Netto schuldgraad afbouwen: vele kleine beetjes

De finance functie van Ter Beke legde de afgelopen twee jaar de focus op meer automatisatie in de bedrijfsprocessen. Op die manier kreeg de organisatie meer inzichten doorheen alle productiestappen en bouwde het twee jaar achtereenvolgens de netto schuldgraad af met 25 miljoen euro. “We moeten heel kort op de costing-informatie zitten”, zegt CFO Yves Regniers. “Als we dat niet doen, zou het snel kunnen ontsporen.”


Omzet: 696 miljoen euro; 2.750 medewerkers



“Het zijn boeiende tijden.” Zo omschrijft CFO Yves Regniers de huidige bedrijfsconjunctuur bij Ter Beke. Wachtend op de mededingingsgoedkeuring neemt Ter Beke straks allicht 100 procent van de aandelen van Sigma’s business in België (Imperial) en Nederland (Stegeman) met vijf productievestigingen over. Daarmee zal Ter Beke een mooi stap voorwaarts zetten. “Waar we nu vooral merken als Come à Casa hebben in ready meals, zullen Aoste en Marcassou erbij komen. Dat zorgt ervoor dat we meer producten in vleeswaren zullen hebben en bijgevolg aan nieuwe productontwikkeling kunnen gaan doen.”


Yves Regniers leidt als CFO een team van een vijftigtal professionals. Een team dat onder zijn vleugels grondig werd versterkt. “De combinatie van bestaande mensen en de nieuwe mensen die erbij zijn gekomen, ook in het managementteam, heeft ervoor gezorgd dat er een andere dynamiek is. We beschikken over een accounting, treasury en taks manager, daarnaast houdt iemand zich uitsluitend bezig met de consolidatie. Binnen het accountingteam zijn er landenteams die rapporteren aan de accounting manager. Controlling is per cluster onderverdeeld. Per fabriek is er een plant controller. Per paar sites een business controller die de rechterhand vormen van de business unit leaders en dicht op de dagdagelijkse flows zitten.”


Weet je hoeveel verschillende producten Ter Beke telt?


Yves Regniers: “(lacht) Het zijn er zeer veel. Hoeveel precies weet ik niet. In die grote hoeveelheid verschillende producten schuilt de complexiteit van onze organisatie. We produceren grote volumes, hebben vrij veel SKU’s (stock keeping units = verschillende producten) en kleine waardes: 1 kilo lasagne of 150 gram salami. Ook ondernemen we soms ook actie van A tot Z, tot en met de logistieke levering. Sommige retailers hebben een franchisingmodel. Dan factureren we 700 winkelpunten voor één klant. Dat zijn 700 facturen die buiten gaan… Er is een enorme berg aan data. Dat is een complex gegeven voor finance want de datastromen zijn daardoor enorm groot. Dat wil zeggen dat kleine afwijkingen soms heel snel, heel zwaar doorwegen.”


Hoe behoudt finance in die grote datastroom het overzicht?


“Automatisatie is de sleutel. Daar hebben we trouwens stappen in vooruitgezet. Niet alleen ERP-matig maar ook business intelligence in systemen en de automatisatie van de stromen. De BI-tools laten ons toe om van data informatie te maken waardoor we kunnen over gaan op beslissingen."


“Kleine afwijkingen kunnen soms heel snel, heel zwaar doorwegen.”


"De sleutelrol van finance is om te zorgen dat in die grote soep van data een systeem komt dat juist aggregeert en de juiste doorsnede waardoor de informatie voor onze managers en teams inzichtelijk wordt, en zij er ook effectief mee aan de slag kunnen gaan. Er is een groot datawarehouse waarin je kan slicen en dicen, toepasselijk in onze sector trouwens. We moeten heel kort op de costing-informatie zitten en per klant productkosten kunnen opvolgen. Als we dat niet zouden doen, kan het snel ontsporen.”


Welke stappen werden gezet sinds uw komst als CFO?


