Met een nieuw strategisch kader, waarin het bedrijf een groeidoelstelling van 200 procent vooropstelt, wapende Libeert zich in 2021 voor de toekomst. Zo snel de meesterchocolatier zijn ambities kracht bijzette, zo snel kwamen ook nieuwe uitdagingen om de hoek loeren. Grondstofkoststijgingen, digitaliseren, omslag naar een nieuw ERP-systeem, elektrificatie van het wagenpark, … “Een pittige periode waarin finance voortdurend mee aan de knoppen moet draaien”, duidt CFO Sam Blanckaert.
Omzet 2021: 39 miljoen euro
Familiebedrijf Libeert bestaat volgend jaar precies 100 jaar. De onderneming is door de jaren heen uitgegroeid tot de nummer één van de seizoenschocolade – en nummer 2 in de confesseriemarkt, na Mondelez – in ons land en vandaag in handen van de vierde generatie. De taken van het familiebedrijf zijn verdeeld over twee broers, Georges (co-CEO) en Jerome (operations), en twee zussen, Lily (co-CEO) en Desirée (HR). “Nadat twee externe CEO’s hier aanwezig waren, wordt het bedrijf nu opnieuw volledig gerund door de familie”, vertelt CFO Sam Blanckaert.
Private label en eigen merk
Libeert mogen we duiden als een meester chocolatier die zich hoofdzakelijk concentreert op de retail. Met het bedrijfsmotto verwijst Blanckaert naar het doel van de business: de glimlach creëren op het gezicht van de mensen. Niet moeilijk als je met dergelijk product kan uitpakken…
“We creëren héérlijke en mooie chocoladeproducten, op een duurzame manier. Met onze chocoladeproducten wensen we het grote publiek te bereiken. De chocolade van Libeert vind je sinds vorig jaar in elke Belgische supermarkt en ook internationaal is het sterk vertegenwoordigd. “We hebben producten als private label of via onze eigen merken Libeert en Superchoc. De verdeling is ongeveer 60/40. Recent wonnen we bijvoorbeeld de European Private Label-award na een samenwerking met Tony Chocolonely: Chocochangers.”
Europese topspeler in 2030
Vorig jaar groeide de omzet bij Libeert van 31 miljoen tot 39 miljoen euro. “Een stijging van 25 procent die we vooral te danken hebben aan onze eigen merken. Dit had enerzijds te maken met de keuze van eindklanten voor merkgebaseerde chocolade, anderzijds hebben we heel sterk ingezet op ATL-communicatie. Mensen gingen hierdoor sneller een Libeert-product nemen. En eenmaal de consument proeft, zijn we ervan overtuigd dat deze blijft kiezen voor ons.”
"De voortdurende aandacht voor de cashflow is soms een pain in the ass. Het is een puzzelstukje dat we moeten leggen in het laagseizoen waarbij we de cash zo goed mogelijk moeten beheren om alles dat we nodig hebben op voorhand te kunnen aankopen."
Het bedrijfsmotto dat we eerder aanhaalden, komt voort uit de strategische oefening die vorig jaar werd uitgevoerd. Die steunt op vier pijlers: doordacht investeren, operational excellence, inzetten op digitalisering en merkbekendheid. “Ons doel met dit plan is om erkend te worden als Europese topspeler met zowel onze eigen brand als private brand partner voor premium chocoladetabletten”, zegt Blanckaert. “Daar hebben we ook een getal op geplakt: 75 miljoen euro omzet bereiken tegen 2030.”
Cashflowaandacht door grote impact seizoensproducten
Als nummer één van de seizoenschocolade in ons land moet de finance functie bij Libeert wel een voortdurende aandacht hebben voor de cashflow. “Het is soms een pain in the ass”, vertelt Blanckaert. “Het is een puzzelstukje dat we moeten leggen in het laagseizoen waarbij we de cash zo goed mogelijk moeten beheren om alles dat we nodig hebben op voorhand te kunnen aankopen, en de buffer te leggen in onze voorraad. Net daarom doen we nog altijd een beroep op een straight loan om de tekorten in het laagseizoen op te vangen. Actueel groeien we ook in ons merkensegment en dat wil zeggen dat de sprongen ook groter worden. De cashflow krijgt het zwaarder te verduren wanneer je begint de produceren. Voor de Sinterklaasperiode produceren we vanaf juli omdat we zo weinig mogelijk in nachtshifts willen werken. Met Pasen beginnen we vanaf november, rekening houdend met het meer internationaal karakter. Zo trekken we die hele periode door in twee ploegen. De cashflow wordt zwaar belast in de maanden voor de productie begint maar de kostenimpact is hierdoor minder groot. Die cashtekorten vangen we op met financiële instrumenten. Die kleine kost weegt niet op tegenover het voordeel dat je doet in productie en arbeid.”
