent de financiële persoon die alle cijfers beheert en in een verhaal giet.”

Als finance manager heeft Steven Bodson bij DEME Group al een pak ervaring opgebouwd binnen consortia. Hij is al enkele jaren de financieel eindverantwoordelijke voor de bouw van De Nieuwe Sluis in Terneuzen. Zijn uiteindelijke rol binnen TM ROCO bestaat erin Joris Janssens te ondersteunen binnen zijn overkoepelende rol, over alle deelgebieden heen. “Het gaat erom de vele visies en meningen binnen een consortium te verenigen en informatie zowel opwaarts als neerwaarts terug te koppelen.” In afwachting ligt de focus van Steven Bodson vooral op de financiële controlling op deelgebiedniveau.

NEC4: openheid voorop

Ondanks de mooie staat van dienst van onze drie gesprekspartners opent zich met de Oosterweelverbinding voor elk van hen een nieuwe wereld. Als eerste in België werkt het project via een ‘New Engineering Contract 4’ of NEC4. Die contractvorm is gericht op duidelijkheid en openheid tussen de bouwheer en de aannemer, en bevat onder meer mechanismen om de kosten te controleren, incentives om projecten tijdig op te leveren en kwaliteitsgaranties. De werken tijdig en binnen budget afwerken geldt uiteraard als de belangrijkste drijfveer. Steven Bodson: “NEC4 is gestoeld op transparantie. Lantis wil als bouwheer alle elementen van het werfproces opvolgen. Waar je binnen andere projecten wat meer vrijheid geniet, moeten we alle stappen binnen dit project intensief documenteren. Het impliceert dat we als financiële controllers strikt toezien op de administratieve afhandeling van alle aankopen. Voor elke factuur geldt intern een 3way-match. Dat is geen overbodige luxe, aangezien de opdrachtgever alle aankopen door een vergrootglas bekijkt. Slaag je er niet in om een aankoop correct te staven of de nodige bewijzen voor te leggen, dan zal de bouwheer die bedragen mogelijk niet vergoeden. Aangezien niet elke werfverantwoordelijke administratie als een prioriteit beschouwt, is het aan ons om de nodige bewustwording te creëren.”

De controllers rond onze gesprekstafel geven unaniem aan dat NEC4 van alle partijen aanpassingsvermogen vergt. “De werfleiders willen snelheid maken. Wanneer werken sneller evolueren dan ingeschat, zijn ze erop gebrand om meteen een volgende taak aan te vatten. Zijn daarvoor bijkomende materialen vereist, dan horen we drie offertes op te vragen en de aankoop te staven in het kader van NEC4. Het doorlopen van die ketting werkt enigszins afremmend – ook bij het toekennen van vergunningen.” Steven Bodson omschrijft het als een nieuwe realiteit, waaraan elke schakel zich moet aanpassen. “Op het vlak van onze overlegstructuur zijn we sterk gegroeid. Groeipijnen zijn inherent aan een firma die op vier jaar tijd van nul naar meer dan duizend werknemers is gegroeid. Bovendien bevindt elk werfgebied zich in een andere fase en mag je niet uit het oog verliezen dat de werken zich pal in het midden van de Antwerpse Ring bevinden. Het hoeft niet gezegd dat die context niet de meest evidente is.”

NEC4 heeft eveneens een grote invloed op de rapportering. “De relatie tussen Lantis en TM ROCO verloopt via een gespiegelde structuur. We rapporteren maandelijks de belangrijkste cijfers richting het projectteam kostenbeheersing, dat op zijn beurt verder rapporteert richting de volledige projectdirectie. Per kwartaal volgt een rechtstreekse toelichting bij de projectdirectie en worden de geconsolideerde cijfers gepresenteerd aan zowel de partners van de tijdelijke maatschappij als de opdrachtgever.”

Communicatie als alfa en omega

Misschien nog meer dan elders geldt communicatie als het alfa en omega van de financiële controller. Valerie Raes: “Als controller word je als het ware meegezogen naar de werf. Want daar beweegt er dagelijks ontzettend veel. We overleggen voortdurend rond de stand van zaken, de forecasting en dies meer. Van de projectleider, over de werfvoorbereider tot de planner: alleen door met iedereen te praten begrijp je pas echt wat er op de werf gebeurt. Dialoog is eveneens belangrijk om een gemeenschappelijke mindset te bewerkstelligen. Elke partij moet de procedures van haar moederfirma loslaten en in functie van het consortium denken en handelen. Wat voor een bepaalde partij werkt, functioneert niet noodzakelijk voor het totale project.”

Joris Janssens stuurt vanuit zijn overkoepelende rol die verenigde bedrijfscultuur mee aan. “Veranderingsmanagement is cruciaal op menselijk vlak. Daarnaast gaat het om processen. We proberen tijd aan geld te koppelen, met het oog op een nauwkeurige en gedetailleerde forecast. Binnen elk deelgebied ambiëren we een behapbare kostenstructuur om onze cijfers nog grondiger te analyseren en te interpreteren. Spreadsheets bevatten alle contracten met de aannemers en onderaannemers. Via een maandelijkse opvolging leren we of de gemaakte kosten overeenstemmen met de verwachtingen. Hoewel een driemaandelijkse forecasting officieel volstaat, kiezen we er bewust voor om korter op de bal te spelen.”

