Het budget als survival-tool


In vredestijd ging een budget over targets halen en investeringen verdelen. Toen de coronacrisis in maart uitbrak, mocht dat budget direct naar de vuilbak. Maar dat betekent niet dat budgetteren plot nutteloos is, een goed budget blijkt een cruciale overlevingstool in deze onzekere tijden.


Het zijn ongewone tijden, en dat verwacht ongewone budgetten. ”In normale tijden is een budget doorgaans een jaarbudget, waar de plannen voor het jaar in neergeschreven staan, en waar er een maandelijkse opvolging van gebeurt”, begint professor Filip Roodhooft van Vlerick Business School, gespecialiseerd in accounting. “Op het einde van het jaar hangen de bonussen vaak ook samen met de resultaten vergeleken met het budget. Het is dus eveneens een performance measure. Bedrijven willen ten slotte hun cashpositie weten, het kasbudget dus. Zeker grote bedrijven volgen elke maand op hoe hun actuals tegenover hun budget staan."

Dat verandert helemaal tijdens een crisissituatie. "Je zal je plannen moeten opbergen", stelt Roodhooft. "We zitten niet meer in de modus van: 'hoe zullen we ons budget bereiken.' Heel veel bedrijven zitten in een survival-modus. Het kasbudget neemt in belang toe, want cash in nu king. Veel bedrijven zijn nu heel sterk aan het budgetteren, om een liquiditeitsbudget aan te leggen, maar ook een kasbudget en een liquiditeitsprognose voor de komende maanden. De cijfers van januari en februari zijn nu bijna irrelevant. Veel bedrijven plannen de komende drie maanden uit. En ze volgen dat week per week op, misschien zelfs op kortere basis."

Betekent dit dat bedrijven het oude budget in de vuilbak mogen gooien? "Voor de meeste bedrijven blijken de oorspronkelijke doelen inderdaad onhaalbaar", reageert Roodhooft. "Het oorspronkelijke budget heeft nog weinig waarde, zeker voor bedrijven die hard getroffen zijn. Niettemin moet iedereen nog steeds budgetteren. De technieken achter het budget zijn vandaag belangrijker dan ooit. Ze komen nu gewoon in functie te staan van het overleven van het bedrijf. Budgetteren verdwijnt niet, het wordt zelfs belangrijker dan voordien. Maar de doelstelling verandert: het gaat nu over survival."

Scenario's zijn daarbij alvast cruciaal, zeker in deze onzekere tijden. "Een belangrijke parameter is hoeveel een bedrijf nog kan verkopen. Dat is moeilijk te voorspellen. Daarom pleit ik voor het werken met scenario's. Wat kan er dus gebeuren? En wat zijn de best en worst case scenario's? Dat mag niet enkel voor de eerste drie maanden gebeuren, want de economie zal daarna ook klappen krijgen. Dit is een stresstest die elk bedrijf moet maken."

Cash is king

Dat maakt Ellis Gourmet Burger, een Belgische restaurant-keten, van heel dichtbij mee. "Corona heeft een erg grote impact op onze business", stelt CFO Anthony Dopchie. "We moesten al onze restaurants sluiten en dienden ons budget volledig te herbekijken. Daarbij hanteren we één grote variabele: wanneer mogen de restaurants terug open? Daarnaast moeten we rekening houden met een inloopperiode, waarbij we niet op 100% van onze capaciteit werken. Het duurt nog wel even voordat onze omzet terug op een normaal niveau komt. Dat moeten we meenemen in ons budget. De echte prioriteit vandaag ligt echter in het maken van een cash-flow planning, want in tijden van crisis is cash king."

Voor de crisis hanteerde Ellis Gourmet Burger alvast een relatief traditionele budgetteringsmethode. "Eén keer per jaar maken we een budget", stelt Dopchie. "Dat gaat in twee richtingen. We vragen aan al onze restaurants om een budget te maken, wat we optellen en ons groeps-budget vormt. Parallel daaraan maken wij vanuit het management een top-down budget, dat we vanuit groepsperspectief opstellen. Die twee komen elkaar dan tegen. Elk kwartaal reflecteren we dan nog eens op dat budget, om te kijken of we niet te fel afwijken ervan, en of we een herbudgettering moeten doen. Ons budget is trouwens geen pure P&L, er staan ook operationele KPI's achter. Voor een restaurant is bijvoorbeeld de personeelskost cruciaal. Het budget hanteert dan ook concrete KPI’s zoals productiviteit en personeelsmix."