Wel zorgen de supply-chain problemen wereldwijd voor bezorgdheid. “Na corona moest plots iedereen chocolade hebben, ook ijsproducenten bijvoorbeeld waar ze een explosie verwachtten. Daarnaast waren ook aanleveringsproblemen omdat er heel wat containers vast zaten in China. Nu zijn er eveneens problemen met verpakkingen. Het is een issue om verpakking op tijd tot bij ons te krijgen voor productie… Onze aankopers zorgen ervoor dat we tegen de volgende Sinterklaasperiode onze verpakkingen zeker hebben maar er is geen enkele leverancier die ons vandaag een prijs wil meedelen. We varen dus blind op dit moment. Terwijl we wel al weten wat we gaan verkopen, hebben we nog totaal geen zicht op de kostprijs.”
“Forecast op basis van pure inschattingen verre van ideaal…”
Anders dan in het verleden, moet Blanckaert hier voortgaan op inschattingen voor bepaalde kosten. “Ik moet bottom-up werken en samen met de business bekijken wat de verwachtingen zijn en hoe we dit samen kunnen aanpakken. Op basis van hun input en die van de directie maken we een forecast en kijken we waar het mogelijks eindigt. Deze forecast dient voor mij vooral om te kijken waar we moeten bijsturen en waar eventueel problemen opduiken. Als we inschatten dat de kostprijs met 30 procent stijgt, dan moeten we bijschakelen of dringend onze productiviteit verbeteren, maar nu hebben we dus geen duidelijk zicht meer. Daarnaast moeten we binnenkort onze prijzen aanbieden voor Pasen 2023 terwijl we ook hier onze verpakkingskost niet kennen, alsook geen idee hebben van de chocoladekosten op dat moment. Chocolade kan je wel indekken maar je moet deze eerst verkopen alvorens in te dekken. In een stijgende kostprijzenmarkt snijdt een producent bijna altijd in zijn vel. We moeten hier rekening mee houden en de verloren kosten ophalen. Is dat door productiviteitsverbeteringen, inventief te zijn, of door de zure appel bijtende bij dalende winstmarges… Het is belangrijk om winst te verzekeren.”
"Met het dataplatform willen we van A tot Z inzicht krijgen, en zien waar eventuele bottlenecks zitten."
Aangezien Libeert internationaal actief is, hebben de gestegen transportkosten ook een beduidende impact. “We verkopen chocoladen figuurtjes, maar dat is eigenlijk deels lucht die je vervoert. Het is een bepaald volume maar is niet vergelijkbaar qua gewicht. Wanneer je tabletten verscheept, kan je een container volstoppen. Het internationaal karakter heeft naar verkoop toe zeker een impact op ons producten.”
Digitaliseren, ook in finance
Het finance-team van Libeert is centraal georganiseerd met behalve CFO Blanckaert een head accountant, accountant en cost controller. Blanckaert is eveneens verantwoordelijk voor IT. “We zijn nu ook op zoek naar een nieuwe IT’er omdat we onze digitalisering verder willen laten evolueren. Dit sturen we vanuit finance-IT. Dit betekent dat we alle documenten willen digitaliseren en een dataplatform willen initiëren waar we AI op kunnen toelaten. Dat is specifiek voor de productiedata, die we telkens beter willen gaan benutten. We willen daarnaast ook onze materiaalbalans volledig doen kloppen. Dat klinkt gemakkelijk om op te maken maar is niet zo simpel. Er zijn veel verschillende stappen waardoor je op het einde van de rit nooit exact kunt zeggen: dit ging buiten, dit kwam binnen. Met het dataplatform willen we van A tot Z inzicht krijgen, en zien waar eventuele bottlenecks zitten.”
