Kopen en verkopen om de juiste redenen




De coronacrisis was ook voor Christeyns een eyeopener. Toen de horeca – een belangrijke markt voor de groep en voor de wasserijen die klant zijn bij de groep – een tijd op slot ging en tegelijk de grondstofprijzen bleven stijgen, kwamen onder meer werkkapitaal en cashcollectie hoger op de agenda. CFO Hans Maenhaut gunt ons een blik achter de schermen van dit discrete familiebedrijf.


Christeyns is een internationale groep met Belgische roots, actief in de toegepaste chemie. Het hoofdkwartier van het familiebedrijf bevindt zich nog altijd in Gent, waar Jules Robert Christeyns in 1946 met een zeepziederij van start ging. In 1976 nam de familie De Vos het bedrijf over. Nog eens een goede twintig jaar later – in 1989 – kwam Christeyns in handen van de familie Bostoen, die onder meer ook in de bouwsector actief is. In die periode startte het bedrijf een strategie die op groei en internationalisering is gericht. Vandaag realiseert de groep een omzet van 282 miljoen euro. De groep omvat 50 vennootschappen, samen goed voor 1.200 medewerkers, 17 productiesites en 9 labo’s.


Producten en advies

Christeyns produceert een breed gamma producten: van wasmiddelen voor wasserijen, tot allerhande industriële reinigingsproducten, handzeep en ontsmettingsmiddelen. Daarnaast ontwikkelt en plaatst het bedrijf ook doseerinstallaties en levert het advies rond het efficiënte gebruik van producten, water en energie. “Die activiteiten sluiten nauw op elkaar aan”, zegt Hans Maenhaut. “Om te wassen heb je wasmiddel en warm water nodig. Door die twee elementen nauwkeurig te doseren en te recupereren – daar dienen onze installaties voor – kun je als bedrijf heel efficiënt werken en verspilling van water, energie en wasmiddel vermijden.”


Het grootste gedeelte van de klantenportfolio bevindt zich in de sector van de professional textile care: wasserijen die onder meer linnen en kledij reinigen voor horeca, ziekenhuizen en andere bedrijven. De producten van Christeyns vinden hun weg ook naar onder andere de voedingsindustrie voor de reiniging van installaties, de medische sector, bijvoorbeeld voor het reinigen en desinfecteren van het operatiekwartier, cosmetica- en farmabedrijven, enzovoort. Via aanvullende concepten helpt Christeyns zijn klanten ook op andere manieren, bijvoorbeeld met systemen om afvalwater te hergebruiken en om warmte te recupereren.


Sterke groei

“Op goed twintig jaar tijd is onze groepsomzet meer dan vervijfvoudigd”, zegt Hans Maenhaut, “het gevolg van de combinatie van organische groei en strategische overnames.” Sinds 1995 voerde Christeyns meer dan dertig overnames uit. Zo verwierf het bedrijf vorig jaar de Spaanse sectorgenoten Eurosanex, voornamelijk gericht op onder meer horeca, scholen en woonzorgcentra, en Itram Higiene, gespecialiseerd in reiniging en desinfectie voor de voedingssector. In eigen land sprong vorig jaar de overname van het bedrijf Grijspeerdt uit Roeselare in het oog.


Tegelijk spreidt de groep een deel van zijn activiteiten. Samen met sectorgenoot Remy (familie Claes) startte Christeyns in 2010 een joint venture waarin het zijn consumentenmerk Blan onderbracht. In 2012 kreeg de joint venture – actief onder de naam Peritus Brands – versterking van het merk Mousse de Lin (familie Vandeputte). De activiteiten in de oleochemie zijn afgesplitst in de zusteronderneming Govi. “Voor de groep Christeyns is de wasserijsector de grootste sterkhouder”, zegt Hans Maenhaut. “We zijn de nummer twee in Europa, met 35% marktaandeel. Buiten Europa – onder meer in Afrika, Zuid-Amerika en Azië – werken we dikwijls met distributeurs.”


