top of page

In een verkoopsgedreven omgeving navigeert finance als kompas

De Zweedse retailer IKEA is sinds 1984 in België actief en telt in ons land acht woonwarenhuizen, goed voor 4.480 medewerkers en 1,038 miljard euro omzet. De Griek Nikos Manalis leidt de financiële afdeling. Hij bekleedde binnen de groep eerder al sturende rollen binnen andere landen en afdelingen van de mondiale speler. “IKEA is sterk verkoopgedreven. De verkoop vormt het kompas voor finance”, luidt het namens de CFO, die meteen ook wijst op de dynamiek die de stijgende inflatie op de onderneming teweeg brengt.


Omzet: 1.038 miljard euro; aantal medewerkers: 4.480


Om de werking van IKEA te begrijpen, is het belangrijk om de achterliggende structuren te kennen. Inter IKEA Systems bezit het IKEA-concept en -handelsmerk. De grootste franchisenemer van Inter IKEA Systems is INGKA Holding, eigenaar van 370 winkels in 31 landen en meer dan 100 planningstudio’s. INGKA Holding verwelkomt jaarlijks 680 miljoen bezoekers in zijn winkels en telt meer dan 3,8 miljard bezoekers op IKEA.com. Inter IKEA Group en INGKA Holding hebben een gedeelde geschiedenis maar zijn twee verschillende groepen van bedrijven met een eigen organisatiestructuur en verschillende eigendomsstructuren. Naast INGKA Holding kent Inter IKEA Systems ook andere franchisenemers, onder meer in Azië, het Midden-Oosten en Zuid-Europa.


Mediumomvang

“België heeft een mediumomvang binnen de INGKA Holding”, steekt de CFO van wal. “Het voordeel is dat je bij landen met een kleinere tot gemiddelde schaalgrootte vaak sneller een impact creëert. In landen met een grotere schaal absorberen de gigantische volumes veel tijd en energie.” Door de timing van zijn aanstelling kwam het er voor de CFO aanvankelijk vooral op aan om de continuïteit te verzekeren. “Toen ik startte, brak de coronapandemie in alle hevigheid los”, blikt Nikos Manalis terug. “In die context is verandering een prioriteit, maar meer nog wil je anticiperen op wat er zal komen. Die context zorgde ervoor dat we nog intensiever op zoek gingen naar efficiëntiemogelijkheden. Veranderingen die anders jaren vroegen, werkten we al binnen enkele weken of maanden uit. Die snelheid vertaalde zich bijvoorbeeld in een intensifiëring van click & collect. Net als iedere retailer omarmde IKEA elke mogelijkheid om zijn klanten toch maximaal te bereiken. Mijn rol bestond er vooral in om de business te gidsen en te ondersteunen, zodat ze alle mogelijke opportuniteiten kon identificeren en grijpen.”


“IKEA investeert om zijn duurzaamheidsdoelen te verwezenlijken. Finance zit mee rond de tafel om business cases te evalueren en na te gaan welke financieringsbronnen we aanwenden.”


Bij de financiële afdeling stond en staat automatisering bovenaan de agenda. “Dat omvat het procure-to-pay-proces, waarbij we proberen het aantal handmatige handelingen te verminderen en ruimte te creëren voor meer verheven taken voor onze collega's. Het liefst sturen we onze systemen centraal aan, vanop het global level naar de verschillende landen. We gebruiken software en tools die compatibel zijn voor de hele groep. Dat biedt voordelen op het vlak van benchmarking en consolidatie. Afgezien van de efficiëntie als gevolg van schaalvoordelen, creëert het ook de mogelijkheid voor de centrale IT-afdeling om de lokale IT-teams te ondersteunen.”


Over de verschillende landen waar Nikos Manalis opereerde, noemt hij een eerder informele benadering als gemene deler. “Wanneer ik de financiële afdeling van IKEA vergelijk met andere bedrijven, dan valt mij op dat het contact hier zeer makkelijk en zonder al te strikte communicatielijnen verloopt. Ik wil dicht bij mijn medewerkers staan. We werken in een open ruimte zodat iedereen gemakkelijk tot bij mij kan komen voor vragen of informatie.”


