We kennen ze allemaal wel, de maïs, de boontjes en de erwtjes van Bonduelle. Finance is echter “not there to count the beans”. We spreken er aftredend CFO Northern Europe Denis Mojon en zijn opvolgster Sandra De Graaf.
Denis, jij treedt af als CFO. Hoe zag jouw carrière er uit?
Denis Mojon: “Ik ben 62 jaar en ga nu op pensioen. Ik ben afkomstig uit het zuiden van Frankrijk, maar heb het grootste deel van mijn carrière in het buitenland doorbracht. Ik ben vaak verhuisd en dat was niet altijd evident met 4 kinderen. Ik begon mijn carrière in een Amerikaans bedrijf, waar we veel nadruk legden op cost control. Daarna stapte ik over naar Danone, eerst als controller, dan als finance director. Ik heb 30 jaar voor Danone gewerkt, boeiende jaren waarvan ik het grootste deel in het buitenland vertoefde.
In 1997 was ik VP finance voor Danone Russia. Daar werkte ik drie jaar lang in een moeilijke omgeving, waar we een aantal systemen moesten implementeren binnen finance en administratie en waar we vooral een sterk groeiend business plan moesten ondersteunen. Ik heb er drie jaar lang ‘triple digit’ groei gekend, alsook een dramatische economische crisis.
In 2000 verhuisde ik naar Scandinavië en werd ik VP Finance voor LU Nordics, dat net overgenomen was door Danone. Daar stond ik voor de uitdaging om een nieuw strategisch plan te bouwen en ook heel wat te reorganiseren zodat de Danone processen geïntegreerd konden worden.
In 2005 kwam ik in Hongarije terecht als VP Finance Gyori Kekzs. Daar was ik verantwoordelijk voor finance in een organisatie wiens cijfers bergaf gingen en waar het finance management over het algemeen ondergeschikt was. Het was mijn taak om dit mee op de juiste sporen te zetten en in een nieuw groeitraject te krijgen.
In 2007 werd ik Central Europe Finance Director bij Kraft Biscuit Europe. Kraft had deze business net overgenomen van Danone en was ik mede verantwoordelijk voor de integratie in Kraft.
In 2011 werd ik CFO Central Europe bij Bonduelle in Hongarije waar ik ook tijdelijk de rol van CEO waarnam. Eind 2016 verhuisde ik naar Nederland om uiteindelijk de rol als CFO Northern Europe op te nemen. Na 24 jaar elders te wonen zal ik nu terugkeren naar Frankrijk.”
Sandra, hoe ben jij op toch wel jonge leeftijd (35) op deze stoel van CFO terecht gekomen?
Sandra De Graaf: “Ik ben mijn carrière gestart als SAP ERP consultant bij PIKON Benelux NV, een klein IT consultancy bureau dat deel uitmaakt van de PIKON International Consulting Group met hoofdkantoor in Duitsland. Deze job gaf mijn carrière een vliegende start. Ik kon me volop verdiepen in processen en het configureren van een systeem. Ik leerde bovendien heel wat bedrijven kennen en ontwikkelde de nodige communicatieve vaardigheden. In 2010 besloot ik het bedrijfsleven van binnenuit te gaan ontdekken. Ik werd business controller bij Heinz (nu KraftHeinz). Het was even wennen aan de totaal andere omgeving, maar de job was zeer boeiend.
Mijn functie was nieuw, waardoor ik de ruimte had om met de hulp van mijn leidinggevende de controlling volledig op nieuwe poten te zetten. De wondere wereld van Excel was toen nog een sleutel tot succes. Hoewel na enkele jaren business controlling de verleiding naar een internationaal SAP project om de hoek loerde, overtuigde GM Koen Jansens mij dat de het voor mijn ontwikkeling goed was om in een grotere onderneming te werken waar ik ook wat meer kon opsteken van bedrijfspolitiek. Zo kwam ik bij Heinz in Nederland terecht, waaronder ook merken vallen zoals De Ruijter, Brinta, Roosvicee en Honig. Ondertussen werd ik moeder van mijn eerste kind. Met de goede ondersteuning van mijn man en familie kon ik de job die gepaard ging met een lange reisafstand nog enigszins bolwerken. Toen kwam de overname van Heinz door Berkshire Hathaway (de investeringsgroep van Warren Buffet) en beleggingsvennootschap 3G Capital. Dit was destijds de grootste deal ooit in de voedingssector. Er volgde een grote reorganisatie met heel wat ontslagen als gevolg. Ik promoveerde echter tot hoofd van de Marketing Control afdeling en zette ik mijn eerste stappen in een leidinggevende functie. Toch ging ik kort daarna op zoek naar een job dichter bij huis. Zo kwam ik in 2014 bij Bonduelle terecht. Ik startte als hoofd van Business Controlling waar we de basis rapportages op punt gezet hebben en het team de business partner rol voor het eerst echt ging opnemen. Wanneer 3 jaar geleden de job als hoofd van het Accounting team vrijkwam, twijfelde ik of het wel het moment was om alweer een andere job te nemen, gezien inmiddels mijn derde kind op komst was. Met de reorganisatie bij Heinz nog ergens in het achterhoofd, heb ik dan toch die kans gegrepen om mijn kennis van boekhouding verder uit te diepen en daarmee mijn kansen voor de toekomst te verruimen. Gezin en familie zijn erg belangrijk voor mij. Het was een must om in mijn agenda ruimte te voorzien voor af en toe een theetje ‘s ochtends bij de oma of het fruit schillen of andere activiteit op school. Van dergelijke momenten geniet ik bewust. Onze HR Director Krisztina Révai zorgde ervoor dat de omstandigheden gecreëerd werden om die flexibiliteit te bieden. Ondertussen zijn we thuis door de zwaarste jaren heen en kan ik met volle energie starten in mijn nieuwe rol.”
