Meer dan ooit heeft de CFO zijn vaste stek verworven aan de tafel waar de beslissing genomen worden, logistiek bedrijf Gheeraert is er een treffend voorbeeld van. Voor CFO Bram Van Eenoo was het alvast dé reden om de stap te zetten. "Ik informeer de business managers en de directie over de financiële gevolgen en draagwijdte van de beslissingen die al dan niet genomen worden", vat hij samen. Een gesprek.
Omzet: 38 miljoen euro; medewerkers: 182
Een familiebedrijf, de derde generatie die de teugels in handen heeft en telkens ligt er precies dertig jaar tussen de generatiewissel. In een notendop is dit de historiek van Transportbedrijf Gheeraert uit het West-Vlaamse Loppem. Sinds 2011 ligt de leiding in handen van de neven Stijn en Peter. Enkele jaren later zouden ze Transport De Sauter uit Brugge overnemen. En als beloning voor het harde werk, sleepten ze in 2017 de titel van Transporteur van het jaar in de wacht. In 2020 volgde nog een overname: Eraltrans uit Sint-Truiden. “Deze groeibeweging is onderdeel van ons bedrijfs-DNA”, legt CFO Bram Van Eenoo uit. “We zien consolidatie als onontbeerlijk om ons toekomst veilig te stellen.”
Enkele jaren geleden koos u voor deze functie. Wat trok u als finance-specialist aan om net hier aan de slag te gaan?
Bram Van Eenoo: “Hiervoor was ik tien jaar lang aan de slag in een sociale huisvestigingsmaatschappij die 1850 woningen verhuurde. Langzaam maar zeker was ik op een punt gekomen dat ik wel aan een andere uitdaging toe was. Mijn keuze voor Finance destijds is alvast heel bewust gemaakt. In eerste instantie studeerde ik Accountancy en Fiscaliteit, aangevuld door een Master in de Bedrijfskunde. De belangrijkste reden waarom ik hier kwam werken is dat ik zin had om meer in de cockpit te zitten. In mijn vorige functie verzorgde ik meer boekhoudkundig werk, maar hier wordt finance als het centrale zenuwpunt van de onderneming beschouwd. Alvorens belangrijke beslissingen genomen worden, is er eerst overleg met finance.”
TOEGENOMEN MEERWAARDE VAN DE CFO
Op welke manier zag u de voorbije jaren het beroep van CFO veranderen?
“Ik gebruikte zonet de metafoor van meer in de cockpit te willen zitten. Deze persoonlijke stap loopt parallel met hoe financiële functies doorheen de jaren evolueerden. Vroeger was de CFO meer iemand die gewoonweg zijn job deed, zonder meer. Inmiddels speelt hij een meer die centrale rol, wat geen toeval is. De meerwaarde van een financieel verantwoordelijke is nu eenmaal groter geworden. Je ziet, en dan spreek ik over vele bedrijven en dito sectoren, dat de marges onder druk staan. Dit maakt de rentabiliteitsvraag belangrijker dan ooit. Onderschat ook niet het juridisch kader waarin we moeten functioneren. De wetgeving wordt systematisch complexer. Die knowhow moet je als bedrijf en a fortiori finance-afdeling in huis hebben.”
Vertrekkend vanuit uw eigen positie, waar bevindt u zich in het besluitvormingsproces?
“Als ik het samenvat kan je mijn functie als volgt definiëren: 'het bedrijf sturen naar rendabele groei door de verschillende business units te ondersteunen in het maken van consistente en gefundeerde beslissingen'. Onderdeel hiervan is ze ook informeren over de gevolgen die deze of gene beslissing teweeg zal brengen.”
Hoe is uw financiële afdeling samengesteld?