De Tijd becijferde dat de kostprijs van de Oosterweelwerken is opgelopen van zeven tot ruim tien miljard euro. De extra kosten vallen naast de bijkomende overkappingen en de PFAS-verontreiniging ook toe te schrijven aan de inflatie en de stijging van de prijzen in de bouwsector. Wat is de impact van dat alles op de aannemer van het project? “We wapenen ons tegen het inflatie-effect via een indexatieformule”, legt Steven Bodson uit. “Verder werken onze contracten deels via het ‘pain and gain’-principe. Dat is een mechanisme dat ervoor zorgt dat zowel de opdrachtgever als de aannemer een stimulans hebben om de kosten effectief te beheren. Liggen de werkelijk gemaakte kosten lager dan ingeschat, dan heeft de aannemer recht op een deel van dat voordeel. Omgekeerd, als de werkelijke kosten hoger oplopen dan de doelkosten, zal de aannemer die meerkosten deels dragen. Op het vlak van werkkapitaalbeheersing blijven de risico’s gering, aangezien we een maandelijkse schuldvordering indienen bij Lantis met zowel onze effectieve kosten – zoals vermeld op de factuur – als de kosten die we binnen een periode van dertig dagen verwachten.”

Kennisdeling

Binnen een project van de grootteorde als de Oosterweelverbinding staat kennisdeling centraal. “Onze deelgebieden mogen niet als afzonderlijke eilandjes opereren”, aldus Joris Janssens. “We richten een maandelijkse controllersmeeting in, waarbij we beste praktijken delen. Een voorbeeld is de koppeling van de projectcontroles aan de financiële rapportering. Heb je bijvoorbeeld tijdens een bepaalde week de plaatsing van vier onderdelen voorzien en realiseerde je er slechts twee, dan leidt dat tot actie: je gaat samen na of je die achterstand kunt ophalen en welke impact die vertraging heeft als we dat ritme behouden. De vooruitgang van de werken heeft immers een wezenlijk effect op de financiële resultaten.”

De overkoepelende rol van Joris Janssens biedt vanzelfsprekend weinig ruimte tot micromanagement. “Ik kan inderdaad niet in de diepte duiken. Een uniforme rapportering helpt me om onze cijfers efficiënt te consolideren en aberraties te identificeren. Het is ook aan de controllers om aan te geven dat ze op bepaalde problemen botsen. Ik waardeer een gestroomlijnde wisselwerking. Bij onduidelijkheden of moeilijkheden is overleg wenselijk. Mogelijk ondervond een ander deelgebied eenzelfde probleem en volstaat het onderling delen van ervaringen om tot een oplossing te komen. Het is dus zeker niet de bedoeling dat iedereen problemen op zijn eigen houtje en volgens een aparte methodiek aanpakt.”

De controller treedt logischerwijs ook op als risicobeheerder. Steven Bodson: “Het budget vormt eigenlijk onze grootste risicofactor. Door de ‘pain and gain’-benadering hebben we er alle belang bij om te allen tijde te vermijden dat de budgetten ontsporen. Het kunstmatig toedekken van bepaalde verliezen in de rapportering is bijgevolg heel nefast voor onze werking. We verwachten dat iedereen direct alles op tafel gooit, ook al ligt de boodschap wat moeilijk.” Joris Janssens wijst op de nakende uitrol van earned value management (EVM) bij TM ROCO. “Die managementbenadering kan ons vroegtijdig inzicht bieden in kosten- en tijdsgerelateerde problemen. We vernemen dankzij EVM automatisch wanneer zaken uit de hand dreigen te lopen.”

Wat blijft een grote uitdaging? Voor het antwoord op die vraag wijst ons panel meteen richting een aanhoudende focus op onderling overleg. “We zien het als een traject van continue verbetering. Dat onze aanpak loont, blijkt uit de almaar betere wisselwerking tussen onze eigen teams en die van Lantis. Verder willen we een datawarehouse opzetten om daar onze stafplanning te integreren. Die informatiebron moet het eenvoudiger maken om in te spelen op het uitvallen van collega’s binnen een bepaald deelgebied. Het overkoepelende beeld zal ons duidelijk maken waar en hoe we mensen intern mobiliseren.”

Vleugje extraversie

Als controller moet je weggelegd zijn voor een rol binnen het Oosterweelproject. De bijzondere context vergt een uitgesproken medewerkersprofiel. “Het lijkt misschien wel tegenstrijdig, maar bij TM ROCO hoort een controller wat extravert te zijn”, zegt Valerie Raes. “Analytisch denken, een sociale ingesteldheid en mensenkennis beschouw ik naast de nodige technische kennis als basisvereisten. Bovendien moet je de klassieke verhouding tussen de bouwheer en de aannemer achterwege laten en die partijen als sparringpartners beschouwen. Daarnaast hoor je om te kunnen gaan met langere doorlooptijden. Maar daarvoor krijg je veel in de plaats. Dat je bijdraagt tot een project dat zo veel mensen op termijn een betere mobiliteit zal schenken, schept een bijkomende dynamiek.”