Wat is de sleutel die je op die stoel gebracht heeft?
Een leider zijn heeft niets met je plek in de hiërarchie te maken. In iedere job kan je een leider zijn. Ik probeer zelf op zoek te gaan naar oplossingen voor pijnpunten die ik zie in de organisatie. Soms verwacht ik initiatief van iemand anders, gezien diens rol. Als dat uitblijft ga ik met diegene in gesprek om te begrijpen waarom. Ik probeer proactief te zijn en te kijken hoe we alsnog een oplossing kunnen vinden of tot een plan te komen. Verder probeer ik nooit gewoon een vraag te stellen. Ik verplaats me in de schoenen van de ontvanger en bedenk wat mijn antwoord zou zijn, op mijn eigen vraag. Ik merk dat het me helpt om meer inzicht te krijgen in het vraagstuk. Ik formuleer de opties en geef advies. Als je je gedraagt als een leider, dan ben je er een.
Beschrijf Bonduelle eens vanuit finance oogpunt?
Denis: “We hangen met onze business sterk af van de grillen van moeder natuur. We weten nooit met honderd procent zekerheid hoe de oogst zal zijn. Soms zitten we dus met tekorten, soms kampen we met overschotten.
Voor ons is het cruciaal om ver op voorhand te plannen: wat we in 2022 en 2023 willen verkopen, moet in 2021 geplant worden. Dit wil zeggen dat finance bijna 2 jaar vooruit moet kijken. Je kunt dus wel begrijpen dat forecasting bij ons cruciaal is. We werken constant aan het verbeteren van dit proces.”
Sandra: “We hebben een gebroken boekjaar dat start in juli. Dit heeft uiteraard alles te maken de oogsten. Het voordeel van vriesverse en langhoudbare groenten is dat ze altijd precies op het juiste moment geoogst kunnen worden. De groenten in blik van Bonduelle zijn twee tot vijf jaar houdbaar en hebben dan nog steeds een voedingswaarde die net zo goed is als die van verse groente. Dat komt doordat de groenten na de oogst binnen 4 tot 12 uur zijn verwerkt en verpakt. Het S&OP proces kreeg pas sinds enkele jaren geleden meer aandacht in de Benelux en evolueert nog steeds. Het einddoel is nu dat we naar een volledige Integrated Business Planning (IBP) gaan. IBP is een uitbreiding van de principes van S&OP om tot een gestroomlijnd management proces te komen. Het voordeel van het werken in een internationale groep is dat je mee kan liften op de learnings van andere Business Units die daarin sterker ontwikkeld zijn.”
Hebben jullie als finance veel ‘vrijheid’?
Sandra: “Bonduelle kan natuurlijk geen wildgroei aan systemen toelaten, maar we krijgen wel de nodige vrijheid om bepaalde verbeteringen te doen of te sparren met het internationale team. In de Groep Bonduelle werken we met Qlik als rapportage systeem. Onze roll-out naar de business toe wordt in andere regio’s als voorbeeld genomen. Best practices uitwisselen gebeurt dus ook zeker.”
Hoe is finance bij jullie georganiseerd?