Vier verschillende functies

De financiële afdeling van IKEA België telt een dertigtal medewerkers. “Ze is opgedeeld in vier afdelingen: financial controlling en taks, business navigation, legal en compliance. Daarnaast is er een indirecte lijn richting andere businessclusters, zoals real estate en procurement, die regionaal opereren voor INGKA Holding.” Nikos Manalis overlegt tweemaal per maand met de CFO’s uit andere landen. “Tijdens die vergadering bekijken we het totaalplaatje. We zoomen niet in op alle financiële cijfers per land, maar analyseren specifieke situaties, uitdagingen en algemene tendensen.”


Volgens Nikos Manalis bevindt de financiële afdeling zich in het hart van de onderneming. “Ik beschouw het als cruciaal om binnen de organisatie het vertrouwen te winnen en te verdienen”, stelt de CFO. “Ik mag gerust zeggen dat we vandaag opereren als een businesspartner, die informatie bewaakt en deelt. De andere entiteiten zijn zich er bewust van dat wij de realiteit in cijfers vertalen en trends signaleren aan de hand van objectieve data. Ik ben dan ook blij dat de verschillende afdelingen ons vaak consulteren om de business toe te lichten. Finance is geen controleorgaan, maar wel een entiteit die de business mee vooruit stuwt.”


“De huidige economische en geopolitieke situatie zet uiteraard een druk op het consumptiepatroon van de burger. Zoals elke retailer en economische speler staan ​​ook wij onder dezelfde druk en proberen we onze prijzen zo laag mogelijk te houden, terwijl we ernaar streven de laagste in de markt te zijn.”


“Het spreekt voor zich dat ik als CFO veel belang hecht aan het profit and loss statement. IKEA ziet eveneens sterk toe op een goede liquiditeitspositie en cashflow. De verkoopcijfers gelden eveneens als een essentiële waardemeter. IKEA is een sterk verkoopgerichte onderneming. De verkoop vormt het kompas voor onze ontwikkeling en bepaalt onze mogelijkheden op het vlak van investeringen, personeel en operationele activiteiten. Wij focussen ons ook op niet-financiële KPI’s, zoals onder meer het aantal bezoekers, de conversieratio, het aantal verkochte items per kassabon en de voorraadrotatie.”


Finance en S&OP

Finance vormt binnen IKEA een centrale schakel voor de verkoop- en operationele planning, beter bekend als de S&OP-cyclus. “Voorraad bepaalt mee onze positie op het vlak van werkkapitaal. We proberen onze circulatiesnelheid hoog te houden. De salesafdeling werkt daartoe een verkoopplanning uit, die ze samen met de financiële afdeling nakijkt. We oordelen mee of die inschatting niet te optimistisch blijkt of net een onderschatting vormt. De consensus die we bereiken, geldt als een waardvol uitgangspunt voor de afdelingen aankoop en supply chain. Ik vind het belangrijk om niet op een eilandje te opereren en de barrières tussen de verschillende geledingen weg te nemen.”


Nikos Manalis geeft aan dat de financiële KPI’s deel uitmaken van een groter en geconnecteerd geheel. “Onze missie bestaat erin een beter dagelijks leven te creëren voor zoveel mogelijk mensen door goed ontworpen, functionele en betaalbare woninginrichtingsproducten van hoge kwaliteit aan te bieden, die met zorg voor mens en milieu zijn geproduceerd. Dat vertaalt zich in vier pijlers. ‘Betere woningen’ omvat betaalbaarheid, merkvertrouwen en tevredenheidsscores. Onder ‘betere planeet’ valt duurzaamheid, met onder meer de ambitie om tegen 2030 klimaatneutraal te zijn. ‘Beter leven’ behelst de werkomstandigheden voor onze medewerkers en de sociale impact. Tot slot duidt een ‘betere onderneming’ op onze financiële prestaties en operationele resultaten. Je kan de ene pijler evenwel niet zomaar van de andere loskoppelen. IKEA investeert sterk om zijn duurzaamheidsdoelen te verwezenlijken. Finance zit rond de tafel om business cases te evalueren en na te gaan welke financieringsbronnen we aanwenden. Hetzelfde geldt voor het inzetten van technologieën die de taken van onze medewerkers vereenvoudigen.”