Lokaal ondernemerschap


Naast het leveren van was- en reinigingsmiddelen, doseeroplossing en advies, zoekt Christeyns continu naar nieuwe formules. Kunt u daar een voorbeeld van geven?


Hans Maenhaut: “Heel wat klanten besteden intussen hun complete wasproces aan ons uit. Zij betalen voor die service op basis van een activity-based model. Dat is bijvoorbeeld een prijs per kilo wasgoed. Het is daarna aan ons om ervoor te zorgen dat het hele proces zo efficiënt mogelijk verloopt.”


Hoe zou u Christeyns als organisatie algemeen omschrijven?


Hans Maenhaut: “We zijn een bedrijf dat ondernemerschap hoog in het vaandel voert. We zijn dan wel georganiseerd als groep, toch blijft er decentraal heel wat vrijheid. De groep heeft graag dat lokale mensen initiatief nemen.”

Geldt die lokale vrijheid ook voor finance?


Hans Maenhaut: “In zekere zin wel. Op het hoofdkwartier was ik in 1998 de eerste medewerker die specifiek voor finance op groepsniveau aan boord kwam. Doorheen de jaren zijn daar op groepsniveau twee extra medewerkers bijgekomen: een medewerker voor onder meer budgettering, rapportering en consolidatie, naast een medewerker voor interne audit. Omdat we op groepsniveau met een klein team werken, hebben de verschillende landen elk hun eigen medewerkers voor finance. Ook Christeyns België telt bij finance drie medewerkers: de lokale CFO, een medewerker die voornamelijk instaat voor klantenopvolging en de boeking van de bankuittreksels en een medewerker die aankoopfacturen inboekt en de btw-aangiftes afhandelt. Er zijn regelmatig internationale finance meetings met de verantwoordelijken van alle landen. We zijn dan meestal met zowat twintig deelnemers. Doorheen de hele groep telt finance in totaal ongeveer zestig medewerkers.”


Dienstverlening per kilo


Wat is de rode draad doorheen de aanpak van finance bij Christeyns?


Hans Maenhaut: “We rapporteren analytisch. Dat is belangrijk, want heel vaak zijn verschillende vennootschappen actief doorheen verschillende business units. We zijn een vrij sterk servicegedreven groep binnen een niche. Toch betaalt de klant dikwijls een productprijs, maar die service wordt dikwijls betaald in de productprijs waardoor we een kilogedreven groep zijn. We moeten op dat moment niet alleen de verkoop per kilo, maar ook de marge per kilo in het oog houden. In de context van activity-based pricing krijgt die benadering nog een extra dimensie. In dat geval leveren we een complete dienstverlening, inclusief de benodigde kilo’s product. Het vraagt een heel goede kennis van de branche om daarin de juiste prijszetting te hanteren.”


Hoe evolueert de markt waarin Christeyns werkt?


Hans Maenhaut: “In de wasserijsector is er een consolidatiegolf aan de gang. Veel kleinere wasserijen verdwijnen. Ze stoppen ermee of worden overgenomen. De markt staat immers onder druk, onder meer door de strengere milieuregelgeving. Het voordeel van die evolutie is dat de markt professionaliseert. Het is zeker een uitdagende markt, waar nieuwe spelers niet zomaar binnenkomen. Wij hebben het voordeel dat we op 75 jaar knowhow kunnen rekenen, maar dan nog blijft het een sterk concurrentiële markt.”


Oplossingen voor prijsstijgingen


Wat vormt daarbij voor Christeyns de grootste uitdaging?


Hans Maenhaut: “Het voorbije jaar was dat zonder twijfel de evolutie van de prijzen in de chemie. Op één jaar tijd zijn de prijzen 25 tot 30% gestegen. Dat zorgt voor een enorme uitdaging. Die hoge prijzen zomaar doorrekenen? Dat vindt de klant uiteraard niet leuk, al leest die klant natuurlijk ook de krant en weet hij dat de prijzen effectief stijgen. Wij proberen meer te doen dan de stijging alleen maar door te rekenen. We kunnen het effect temperen door onze producten te herformuleren en daarbij alternatieve grondstoffen te gebruiken. We kunnen de productmix veranderen en de duurdere grondstoffen vervangen. Een andere oplossing is bijvoorbeeld om een product nog verder te concentreren. Dat heeft bijvoorbeeld een impact op de transportkosten, omdat je dan alleen het concentraat vervoert. Het water voeg je ter plaatse toe en hoef je dus niet mee te transporteren.”