Sandra: “We opereren in een grotere internationale groep met een omzet van 2,8 miljard euro. Bonduelle is een beursgenoteerd Frans familiebedrijf met hoofdkantoor in Villeneuve d’Ascq, niet ver van de Belgische grens. Finance en treasury wordt op HQ niveau gemanaged. Het hoofdkantoor van Noord-Europa is gevestigd in Eindhoven. Van daaruit zijn we verantwoordelijk voor 3 legale entiteiten: een Belgische, een Nederlandse en een Deense. In België hebben we een fabriek/warehouse & packaging die gevestigd is in Kortemark, waar drie mensen meewerken aan de boekhouding en verantwoordelijk zijn voor de cost controlling en de Belgische payroll. Voor het commerciële luik in België hebben we een kantoor in Lier. Het debiteuren- en crediteurenbeheer, de intercompany transacties, IFRS consolidatie en de wettelijke aangiftes en rapportages gebeuren centraal vanuit Eindhoven voor de 3 entiteiten met een team van 5 mensen op de afdeling Accounting. De boekhouding van Bonduelle Nordic wordt uitbesteed. De 4 Business Controllers – 1 controller per business unit - zijn in Eindhoven gevestigd. Zij werken nauw samen met Sales en Marketing. Dat betekent dat er in normale omstandigheden nogal wat gereisd wordt, met name naar het commerciële kantoor in Kopenhagen. Naast de Team Lead Controlling en Team Lead Accounting rapporteert ook de Compliance and Internal Audit Coordinator aan de CFO.”
Wat maakt jullie een goede business partner?
Om onze business partners optimaal te adviseren is het belangrijk dat ook onze medewerkers op de financiële afdeling mee zijn in het doel van onze onderneming. Bonduelle is reeds het grootste groentemerk. Onze ambitie reikt echter verder dan dat. We willen niet de beste ván de wereld zijn, maar de beste vóór de wereld. Uit een rapport van het Wereld Natuur Fonds blijkt dat als we met zijn allen blijven eten zoals we dat vandaag doen, we in 2050 tot wel 3 aardbollen nodig hebben om alle mondjes te blijven voeden. We zitten in de juiste sector, net op het moment dat er een ommekeer gemaakt moet worden, dus het is tof om onderdeel uit te maken van de verandering die momenteel op gang is.
Een voorwaarde om te kunnen sparren met de business, is dat je basis op orde staat. We hebben de afgelopen jaren zeer sterk ingezet op operationele efficiëntie en het inrichten van finance op maat van de business. De data voor de business analyse halen we uit Cognos. De gegevens worden in Excel gezet en daaruit vloeit een geautomatiseerd rapport, hier en daar met behulp van macro´s. De Excel rapportages die pas een vijftal jaar geleden een vernieuwing ondergingen, worden vandaag alweer vervangen door Qlik. Het voordeel hiervan is dat Qlik altijd toegankelijk en up-to-date is zonder tussenkomst van de controllers. Het nadeel van Qlik is dat het minder flexibel is. De rapporten zijn gestandaardiseerd, centraal vanuit Frankrijk. Onze controllers werken momenteel hard om de juiste informatie beschikbaar te krijgen. Concreet betekent dit dat ze enerzijds overleggen welke informatie nodig is, en anderzijds zorgen dat het bronsysteem van de juiste gegevens voorzien wordt. Eveneens is hun rol cruciaal om de business mee te krijgen in deze digitalisatiestap.”
Denis, jij bent aftredend CFO – waar kijk je met trots op terug? Wat waren de grote uitdagingen in je carrière?
Denis: “Trots is veel gezegd, maar ik heb erg genoten van mijn internationale carrière omdat ik mooie opportuniteiten gekregen heb. Bovendien heb ik mogen samenwerken met mensen uit heel verschillende culturen en achtergronden, wat zeer verrijkend was. De grote uitdaging hierbij is dat ik heel vaak van het ene naar het andere bedrijf en land veranderde, wat betekende dat ik me heel snel moest aanpassen aan een nieuwe situatie. Snel je nieuw team, de business en de cultuur leren kennen is een must om efficiënt te zijn als nieuwe CFO.”
Je hebt in je carrière heel wat zien veranderen in finance. Je hebt de grote digitaliseringssprongen van dichtbij meegemaakt. Hoe kijk je daarop terug? En hoe denk jij dat finance zal evolueren?
Denis: “In de voorbije veertig jaar is er inderdaad heel wat veranderd – in het begin van mijn carrière hadden we geen computer, laat staan internet. Maar ik durf zeker te beweren dat de kern van onze job gelijk gebleven is: een sterke accounting functie is de basis om te begrijpen wat er gebeurt, en een goed opgebouwde planning is onontbeerlijk om vooruit te kijken en de juiste beslissingen te nemen. Onze rol is altijd geweest om de business zo goed mogelijk te ondersteunen. Dat gaat de komende jaren ook niet veranderen.
Wat er dan wel heel erg veranderd is, is de snelheid. Het is ongelooflijk hoe de hoeveelheid informatie die finance moet verwerken, vergroot is. De tijd om die te verwerken, is dan weer drastisch verminderd. Vandaag moeten we veel sneller dan ooit beslissingen kunnen nemen. Agility is hier dus enorm belangrijk.
