Tekst: Lisa Meyers, Afbeelding: Jerry De Brie
David Halain, CFO van Haerens Group: “Finance bepaalt de richting waarin het bedrijf uitgaat, welke projecten we aannemen en met welke klanten we werken.”
Omzet: 70 miljoen euro, aantal medewerkers: 280
De Haerens Group is een internationale familiale groep met hoofdkwartier in Gent. Het relatief kleine finance team, onder leiding van CFO David Halain, is onmisbaar gebleken in de groei en het bestuur van het bedrijf. Zo won finance, dat Haerens als ‘shared service’ ziet, het vertrouwen van leveranciers en bancaire partners terug en beslist het mee welke projecten Haerens aanneemt. Dat doet het team zonder klassieke structuur.
De Haerens Group vindt zijn oorsprong bij Charles Haerens, een bedrijf dat in 1940 werd opgericht als een industriële kolenhandel maar later innoveerde met hittebestendig glas. Carole Machelart blies het familiebedrijf weer leven in en nam in 2012 het Spaanse Vitrotec over. Sindsdien groeide de onderneming uit tot de grootste leverancier van kachelruiten in de Benelux en Spanje. Onder impuls van Steven De Tollenaere, de echtgenoot van Carole Machelart, is de groep verder gegroeid en gediversifieerd, zowel organisch als via overnames. Vandaag telt het familiebedrijf 16 entiteiten, 300 medewerkers en 30.000 m² productieruimte en is het aanwezig in België, Frankrijk, Spanje, Polen, Roemenië, China, het VK, de VS en Singapore.
Investeren in niches
Steven De Tollenaere is de man die als CFO, en later CEO, Shurgard Self Storage groot maakte in Europa. Hij werd CEO van Meyvaert toen het bedrijf in 2013 werd overgenomen door de Haerens Group. Meyvaert had het toen financieel bijzonder moeilijk. Het bedrijf ontwerpt, produceert en installeert high-end museale vitrines. “Met Meyvaert maakten we de vitrines voor bijvoorbeeld het dagboek van Anne Frank, het Lam Gods of het Louvre Abu Dhabi in de Verenigde Arabische Emiraten”, vertelt CFO David Halain.
David Halain begon bij Haerens Group in 2014, toen de CEO een team samenbracht om Meyvaert opnieuw rendabel te maken. In 2015 volgde de overname van Meyvaert Polen, in 2017 Alto (beveiligingsproducten) en in 2018 Eribel (technisch schrijnwerk, zoals brandwerende deuren). “Een rode draad in dit verhaal is dat we investeren in niches. Binnen elke niche willen we een dominante speler zijn. We zijn een familiebedrijf met een visie en laten ons niet leiden door kortetermijntrends.”
Finance als ‘shared service’
Op tien jaar tijd is de Haerens Group sterk gegroeid, maar het finance team bleef relatief klein. Vandaag werken zeven fte’s vanuit het hoofdkwartier in Gent. Door de recente overname in Frankrijk werken ook daar drie medewerkers, maar globaal is het volledige financiële beheer van de Haerens Group gecentraliseerd in Gent. “We beschouwen finance als een shared service”, gaat de CFO verder. “Onze entiteiten in verschillende landen hebben elk een lokale externe accountant die het statutaire werk doet, maar alle beslissingen nemen we hier en ook het operationele werk gebeurt in het hoofdkwartier. De boekhouding van de Spaanse firma gebeurt gewoon in Gent. Het team heeft geen klassieke structuur. Elke dossierbeheerder heeft zicht op het geheel en is verantwoordelijk voor zijn dossiers van a tot z. Dat zorgt voor een ruimer en gevarieerder takenpakket, maar ook voor meer accountability van de betrokkenen.”