Op welke manier is finance betrokken bij de investeringen binnen de groep?


Hans Maenhaut: “Elke investering moet in principe passen binnen het budget. Bij grote projecten – zoals een overname – is finance uiteraard altijd betrokken. Dat Christeyns groeit, maakt één en ander natuurlijk een stuk gemakkelijker. Als er productiecapaciteit te weinig is om aan de groeiende vraag te kunnen voldoen, dan is de drempel om in extra capaciteit te investeren uiteraard een stuk lager. Bovendien hebben we heel wat productievestigingen – niet alleen in Europa, maar ook in Brazilië en Chili – waardoor we die investeringsdossiers intern goed kunnen vergelijken. Toch gaan we lang niet altijd alles tot in het kleinste detail berekenen. We zijn erg op groei gericht. Het betekent dat we het ook aandurven om te investeren, puur om die groei nog te verstevigen.”


Nieuw platform


Hoe is het gebruik van tools georganiseerd doorheen de groep? Gebruiken alle bedrijven hetzelfde ERP-platform, bijvoorbeeld?


Hans Maenhaut: “In 2007 hebben we de overname afgerond van de West-Europese wasserij-activiteiten van het Amerikaanse JohnsonDiversey. De operatie startte in 2005. We namen eerst de activiteiten over in de landen waar we met Christeyns al actief waren. In een tweede fase volgden de landen waar we nog eigen kantoren moesten opstarten. We gebruikten toen software op IBM AS/400, maar konden dat model niet internationaal uitrollen. Op dat moment zijn we op zoek gegaan naar een oplossing waarmee we snel de nieuwe bedrijven zouden kunnen ondersteunen. We hebben toen de keuze gemaakt voor Microsoft Dynamics NAV (intussen omgedoopt tot Dynamics 365 Business Central – nvdr). We hebben die oplossing in België geïmplementeerd als ERP-omgeving voor de groep, met de bedoeling om ze daarna ook in andere landen uit te rollen. In de praktijk werken nog niet alle bedrijven uit de groep met Dynamics NAV. Wanneer we bedrijven overnamen, mochten die hun bestaande ERP-omgeving behouden, tenminste als ze de groep van daaruit makkelijk de juiste informatie konden bezorgen. Data mapping blijft dan vaak een uitdaging, maar over het algemeen slagen we er wel in om aan de nodige data te komen.”


Welke andere tools hanteert de finance afdeling?


Hans Maenhaut: “We zetten de voorbije tijd sterk in op business intelligence, onder meer omdat ons dat toelaat de evolutie van de aankoopprijzen van grondstoffen goed op te volgen. We gebruiken Executive Viewer van leverancier Cubus, maar werken intussen ook met Microsoft Power BI. Verder hebben we ook Jet Reports, een add-on op Dynamics NAV. Via die weg krijgen we dagelijks overzichtsrapporten, automatisch in de mailbox. Voor rapportering hebben we lange tijd op Excel vertrouwd, maar naarmate de groep groeide, was dat niet meer werkbaar. We zijn overgestapt naar Outperform van Cubus. Die tool laat toe heel gerichte analyses te maken: zoals de evolutie binnen een business unit of een vergelijking tussen bedrijven, maar even goed kun je er de reiskosten van één specifieke business unit mee bekijken. Ook consolidatie deden we lange tijd in Excel. Alleen lukt dat met vijftig vennootschappen niet meer zo vlot. Daarvoor maken we sedert 2014 gebruik van Sigma Conso. Voor CRM overwegen we de overstap naar Salesforce, maar dat zijn we nog aan het onderzoeken. We bekijken onder meer ook Hubspot. Trouwens, we zweren Excel niet compleet af. De budgetoefening doen we nog altijd in Excel – maar dat is natuurlijk ook maar één keer per jaar.”