“We hebben vooral optimalisaties doorgevoerd om goed door de keten heen te kunnen kijken, want er zijn natuurlijk verschillende productiestappen… De BI-tools en het datawarehouse waren er al maar de doorsnedes hebben we gebruiksvriendelijker gemaakt. De verschillende stromen proberen voortdurend verder te automatiseren. De AP-facturen komen nu 100 procent digitaal binnen. Onze verkoopfacturen lopen zo goed als allemaal digitaal. Ook hebben we de opvolging van debiteuren volledig geautomatiseerd en een stuk centraal gezet. Veel van onze klanten behoren overkoepelend immers tot dezelfde groep. Dat is goed voor ons, voor hen en het milieu. We waren net voor COVID klaar om alles papierloos te doen. Iedereen heeft dit trouwens heel goed opgenomen terwijl we wel spreken over een grote wijziging.”


Huist het team specifieke dataprofielen om die datastromen goed onder controle te houden en optimalisatie door te voeren?


“We hebben een datacel binnen de IT-afdeling en binnen finance specifiek hebben we één persoon die zich toelegt op data en het continu verbeteren hiervan. Zij werkt enerzijds samen met het financeteam, accounting en controlling, en anderzijds met IT om die verbeteringen te realiseren.”


Wordt het finance team ook nauw betrokken bij nieuwe innovaties?


“Ja, absoluut. Je hebt enerzijds de food trends waar we naar kijken die continu in ontwikkeling zijn. Anderzijds houden we ook rekening met sustainability. Nieuwe verpakkingen zijn voor ons bijvoorbeeld heel belangrijk. Behalve de inhoud van het pakje is de verpakking waarin die inhoud aanwezig is, ook belangrijk. Het belang naar de consument toe neemt daarin snel toe. De druk wordt groter om fundamenteel die verandering te maken. Daarin zijn we een ideale partij omdat we als organisatie de rigiditeit hebben van een beursgenoteerd bedrijf."


“Er liggen opportuniteiten in onze markt, daar willen we met finance zoveel mogelijk ondersteuning in bieden.”


"Duurzaamheid wordt een focuspunt naar de toekomst toe. Daarvoor heb ik één persoon in mijn team die daar 100 procent mee bezig is. Zij schakelt daarvoor nauw met de mensen in R&D. We willen het ESG-verhaal immers goed coördineren. In het verleden hebben we al veel zaken ondernomen maar als organisatie hebben we dat nooit uitvoerig naar buiten gebracht. Het kenmerkt Ter Beke: bescheiden, harde werkers, … In de fabriek in Wommelgem hebben we 3.000 zonnepanelen boven de parking gelegd, op onze carports, en dat is een unicum in België. De dame in mijn team die haar hier nu mee bezig houdt, probeert dergelijke gegevens nu meer te structureren zodat we ook dit meer datagedreven kunnen maken.”


Wat betekent die duurzame switch voor de finance functie?


“Onze commercials, die gefocust zijn op category management, kijken naar customer trends om onze inzichten in onze klanten beter te maken. Zij hebben marktdata en voorspelling die vervolgens wordt gelinkt met finance in het bouwen van nieuwe modellen voor de toekomst. Daarnaast volgen zij ook dagelijks nieuwe trends op van producten die wel en niet werken. Die contributies per product monitoren we dan ook. Daarbij mogen we niet kortzichtig zijn want sommige producten hebben ook tijd nodig. 4 à 5 jaar geleden hebben we zo, als eerste in de markt, een hybride product, vleeswaren en groenten, gelanceerd. Wij kwamen daarmee te vroeg maar nu zien we dat deze concepten meer en meer terugkomen. Mensen passen hun smaakpatronen aan, aan de nieuwe producten in de markt. Dat biedt opportuniteiten in onze sector en daarin willen we als finance zoveel mogelijk ondersteuning bieden.”


Hoe ziet jouw functie als CFO eruit?


“Mijn functie is verbindend. Finance moet veel verschillende data points samenbrengen en vooral uit die massa van data de relevante informatie halen om zo voldoende elementen te distelleren die het sturen van het bedrijf toelaat. Daarnaast proberen we rond werkkapitaal te zorgen dat iedereen dezelfde mindset heeft. Werkkapitaal is een way of living. Net als sustainability wordt werkkapitaal niet gedaan in één bureau. Finance heeft daarbij ook een coördinerende rol."


“Als de consument jouw product te duur vindt, kom je nergens. Je mag dan nog het beste product hebben.”