Een sterke rapportering
In 2016 implementeerde de groep Microsoft Dynamics NAV als ERP-pakket. David Halain koppelde er onmiddellijk de BI-tool Jet Reports aan. “We hebben een eigen projectrapportering gebouwd, nog voor we een IT-afdeling hadden.” Intussen telt dat IT-team acht medewerkers. “Vroeger hadden we enkel een interimmedewerker die ‘wat IT’ deed”, lacht David Halain. De sterke rapportering maakt de projectleiders accountable en de groep voorspelbaarder. “Dat vinden we heel belangrijk. Wanneer projectleiders – vaak met ervaring bij grote bouwfirma’s – hier solliciteren, zijn ze best verbaasd over wat wij kunnen op vlak van projectbeheer. Maar om goede resultaten te bekomen, moet je de projectleiders de juiste tools geven, zodat ze niet in alle hoeken van NAV data moeten zoeken. We gebruiken Jet Reports, gekoppeld aan NAV. Het is een laagdrempelige tool. Het ziet eruit als Excel. De projectleider krijgt dus geen dump dode data, maar kan in het rapport doorklikken tot op het niveau van een factuur voor een bepaalde aankoop voor zijn project. Zo kan de projectleider alles opvolgen en kunnen we vragen stellen over het budget of de vooruitgang, bijvoorbeeld. Dat verlicht ook de druk op controlling aan de kant van finance. We hebben één controlling manager voor de hele groep, voor 250 projecten. Enige efficiëntie is dus een noodzaak”
Cash liegt niet
Helemaal aan het begin van het project vindt een budgetoefening plaats. Haerens Group hanteert daarbij een heel pragmatische benadering. “Een budget is de facto altijd achterhaald”, zegt David Halain. “In de praktijk kijken we per kwartaal naar de anticipated cash, voor alle lopende projecten. Stel dat op een werf een stuk glas van 10.000 euro breekt. Dan verandert het budget niet, maar de anticipated cash wel, want de klant zal dat glas niet betalen. De winstmarge verkleint. Die anticipated marge zal dus uiteindelijk een reflectie van mijn toekomstige cash zijn, wars van het budget. De projectleider kan die data bijna live opvolgen via zijn projectsheet in NAV, waar hij ziet welke ingenieur wanneer en aan welke kostprijs werkte aan het project.” De focus op cash ligt voor de hand. “Cash liegt niet: je hebt het of je hebt het niet. Als ik een globaal beeld heb van de brutomarge op de projecten en mijn overhead onder controle heb omdat we alles uitsplitsen en opvolgen per afdeling, dan hebben we de ebitda redelijk goed vast.”
Drie posten voor werkkapitaal
De Haerens Group hanteert een klassiek facturatiepatroon. “Dat is erg belangrijk voor ons werkkapitaal”, legt David Halain uit. “We werken hoofdzakelijk in de bouwsector. We ontwikkelen, bestellen en assembleren of produceren oplossingen, waarna we die op de werf installeren. Vaak kunnen we pas dan vorderen – een vervelend systeem, waarbij vaak veel kostbare tijd verloren gaat – en maken we een factuur. Cashflowmatig heb je zo al te vaak een negatief profiel. De projectleiders geven per kwartaal de verwachte facturatiestroom op, zodat niets wordt vergeten of verloren gaat. Onze projectleiders zijn technische toppers, maar hebben initieel vaak minder affiniteit met het finance stuk. Ze gaan er soms vanuit dat als op het einde van de rit alles is betaald, de rekening klopt. Maar dat is niet zo.”
Op elk moment heeft de CFO een overzicht van wat en hoeveel er is gefactureerd. Zo kan hij ingrijpen als de facturen niet snel genoeg de deur uitgaan. “Bij grote projecten of wanneer je al op de werf bent, is er veel prefinanciering. Dat is de eerste post van het werkkapitaal. We houden eraan onze leveranciers altijd zeer stipt en correct te betalen, we maken geen misbruik van die potentiële financieringsbron.” De andere twee posten zijn de facturen die zijn uitgestuurd, maar die nog niet zijn betaald, naast de aankoop van ruwe grondstoffen zoals glas, hout of staal die zijn opgenomen in de voorraad. “De prijs voor keramisch glas, waar lithium in zit, steeg de voorbije maanden enorm. De prijs ging maal drie. Ook de prijs van staal verdubbelde, en niet elk contract langs verkoopzijde had een prijsherzieningsclausule. Op bepaalde bestaande projecten hebben we de pijn dus moeten uitzitten.”