Die werkwijze zette het bedrijf voorlopig aan de deur ten voordele van een noodbudget. "Via scenario's weten we wat de liquiditeitsbehoeften zullen zijn in de komende maanden", stelt Dopchie. "Zo herdefinieerden we het budget vrij top-down voor deze crisis. We weten erg goed, dag per dag week per week, hoe de cashflow zal evolueren naarmate de maatregelen nog van kracht zijn. Het budget staat natuurlijk los van de cashflow-planning, alhoewel ze nauw verbonden zijn. Het budget in tijden van crisis gaat meer over overleven. En dan moet je echt kijken naar de cashflows die je genereert in de komende weken en maanden, en of die voldoende zijn om de sluiting te overbruggen. Daarna moeten we natuurlijk voldoende liquiditeit bezitten om na de sluiting terug aan de slag te gaan. Daar leggen we nu de volledige focus op. De P&L's behalen is nu niet aan de orde."

Dezelfde parameters

Ook in de logistieke sector is de impact van deze crisis zwaar. Zo ook bij TDL Group, een van origine Limburgse logistieke groep die zich specialiseert in vers voedingstransport, de bouwsector en het uitbesteden van logistiek voor grotere bedrijven. "Op groepsniveau is er een zware impact", stelt CFO Kris Bloemen. "Van maart tot juni verwachten wij een terugval van 26% van onze omzet. Op het niveau van business units gaat dat nog verder. In de bouw zien we een terugval van tot -70% over de maanden maart en april. Want de bouwsector besliste om niet meer te werken. In de voedingssector bedienden we daarnaast ook veel horeca, opnieuw een sector die stilstaat.”

Net zoals Ellis Gourmet Burger hanteerde TDL Group voor de crisis een tweezijdige budget-procedure. "Eerst maken we de sales-prognoses voor de verschillende business units", legt Bloemen uit. "Meestal gaat dat over een periode van een jaar. De voorspelde omzet krijgen we dus binnen, en op basis daarvan maken we rudimentaire rekeningen, waarbij we schatten hoeveel middelen elke eenheid moet krijgen, denk maar aan personeel en vloot. Zo bouwen we een preliminair budget, die de finance business partners naar beneden vertalen voor de verschillende vestigingen. De lokale managers analyseren het budget en sturen het bij. Zo komt er een wishlist van beneden uit op het gebied van investeringen. Finance bundelt dat op zijn beurt, waarna de directie er zich over buigt. Daaruit vloeien beslissingen voort, en ook KPI's die het bedrijf richting geven."

Opnieuw schiet er daar in crisistijd nog weinig van over. "We maakten een corona-budget", stelt Bloemen. "Dat is voor de komende vier maanden. Onze uitgangspunten en KPI's behouden we, de targets dus die bij onze medewerkers liggen. Maar aan de andere kant moesten we onze omzetdoelstellingen enorm bijschroeven. Alle parameters, zoals ook bijvoorbeeld economische werkloosheid, zitten daarin verwerkt. Onze KPI's zijn daarentegen vrij operationeel, die veranderen dus niet. Ongeacht corona moeten we bijvoorbeeld nog steeds dezelfde omzet per uur of vulgraad handhaven."

TDL maakte daarnaast ook gebruik van een rolling forecast, welke impact heeft de crisis daarop? "We maakten permanent een rolling forecast op ons budget", reageert Bloemen. "Halfweg het jaar deden we ook een gereviseerd budget. We zijn het dus al gewoon om bij te stellen, maar de context waarin we dat doen veranderde nu natuurlijk. De uitgangspunten en parameters blijven zo dezelfde. Het gaat nog steeds over personeelskosten, afschrijvingen en bedrijfsstructuur. Maar in een normale situatie budgetteren we om een groei te halen, terwijl we nu budgetteren om middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten."

Het budget blijkt opnieuw dus een overlevingstool. "Een normaal budget dient om ambities cijfermatig weer te geven. Nu moeten we kijken wat de collateral damage voor de komende maanden is. Wat is dus de impact van corona op onze organisatie. Nu zit niet het groeipad in ons achterhoofd, maar de vraag: 'hoe overleven we en wat komt hierna?"'

CFO cruciaal

Het zijn dus geen makkelijke tijden voor de finance-afdelingen. Niettemin neemt het belang van finance in zo’n crisissituatie enkel maar toe stelt Roodhooft. "De CFO komt veel meer in de picture omwille van deze crisis", stelt de professor. "Een nieuwe manier van budgetteren wordt cruciaal voor het overleven van het bedrijf. Want iedereen moet weten waar ze aan toe zijn, en welke buffer er is. De CFO is van cruciaal belang. Als je moet spreken met de banken over leningen moet de CFO erbij zitten, als je moet analyseren wat overheidsmaatregelen rond belastingen betekenen, dan is de CFO erg belangrijk. Heel veel van de kerntaken van bedrijven in crisistijd zijn CFO-taken. Vragen zoals: kunnen we onze kosten nog verlagen? Of kan de productiviteit naar omhoog? Daarnaast moeten bedrijven klaarstaan voor de periode na deze crisis. Dat zijn typische vragen voor finance, en vloeien voort uit het budget.”