Aandacht voor werkkapitaal en cashcollectie


Hoe gaan jullie om met risico’s?


Hans Maenhaut: “Om eerlijk te zijn: risk management vanuit finance perspectief staat bij ons nog in de kinderschoenen. Daar staat tegenover dat de operationele risico’s in onze productiesites uiteraard wel adequaat zijn afgedekt. Dat is het terrein van onze health & safety managers.”


Wat met werkkapitaal? Schuilt daar een zeker risico in?


Hans Maenhaut: “Werkkapitaal is lange tijd stiefmoederlijk behandeld. Omdat we een heel solvabele groep zijn – 40 tot 65% – was het nooit echt een aandachtspunt. De coronacrisis was op dat vlak een eyeopener. Sindsdien bezorgt elke vennootschap ons wekelijks een werkkapitaalrapport. Toen de coronacrisis uitbrak, waren we bang dat een gebrek aan cash vroeg of laat ergens een probleem zou zijn. We hielden onder meer rekening met het scenario dat klanten ons niet meer zouden kunnen betalen, bijvoorbeeld toen de horeca moest sluiten. Daarom beslisten we om het werkkapitaal heel nauwgezet op te volgen. Op een vergelijkbare manier zorgde corona ook voor meer aandacht voor cashcollectie. Omdat we de vennootschappen vroegen gedetailleerd te rapporteren over openstaande en vervallen verkoopfacturen, ging er vanzelf meer aandacht naartoe. Een ander aspect van corona was dat de reiskosten van de medewerkers enorm daalden. We hadden al langer goed uitgeruste Teams-rooms in Gent. Dat bleek plots een groot voordeel.”


Kopen en verkopen om de juiste redenen


Christeyns blijft sterk inzetten op overnames. U gaf daarnet aan dat finance daar sterk bij betrokken is. Hoe uit zich dat?


Hans Maenhaut: “De digitalisering kan niet alles vervangen. Dat blijkt duidelijk bij een overname. Daar geeft het persoonlijke contact nog altijd de doorslag. Dat was onder meer bij de overname van Eurosanex het geval, een Spaans bedrijf met dertig medewerkers en een omzet van tien miljoen euro. We betaalden wellicht niet de prijs die een private equity fonds misschien had willen geven, maar konden het bedrijf iets anders bieden: continuïteit, naast groei aan de topline – en dus geen besparingen op de bottom line, wat zo’n fonds typisch zou doen. De drijfveer voor de verkoop is daarom heel belangrijk. Dat moet je als potentiële koper goed aanvoelen.”


Wat was de drijfveer voor de overname van Eurosanex in Spanje, bijvoorbeeld?


Hans Maenhaut: “De bedrijfsleider plande zijn pensioen, maar er was geen opvolging. Dankzij de overname kan hij het bedrijf en de medewerkers toch continuïteit bieden. Er was een duidelijke match met Christeyns op het vlak van bedrijfscultuur. Een overname kan maar slagen wanneer ook dat aspect goed zit.”


Welke redenen schuift Christeyns naar voren bij de verkoper?


Hans Maenhaut: “Christeyns is een bekende naam in de sector. Onze solvabiliteit is goed. We financieren een overname via de bestaande kredietlijnen. Dat zijn elementen die de verkoper het nodige vertrouwen geeft. Algemeen willen we ons marktaandeel vergroten en onze servicegraad verhogen. Een overname kan ook een manier zijn om expertise in te kopen. Voor Christeyns zijn de overnames ook een manier om rendabel te groeien. Vanuit finance zorgen we voor de nodige begeleiding, onder meer door een risicoanalyse op basis van de ontvangen due diligence-rapporten voor te leggen. Dat helpt het bedrijf om beslissingen te nemen in functie van wat het echt belangrijk vindt en zo de verdere groei te ondersteunen.”