Natuurlijke hedging
Een grotere stock aanleggen voor alle business units bleek moeilijk, en niet alleen omdat de piek in de prijzen moeilijk in te schatten was. “Hedgen van grondstoffen is niet mogelijk voor de tailor-made vitrines die we maken. Als we metaal kopen, is dat een metalen profiel, geplooid en gelakt in functie van die specifieke vitrine. Door de loonindexatie werd ten slotte niet alleen het leveren, maar ook het plaatsen van producten duurder. En we kunnen niet zomaar alles doorrekenen aan de eindkant. Ons grote voordeel als groep is dat we een natuurlijke hedge hebben in klanten, markten, producten en geografisch territorium. In de Verenigde Arabische Emiraten is er helemaal geen crisis, bijvoorbeeld.”
“We vreesden dat door de angst voor een wereldwijde economische recessie vooral vrijetijdsbesteding en cultuur op een laag pitje zouden komen te staan. Maar dat risico hebben we opgevangen via de breedte van ons actieterrein. In ontwikkelende landen is cultureel erfgoed heel belangrijk voor de bevolking. Investeren in musea en erfgoed blijft in die landen een hoofdzaak, zeker voor landen die recent een volgende stap hebben gezet in hun algemene ontwikkeling en levensstandaard. Maar hetzelfde geldt voor het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk of de Verenigde Arabische Emiraten. We hebben business developers die ons in die landen op de kaart zetten, zodat we zo vroeg mogelijk bij een project aanwezig zijn.”
Betalingstermijnen in de bouw
Volgens David Halain is er een verschil van dag en nacht tussen de drie sectoren waarvoor Haerens Group werkt. “Veel bouwbedrijven betalen de facto te laat en hebben vaak weinig last van enige gêne”, zegt hij. “We proberen daar gepast op te reageren, met een medewerker die fulltime facturen opmaakt, uitstuurt en opvolgt. Ik bekijk de kredietwaardigheid van mijn klant op het moment dat we de deal doen, maar intussen kan veel gebeurd zijn, en kan die kredietwaardigheid achteruitgaan. Daarom proberen we zoveel mogelijk cashretenties te vermijden en zo het kredietrisico verder te reduceren. Al die zaken helpen het werkkapitaalbeheer.”
Het team moest zelf ook het vertrouwen terugwinnen van leveranciers die voor de overname door Haerens Group hadden afgehaakt bij Meyvaert of Eribel. “Op drie maanden tijd zijn we weer tot normale payment terms gekomen met 99% van de leveranciers van Eribel. Ze gaven ons het vertrouwen omdat ze de consistente resultaten van Meyvaert zagen, na de overname door Haerens Group. Meyvaert en Eribel hebben veel gemeenschappelijke leveranciers. We weten dus dat het belangrijk is om leveranciers correct te betalen, en willen zelf ook correct betaald worden door onze klanten.”
Financiering bij bancaire partners
De CFO moest niet alleen het vertrouwen van leveranciers terugwinnen. Ook de relatie met de banken moest hij na de overname mee helpen herstellen. “Toen Haerens Group instapte in Meyvaert, waren de banken niet voldoende geïnformeerd over hoe slecht het bedrijf er financieel voor stond. Om het vertrouwen op te bouwen, zaten we vier keer per jaar rond tafel en presenteerden we niet alleen de cijfers, maar ook de plannen en interne verbeteringstrajecten. We waren altijd heel transparant over het slechte nieuws dat ook wel eens ons pad kruiste. We zien de banken als partners die meeschrijven aan ons verhaal, niet als loutere leveranciers van geld. Transparantie is dan ook de logische en enige keuze.”