Daarnaast zijn ook de tools die we ter beschikking hebben, sterk geëvolueerd. Zoals ik al zei, werkte ik in het begin van mijn carrière zonder computer. Vandaag komen er echter steeds meer tools en technologische mogelijkheden op de markt.”
Sandra, jij wordt de nieuwe CFO hier. Wat zijn jouw ambities met het departement?
Sandra: “Mijn ambitie is om de basisstructuren nog aan te scherpen om nog meer lean & efficiënt te worden en het bedrijf verder te moderniseren. Ons afsluitproces neemt vandaag nog te veel tijd in beslag. Ook qua digitalisering hebben we nog grote stappen te maken. De tool Cleemy voor het verwerken van onkostennota´s staat klaar om te implementeren. We plannen ook een review van de local chart of accounts, zodat bijvoorbeeld de aangifte van de vennootschapsbelasting vlotter uit het systeem rolt. Ik geloof dat we moeten blijven investeren om processen zo efficiënt mogelijk te maken en zaken aan de bron aan te pakken waardoor minder tijd verloren gaat. De tijd die we winnen kunnen we dan weer besteden om onze rol als business partners verder uit te bouwen. Verder is het mijn ambitie om het talent in het team verder te doen groeien en hiertoe kansen te creëren. Zo kunnen we bijvoorbeeld ons internationaal netwerk nog beter benutten. De coronacrisis heeft ons veel geleerd over het werken van op afstand. In mijn ogen biedt dit mogelijkheden om werkzaamheden over de grenzen van een land te tillen. Naast het ontwikkelen van het functionele luik is een prettige werkomgeving essentieel. Collega´s die elkaar begrijpen, plezier maken en die geregeld eens uit de dagelijkse materie stappen om zichzelf op andere manieren te verrijken.”
Wat zijn voor jou de grote uitdagingen naar de toekomst toe die je ziet?
Sandra: “De missie van Bonduelle is om met plantaardige voeding een betere toekomst te creëren. En dat is nodig, want onze gezondheid en die van de planeet gaan achteruit. We staan voor grote uitdagingen en onze voedselconsumptie speelt daarin een grote rol. Bonduelle neemt hierin het voortouw en biedt innovatieve en relevante oplossingen om mensen gezonder te laten eten met respect voor de planeet door middel van plantaardige voeding. Wij vertalen onze missie naar zeven beloftes op het gebied van duurzame landbouw en duurzame voeding. Bonduelle gaat de komende jaren met volle focus aan de slag en belooft in 2025 aan doelstellingen te voldoen. Om dit hard te maken, willen wij tegen 2025 een Certified B Corporation zijn. Dit is een certificaat dat inhoudt dat bij het nemen van beslissingen de impact op de medewerkers, de klanten, de leveranciers, de maatschappij én het milieu mee in de weegschaal zitten. Een B Corp onderneming is niet enkel profit driven, maar evenzeer purpose driven. B Corp ondernemingen dienen evenveel verantwoordelijkheid af te leggen aan de maatschappij en de planeet als aan de shareholders.
In België zijn er vandaag slechts 4 ondernemingen in de voedingssector die ons voorgingen, al leggen wij de lat nog hoger dan de huidige foodbedrijven omdat wij voor een global certificering gaan. Dit is ongekend. Concreet voor Finance zal B Corp impact hebben op compliance, GDPR en internal audit.
Een tweede uitdaging die op ons afkomt is de implementatie van een nieuw ERP pakket. Wereldwijd produceert Bonduelle op 56 locaties in 11 landen. De grootste uitdaging is de culture change die dit met zich meebrengt. Anderzijds weet ik uit ervaring dat de implementatie van zo’n nieuw systeem ook weer een boost geeft aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Het geeft me in ieder geval vertrouwen dat we alvast de juiste mensen en skills aan boord hebben om dit tot een succesvol verhaal te maken. Deze skills zijn: rust en vertrouwen, procesmatige aanpak, heldere communicatie en uiteraard een goede portie doorzettingsvermogen en wilskracht.”
Waarom is Sandra de juiste persoon om jou op te volgen, Denis? Welke skills moet een CFO vandaag volgens jou zeker hebben?
Denis: “Er zijn volgens mij vier zaken die essentieel zijn in een CFO vandaag:
- leadership, niet alleen naar het eigen finance team toe, maar ook binnen het management team
- vooruit kunnen en durven kijken om een impact te hebben op de strategie en een goed budget en forecast te kunnen maken
- de basis op orde hebben en er heel nauwgezet voor zorgen dat de cijfers in accounting allemaal correct zijn
- zich naar de business kunnen richten en de sales & marketing teams kunnen ondersteunen met een klantengedreven mindset.
Dit zijn skills die Sandra zeker heeft. Ik ben er dus van overtuigd dat zij haar functie zeer goed zal uitvoeren.
Comments