Ook de finance functie krijgt een uitgesproken digitaal bad. “We gebruiken al EDI voor facturatie. De leveranciers die nog niet met EDI werken, pakken we sinds heden ook opnieuw op. We hadden vroeger al een systeem met barcodes maar dit verfijnen we nu verder met OCR-technologie. Zodat de facturen meteen te herkennen zijn en de boekingen worden voorgesteld. We hebben een pilootproject afgerond en kunnen hier nu mee van start.”
KPI’s evolueren mee
“Wat onze rapportering betreft hebben we drie platformen. Uit ons ERP-systeem, SAP, halen we data waarop we kunnen vertrouwen. Er zit een goede workflow op en het systeem is betrouwbaar. Uit het ERP kan ik op elk moment data halen. Daarnaast hebben we ons BI/BO-verhaal. Dat is een add-on in Excel gebaseerd op de database van SAP. Op die manier wordt de data richting rapporteringsdatabase gestuurd, waar je ook analyses kan doen. Daar kan je ook effectief downdrillen tot op recordniveau. En sinds drie jaar werken we met BrightAnalytics als decision-making tool. Dit is de beslissingstool voor de rapporten die hun nut hebben gewezen. Die worden ook dagelijks geüpdatet. Daar kan je in als sales persoon maar doe je evengoed de financiële rapportering in. Met deze tool hebben we een serieuze stap vooruitgezet qua rapportering. Dit zorgt ervoor dat we sterk verbeteren operationeel en is in mijn ogen een future proof tool. Van finance wordt verwacht dat ze alert is voor veranderingen in de business. Daarom gaan we elk jaar opnieuw bekijken of onze KPI’s nog accuraat zijn, afhankelijk van hoe de business evolueert.” Dit krijgt bijvoorbeeld uiting in de KPI’s m.b.t. duurzaamheid. “We kopen groene energie aan en dit resulteert in een hogere energiekost. In onze KPI’s mogen we dus niet stellen dat onze energiekost naar beneden moet. We hebben beslist om te investeren in duurzame energie. Wat moet je dan doen om de energiekost naar beneden te halen? Niet door op de energiekost te meten maar wel door op productiviteit, waarmee we alles in het werk stellen om met veel minder tijd en middelen te doen wat we doen.” Een laatste uitdaging voor Blanckaert is de overgang naar S4/HANA in 2025. “Dat is een herimplementatie van het ERP-pakket. Aangezien we op dit moment een goed systeem hebben, kijk ik het met argusogen tegemoet. Een aantal collega-CFO’s hebben er ondertussen ervaring mee en het is niet altijd van een leien dakje gelopen.”
“Jong, dynamisch directieteam”
“De familiale omgeving bij Libeert is een voordeel”, aldus CFO Sam Blanckaert. “Het is een voordeel als de familie een actieve, operationele rol opneemt want die mensen zijn doordrongen van passie en geboren in de chocolade. Uit ervaring kan ik spreken dat een externe CEO ook een passie moet hebben maar dat voelt toch anders aan. De passie is sinds de huidige directie er stond maal 2, maal 3 gegaan. Het gaat er soms ook hevig aan toe, maar dat geldt voor elk bedrijf. Belangrijk is dat we na een discussie door dezelfde deur kunnen omdat we altijd zorgen voor een oplossing. Ons directieteam is jong, ikzelf ben de minst jonge als 40-jarige, maar we bouwen onze expertise continu verder uit. Dat heeft ons strategisch plan ook laten zien. Dat was heel intensief maar heeft ons tegelijk nauwer samengebracht als directiecomité. Als CFO let ik er wel ook op dat ik mijn rol ken. De relatie moet immers altijd professioneel blijven.”
Biografie
Sam Blanckaert startte op de IT-afdeling van Accent Interim (nu House of HR, red.). Daarna trok het naar Deceuninck waar Blanckaert SAP FI/CO wereldwijd implementeerde. Na deze implementatie werd hij verantwoordelijke voor de rapporteringssoftware. Enkele jaren later maakte hij de overstap van IT naar finance. Enerzijds om het forecasting- & planningsmodel mee te helpen vormgeven. Eind 2015 maakte Blanckaert de overstap naar Libeert, hij startte er als controller en werd vervolgens CFO. Sinds 2019 maakt hij deel uit van het directiecomité.
Comments