“Onze CEO was op zoek naar mensen die geloofden in ons verhaal en beloofde dat hij niet zou vergeten wie er voor ons was in de moeilijke tijden. Dat past bij onze filosofie van hoe wij ondernemen.” Banken financieren op basis van mensen. De cijfers die ze zien, zeggen immers niet alles. “Meer nog”, zegt David Halain, “zowat iedereen stelt te veel vertrouwen in rating reports. Als die adviseren om met een bepaald bedrijf geen zaken te doen, kan je dat advies best opvolgen. Maar dat geldt niet zomaar in de omgekeerde richting. De rating van Meyvaert en Eribel was nog goed op het moment dat die bedrijven het financieel zeer lastig hadden. Publieke informatie komt altijd te laat. Uiteraard moeten analisten roeien met de riemen die ze hebben, vandaar dat wij ook doorheen het jaar tussentijdse cijfers en evoluties met hen delen. Op die manier kunnen ze steeds de vinger aan de pols houden en hun oordeel vellen op basis van actuele informatie. Toch worden kredietrapporten vaak verkeerd gelezen of geïnterpreteerd, ook door onze klanten en leveranciers. Dat kan verstrekkende gevolgen hebben.”
Volgens David Halain hangt er soms ook nog te veel een waas van mystiek over de conclusies van de datamodellen die de analisten vertalen in een kredietrapport. “Op een bepaald moment, ongeveer één jaar na de integratie van Eribel binnen onze groep, had ik twee verschillende kredietrapporten, elk van een gerenommeerd bureau en op basis van dezelfde cijfers en info. Volgens het ene rapport was Eribel helemaal niet kredietwaardig terwijl het andere kredietrapport heel lovend was over het bedrijf en zijn financiële draagkracht. Ik begrijp dat elk z’n eigen model hanteert en dat de uitkomst zal variëren per model, maar als de resultaten zo sterk afwijken, plaats ik daar toch vraagtekens bij. Niet alle analisten zijn trouwens even transparant over hun berekeningen en de opbouw van hun uiteindelijke conclusies, ook al heeft hun oordeel een heel grote impact op de commerciële relaties van de betrokken bedrijven.”
Een intens, maar boeiend traject
“In het begin, net na de overname van Meyvaert, liep alles fout wat fout kon lopen”, blikt David Halain terug. “We werkten dag en nacht om zaken op te zetten, bijvoorbeeld rond credit control en rapportering, en bouwden aan de filosofie dat alle medewerkers gelijk zijn aan elkaar. Een team van mensen die er echt hun schouders willen onder zetten, daar draait het uiteindelijk toch om. Je zou het niet merken mocht de CEO hier door de gangen lopen. Hij staat tussen zijn mensen en heeft nauw contact met de business.”
Die CEO was en blijft David Halains mentor. “In de acht jaar dat ik hier werk, maakte ik een enorme evolutie mee. Ik begon hier met ervaring in audit en controlling, maar had bijvoorbeeld nog heel veel te leren over (internationale) fiscaliteit. Ik leerde alles gaandeweg, met en dankzij andere collega’s en boeiende projecten. Deze omgeving biedt enorm veel kansen aan jonge mensen. Hoe meer je vastneemt, hoe meer je mag doen.”
Finance stuurt de groep
“Ik ben thuis in een aantal domeinen, en in andere kan ik sparren met de topspecialisten die we consulteren. Dat is volgens mij de rol van CFO.” David Halain is officieel bevoegd voor finance en legal, maar probeert overal bij te sturen waar dat nuttig lijkt. “Ik evolueerde van een vakspecialist naar iemand die een groep aanstuurt en aanvuurt, om zo de juiste dingen in beweging te zetten. Finance bepaalt namelijk de richting waarin het bedrijf uitgaat. Het team heeft geen ondersteunende rol, maar een leidende. Daarom werken we niet op basis van buikgevoel, maar nemen we beslissingen op basis van data, in near realtime.”
Comments