"Zo hebben we een cashforecasting geïmplementeerd waar we een drum beat in proberen te krijgen. Daar heeft ook procurement een belangrijke zaak gespeeld. Hoewel we geen eenvoudige jaren hebben gekend en we tegelijk in een moeilijke sector met zeer veel concurrentie zitten, zijn we erin geslaagd om twee jaar na elkaar 25 miljoen euro netto schuld te reduceren. Dat op zich is een heel knappe prestatie.”


Wat is de sleutel geweest om de netto schuldgraad naar beneden te halen?


“Het zijn veel kleine beetjes. Het is niet het één of het ander. We hadden de automatisatie van onze debiteurenopvolging. Het meer betrekken van onze commerciële mensen in het opvolgen. Het creëren van dashboards om het senior management meer visibiliteit te geven… Het is een en-enverhaal geweest, en niet één grote magic trick, door het doorvoeren van een aantal kleinere acties en die vervolgens te gaan embedden in het DNA van de organisatie.”


Hoe realiseer je dit dan organisatorisch?


“Je definieert een aantal strategische assen waarin iedereen een bepaalde rol speelt. De accounting-manager heeft zaken opgenomen, de datapersoon keek meer naar de debiteuren en het automatiseren van die flows. Andere keken naar hoe we al die bedrijven op OCR-scanning konden brengen… Het is echt een team effort.”


Hieruit maak ik op dat het team ook de ruimte krijgt om zelf zaken te realiseren?


“Zeker, mensen moeten nog voldoende ruimte hebben en voelen dat ze zelf zaken kunnen initiëren. Terwijl het binnen een grotere strategische richting blijft. En ze moeten ook plezier blijven hebben aan wat ze doen. Er zit veel druk op de centen in onze sector. Het is als finance essentieel om daar door te kunnen laveren. In Ter Beke kan iedereen op die manier een verschil maken, dat maakt dit bedrijf ook zo boeiend.”


Dat maakt het tegelijk ook moeilijk?


“Ja, omdat er soms ook zaken tegenstrijdig zijn. Je moet altijd rekening houden met de kwaliteit, duurzaamheid, kostprijs van de producten, … Als de consument jouw product te duur vindt, kom je nergens. Je mag dan nog het beste product hebben. Dat evenwicht vinden, is niet altijd zo gemakkelijk. Die dynamiek maakt het heel boeiend.”


Tot slot, hoe ga je om met de actuele, globale uitdagingen? Zoals de problemen in supply chain?


“We zijn er heel goed in geslaagd om dat zoveel mogelijk te vermijden dankzij ons zeer professioneel inkoopteam. Terwijl de prijzen explodeerden, hebben we tijdens de crisis wekelijks covidcalls gehad en die zijn langzamerhand naar calls over toelevering en prijzen geëbd. Op die manier houden we controle. Natuurlijk komt er druk in de organisatie om de prijzen door te rekenen naar de klanten. Het is niet eenvoudig maar wel essentieel. Als we dat niet zouden doen, dan zouden we geen bestaansreden meer hebben. Er gaat veel tijd en energie naar en ik vrees dat we er nog niet zijn. De euro verzwakt en energie en commodities worden telkens problematischer. Naar toelevering naar de retail toe hebben we ook een goede job gedaan maar uitzonderingen zijn er altijd natuurlijk. Die kende iedereen in de sector. De kosteninflatie kan je niet negeren, dat is het spel van de wereldmarkten in een tijd waarin de grondstofprijzen dus hevig doorslaan. We moeten in alle transparantie de prijzen met de klanten bespreken en verhogingen doorrekenen. Dat is niet eenvoudig en we kunnen dit alleen aanpakken als we in alle openheid werken met elkaar.”


Biografie


Yves Regniers is jurist van opleiding. Hij begon zijn carrière in externe audit bij PwC. Daarna maakte hij de overstap naar de verpakkingsindustrie, bij Chesapeake Corporation-Multi Packaging Solutions (momenteel onderdeel van Westrock), waar hij 13 jaar aan de slag zou zijn in verschillende finance rollen. Van Finance Director Benelux en Noord-Amerika tot Group Financial Controller. In februari 2017 kwam Regniers terug naar België waar hij aan de slag ging als Group Controller bij Ter Beke. In maart 2020 werd hij CFO.