“Mezelf niet meegerekend, bestaat het team uit zes mensen. Twee boekhouders, één credit controller, nog een collega die zich met de verzekeringen bezighoudt en twee mensen die instaan voor de verkoop en de facturatie. Voor de volledigheid moet hier nog aan toegevoegd worden dat binnen de organisatie ook nog enkele andere mensen met verkoop en facturatie bezig zijn, precies omdat dit zo dicht bij operations staat. En dit brengt me bij de processen. Om alles te centraliseren, moet hier nog aan gesleuteld worden. Die stap zullen we pas kunnen zetten wanneer we helemaal op de IT-infrastructuur kunnen terugvallen. Op dit moment loopt een groot project dat erin bestaat heel onze werkwijze grondig te herbekijken. Zowel hardware als software wordt onder de loep genomen. Wat IT betreft werken we met een eigen pakket dat uit de jaren '80 dateert en helemaal doorontwikkeld is. Daar moet dus verandering in komen. Bedoeling is voor elke dienst het meest adequate pakket te kiezen om deze vervolgens aan elkaar te koppelen. Een evidente oefening is dit niet, maar ze is wel onontbeerlijk. We hebben hier drie jaar voor uitgetrokken, waarvan we ons nu in het eerste bevinden.”
OMGAAN MET INFLATIESPOOK
In hoeverre speelt de inflatie jullie parten?
“De prijsstijgingen laten natuurlijk geen enkel bedrijf ongemoeid, maar in ons geval misschien minder dan men zou vermoeden. Erg belangrijk zijn de prijsafspraken die we met onze klanten hebben kunnen maken, het resultaat van open en transparante gesprekken. Diesel is een apart geval in onze sector. Contracten bevatten immers een zogenaamde fuel clausule, wat betekent dat er een maandelijks correctief gebeurt in functie van de geldende prijzen van het moment. Het aspect energie is beperkt in ons volledig kostenplaatje, maar daarom niet minder belangrijk. Een bescheiden stijging vangen we probleemloos op, maar een toename met factor tien creëert toch een ander verhaal. We hebben een netto marge van 2 à 3%. Wanneer je dan met een exorbitante stijging van de energieprijs zoals vandaag geconfronteerd wordt, dan wordt dat natuurlijk wel een issue.”
We hadden het over de centrale rol die u als CFO binnen het bedrijf speelt. Hoe zou u uw grootste uitdaging omschrijven?
“Eigenlijk zie ik er drie. Om te beginnen, en dat klinkt ongetwijfeld herkenbaar voor elke CFO, is er de challenge om alle cijfers tijdig beschikbaar te maken. Wanneer een vraag hierover binnenloopt, moet er een antwoord gegeven kunnen worden. Een tweede en constante bekommernis is het innen van facturen. Laat je steken vallen op het vlak van debiteurenbeheer, dan kan dit ingrijpende gevolgen hebben voor het bedrijf. De vinger aan de pols houden is dan ook de boodschap. Een derde grote uitdaging tot slot is dat financiering aangeboden kan worden wanneer dat nodig is. Anders gesteld: dient de opportuniteit van een overname zich aan, dan moeten wij in staat zijn deze te financieren, of op zijn minst aan te tonen tot op welke hoogte en hoe dit haalbaar is of niet.”
PROBLEMATISCHE LEVERINGSTERMIJNEN
Verzorgen jullie zelf dat debiteurenbeheer, of wordt dit uitbesteed?
“Precies omdat dit zo belangrijk is, staan we daar in regel zelf voor in. Het is één van de pijnpunten van de transportsector: klanten betalen traag, maar leveranciers moeten dan weer vrij snel betaald worden, wat een grote behoefte aan werkkapitaal creëert. Ik zei dat we dit in beginsel zelf opvolgen, maar er is een uitzondering. Bij één van onze overnames was er plots een aanzienlijke volumestijging. In deze business unit steeg de omzet van 11 naar 15 miljoen euro, wat toch aanzienlijk is. Aangezien onze nood aan werkkapitaal plots te groot werd, deden we beroep op factoring. Maar nogmaals: dit is de uitzondering die de regel bevestigt.”
De leveringstermijnen voor nieuwe vrachtwagens blijven zeer hoog. Ook het aanbod op de tweedehandsmarkt is schaars. Baart dit u zorgen?
“Op dit moment stelt er zich geen probleem voor onze vloot, precies omdat we voldoende geanticipeerd hebben. Maar voor volgend jaar verwacht ik wel wat moeilijkheden. Onze oplossing zal zijn wat langer met onze voertuigen te rijden, eerder dan ons op de tweedehandsmarkt te begeven. Waarom zouden we tot de aankoop overgaan van het type voertuigen dat zich al in onze vloot bevindt? De vraag stellen is ze beantwoorden (lacht).”