Omgaan met inflatie

De vraag is of factoren als inflatie, stijgende grondstofprijzen en de hoge energiekosten het streven naar betaalbaarheid onder druk zetten.De huidige economische en geopolitieke situatie zet uiteraard een zekere druk op het consumptiepatroon van de burger. Zoals elke detailhandelaar en economische speler, staan ​​ook wij onder dezelfde druk en proberen we onze prijzen zo weinig mogelijk aan te passen en betaalbare producten te bieden. Een al te agressieve prijsverhoging zou er ongetwijfeld voor zorgen dat een deel van onze klanten afhaakt. In België zorgt onder andere de loonindexering ervoor dat de inflatie de koopkracht minder aantast dan in andere Europese landen. Al gaan op die manier uiteraard ook de loonlasten naar omhoog. Dezelfde druk is van toepassing op het vlak van investeringen. De kosten die je drie maanden geleden had voorzien, zijn mogelijk niet langer valabel. Je moet alle risico’s dus goed beheersen. De financiële afdeling zit daarbij mee in de cockpit.”


Op het vlak van leiderschap vindt Nikos Manalis ‘leading by example’ een belangrijk streven als CFO. “Ik denk dat het allemaal begint bij onszelf, ons zelfleiderschap en de manier waarop we onze initiatieven aansturen. Dat weerspiegelt hoe we het goede voorbeeld geven. Zelfleiderschap is verbonden met vele aspecten zoals discipline, volwassenheid, zelfbewustzijn en begrip, initiatief en verantwoordelijkheid, maar vooral met onze bereidheid om te veranderen en te ontwikkelen. Zoals elke leider heb ik ook een aantal specifieke eigenschappen in mijn persoonlijk leiderschapskompas. Ik ga op zoek naar transparantie, meritocratie en samenhorigheid die uitdrukking geven aan mijn persoonlijke overtuigingen en die passen bij mijn mentaliteit. Ik denk dat het ook een van de belangrijkste redenen is waarom ik IKEA zo leuk vind, omdat er veel gemeenschappelijke culturele elementen zijn, zowel persoonlijk als zakelijk.”


“Op het vlak van harde en zachte competenties binnen een team moeten mensen bereid zijn om bij te leren”, gaat de CFO Verder. “Hoe getalenteerd sommige kandidaten ook zijn, de wil hoort er te zijn om de eigenheid van een organisatie te absorberen. Als ik zou moeten kiezen tussen attitude en competenties, dan zou ik de attitude verkiezen, omdat het eenvoudiger is om vaardigheden te ontwikkelen. Ik hecht ook veel belang aan wederzijds vertrouwen. Wanneer dat aanwezig is, kan je samen extra stappen zetten. Idealiter ontstaat er een soort chemie, die ervoor zorgt dat je samen grenzen verlegt.”


De energieprijzen en de wereldwijde geopolitieke context blijven de retailers volgens Nikos Manalis ook in de toekomst voor uitdagingen stellen. “Het zijn factoren waar je zelf de hand niet in hebt en die we uiteraard zo veel mogelijk proberen te beheersen en in te dijken, maar die wel sterk resultaatbepalend werken. Opportuniteiten zie ik dan weer op het vlak van duurzaamheid en automatisatie. We lanceerden bijvoorbeeld in Gent recent een pilootproject met drones voor voorraadoptimalisatie en zetten verder in op digitale prijslabels en zelfscanoplossingen voor onze klanten.”


Biografie


Nikos Manalis startte zijn traject bij IKEA als accounting manager voor de franchisenemer in Griekenland, met ook vestigingen in Cyprus en Bulgarije. Na een tussenpauze in de brandstoffensector, keerde hij terug naar IKEA, ditmaal als country finance manager in Bulgarije, gevolgd door een passage in de hoofdzetel als business navigator en finance manager voor de communicatieafdeling van IKEA. Sinds februari 2020 vertolkt Nikos Manalis de rol van country CFO voor ons land, waarvan de winkels tot de INGKA Holding behoren.

コメント


bottom of page