WAKEN OVER DE RENTABILITEIT
Als CFO moet u waken over de rentabiliteit van het bedrijf. Wat zijn de belangrijkste parameters waar u naar kijkt?
“Je kan een transportbedrijf als het onze niet vergelijken met een productiebedrijf, dat is een belangrijk gegeven. Wanneer je zelf iets vervaardigd, zijn de berekeningen eenvoudiger. Je weet wat je nodig hebt, hoeveel tijd je erin steek en wat de verkoopprijs zal moeten zijn om winst te maken. Het becijferen van de kost ligt bij ons moeilijker omwille van een aantal onzekerheden. Er zit een spanning tussen de standaard-parameters waarop ik me baseer en hoe de dingen in de praktijk lopen. Een bepaalde opdracht is soms tijdrovender dan verwacht, dat speelt. En slaag je erin om ook een lading mee te brengen voor een retourrit? Soms wordt met verlies gereden, wat nog altijd beter is dan een vrachtwagen leeg te laten terugkeren. Het bepalen van de bruto-marge op detailniveau is essentieel. Een goede communicatie en wisselwerking met de planners en sales is dan ook ontzettend belangrijk. Per slot van rekening moet ik hen vertellen of ze goed bezig zijn. Of net niet natuurlijk, ook daar moet je op kunnen wijzen.”
Waar ziet u uzelf over enkele jaren staan?
“Sowieso op deze functie, zij het in een bedrijf dat er toch wat anders zal uitzien. De weg van de professionalisering wordt onverminderd verder gezet, niet in het minst inzake digitalisering. Alle IT-systemen moet gevalideerd zijn en gesmeerd werken. Dit moet ons in staat stellen een verdere schaalvergroting na te streven en te bewerkstelligen. Anderzijds blijft het een permanent streven ondanks deze toename het familiaal karakter te behouden. Dit laatste is een meerwaarde die heel veel van onze medewerkers aanspreekt. Het is dan ook een essentieel HR-instrument om die extra mile van je mensen te krijgen.”
Over Gheeraert
De derde generatie van de familie Gheeraert staat aan het roer van het bedrijf, opgericht in 1951. Precies drie decennia later nam de tweede generatie het over. Nog eens dertig jaar gebeurde hetzelfde door de huidige bedrijfsleiding. De activiteiten bestaan uit twee grote pijlers. In eerste instantie is er de pallet distributie met kleinere vrachtwagens. Dit gebeurt over heel Vlaanderen. Als onderdeel van Astre-netwerk kan via de onderneming tot in Spanje geleverd worden. En vice versa, wat het bedrijf dan op de binnenlandse markt doet. Een tweede pijler is het vervoer met grotere vrachtwagens. Enerzijds biedt het bedrijf het vervoer van containers, tankcontainers voor de chemiesector aan, vanuit onder andere de haven van Zeebrugge, Gent, Antwerpen en Rotterdam. Anderzijds verzorgt het bedrijf gespecialiseerd vervoer met kraan en kooiaap, specifiek voor bedrijven die actief zijn in de bouwsector. Deze transportactiviteit wordt gekoppeld aan logistieke diensten voor de klanten. Er is een vestiging in de haven van Zeebrugge en warehouses over heel Vlaanderen. In Brussel en Wallonië zijn de activiteiten beperkt, zomin als internationaal transport tot de core business van de onderneming behoort. Gheeraert beschikt eveneens over een eigen werkplaats waar ook externe partijen beroep op kunnen doen. Daarnaast is het bedrijf uitgerust met een eigen truck-wash bedoeld om enerzijds het eigen wagenpark proper te houden en anderzijds deze diensten ter beschikking te stellen voor andere bedrijven. Tot slot worden in het eigen opleidingscentrum Trans-Form Academy, sectorspecifieke opleidingen aangeboden, dit voor zowel interne als externe partijen.
Biografie
Na zijn studies accountancy en fiscaliteit werd Bram Van Eenoo financieel verantwoordelijke bij De Gelukkige Haard, een sociale huisvestingsmaatschappij in Oostende en Bredene. Na 10 jaar, ondertussen behaalde Van Eenoo ook een master in de Bedrijfskunde, ruilde hij zijn functie in voor het CFO-schap bij Gheeraert Transport. Hij is eveneens sinds 2 jaar bestuurslid van Gheeraert Shared Services.