top of page

Qualiphar | “Op de balans altijd oplossingen zien staan”

Nick Felix legde niet het klassiek parcours af dat je van een CFO zou verwachten. Maar misschien is net dat de reden voor zijn aparte en frisse kijk op finance. Toen hij eind 2019 CFO van Qualiphar werd, besefte hij nog niet dat hij een paar maanden later meteen voor een grote uitdaging zou staan. Krachtige maatregelen zouden het bedrijf doorheen de coronacrisis loodsen. Midden 2021 besliste het familiebedrijf om een externe CEO te belasten met het operationeel bestuur. Een verandering met impact. Zeker ook voor finance.


Omzet: 40 miljoen euro; Medewerkers: 200


Drie jaar geleden, toen Nick als relatiebeheerder bij KBC Corporate Banking werkte, kreeg hij van zijn toenmalige klant Qualiphar wel een heel bijzondere vraag. Of hij het zag zitten om hun nieuwe CFO te worden. “Ik moet een goeie indruk nagelaten hebben bij Karl Verlinden (mede-eigenaar van Qualiphar en voormalig UNIZO-voorzitter, red.) en Luc Philips (lid van de raad van bestuur van Qualiphar en voormalig CFO van KBC, red.)”, meent Nick. “Luc Philips beloofde me, samen met een externe interim-CFO, de eerste maanden onder de vleugels te nemen. Dat deed me beslissen om er voluit voor te gaan.”


Corona-impact op werkkapitaal


En een uitdaging werd het zeker. In tegenstelling tot vele andere bedrijven in de farmaceutische sector, kreeg Qualiphar het zwaar te verduren tijdens corona. Qualiphar is gespecialiseerd in de productie en commercialisering van voorschriftvrije geneesmiddelen. Hun focus ligt vooral op producten in de cough and cold markt, met Medica voor de keel en Toularynx voor de hoest als bekendste producten en op insect repellents met het Mouskito-gamma. “En net die niches kregen klappen”, vertelt Nick. “Alle sanitaire maatregelen hielden niet alleen de verspreiding van corona tegen, maar ook van andere verkoudheden en keelontstekingen. Mensen gingen ook minder op reis waardoor de nood aan anti-insectenproducten kelderde. We verloren in coronatijd tot 20 procent van onze normale omzet. Dat in combinatie met financiële verplichtingen uit het verleden, deed onze liquiditeitspositie in sneltempo slinken.”


“Als de markt er niet is, kan je je product niet slijten.”


“We móesten toen wel actie ondernemen en zijn naar onze stakeholders getrokken. In eerste instantie hebben de aandeelhouders hun duit in het zakje gedaan. Maar ook de banken hebben we moeten aanspreken. Uitstel van kredietaflossingen en extra kredietverlening voor noodzakelijke investeringen die we normaal uit eigen cashflow zouden financieren, gaven extra ademruimte. Daarnaast maakten we betaalafspraken met onze leveranciers. En tot slot deden we een beroep op de steunmaatregelen van de overheid in de vorm van tijdelijke werkloosheid en aflossingsplannen voor onze RSZ-betalingen.”


Crisismanagement vereist flexibiliteit


“Op een gegeven moment willen stakeholders natuurlijk hun geld terugkrijgen en moet je bewijzen dat het weer beter zal gaan”, vervolgt Nick zijn verhaal. “We kunnen dat nu absoluut aantonen. Sinds de maskers letterlijk afvallen, is onze activiteit weer op niveau. Bovendien winnen we marktaandeel waardoor de omzet boven het precovidniveau uitsteeg. We betalen onze bankfinancieringen, leveranciersschulden en afbetalingsplannen voor RSZ af volgens afspraak. Dat lukte niet alleen door de betere verkoopscijfers. We moesten ook ingrijpende beslissingen nemen. Zo werd een niet strategisch en niet operationeel onroerend goed, het bedrijfsgebouw en terrein naast het onze, voor 18,8 miljoen euro omgezet in liquide activa. We zijn nu opnieuw een heel gezond bedrijf met een solvabiliteit van meer dan 40 procent en een sterke liquiditeitspositie. De leverage is met 3,5 sinds lang weer binnen aanvaardbare grenzen.”


“We sleutelden aan de corporate governance van het bedrijf. Duidelijke afspraken zijn dan essentieel.”


“Ondanks het feit dat Qualiphar het nu goed doet, wonnen we nog niet het volle vertrouwen van onze leveranciers en kredietverzekeraars terug. Kredietverstrekkers zijn sinds de coronacrisis extra streng en staren zich blind op de gepubliceerde, maar achterhaalde, gegevens. Pas na afsluit van het boekjaar en neerlegging bij de NBB krijgen de stakeholders het officiële bewijs. Dat zorgt jammer genoeg nog altijd voor druk. Veel CFO’s zullen dit wel herkennen, denk ik.”


Focus op cashplanning en forecasts


Er gebeurde veel op korte tijd. En daar speelde Nick een grote rol in. Een verleden als kredietanalist en bankier bleek een groot voordeel te zijn. “De voorbije drie jaar lag mijn focus als CFO dus vooral op treasury management”, besluit Nick. “Cashplanning en forecasts waren cruciaal als basis van al onze acties. Hierdoor kon ik tijdig aangeven wanneer het tijd was om in gesprek te gaan met de stakeholders. Als CFO nam ik de leiding in gesprekken met de banken, aandeelhouders en leveranciers. Het was een turbulente periode, maar ik had er veel vertrouwen in omdat ik op de balans altijd nog oplossingen zag staan. In die periode kon ik ook terugvallen op een sterk team. Dat wordt soms onderbelicht. Een CFO is maar zo sterk als de mensen om hem heen.”


Familiebedrijf


In 1970 werd Qualiphar overgenomen door de familie Verlinden. Eerst nam vader Eduard de leiding, later zijn zonen Karl en Marc. “Qualiphar is nu nog steeds een familiebedrijf maar wordt niet meer familiaal geleid”, licht Nick toe. “Karl en Marc hebben de aandelen nog in handen en zetelen in de raad van bestuur. Maar midden 2021 kwam er een externe CEO die belast is met het dagelijks bestuur. Dat is een strategische beslissing die al enkele jaren in de lucht hing en door corona in een stroomversnelling kwam.”


“Iets moet niet alleen kloppen op papier, maar ook het buikgevoel moet juist zitten.”


“Het gaat eigenlijk vooral over de toenemende complexiteit van een groeiend bedrijf in een steeds sneller veranderende wereld. Denk maar aan regelgeving, supply chain disruptie en de war for talent. Daarenboven kon de corporate governance beter. Een structuur waar dezelfde persoon CEO, voorzitter van de raad van bestuur én aandeelhouder is, heeft zijn beperkingen. Ik vond het als CFO mijn taak om te signaleren op welke limieten we botsten en aan te tonen waar het potentieel lag.”


Grotere rol voor finance


Met een grondige voorbereiding en goeie afspraken zette het bedrijf een logische maar, volgens Nick, ook cruciale stap in de goeie richting. “De raad van bestuur keurt niet alleen de budgetten en capex goed, maar ook het businessplan. Alle operationele beslissingen binnen dat kader vallen onder het mandaat van de CEO. Uiteraard blijven we rapporteren aan de raad van bestuur. Dat gebeurt in principe één keer per maand.”


In het nieuwe model speelt finance een grotere rol. Nick geeft duiding: “Niet dat er vroeger geen cijfers waren, maar ze zijn wel belangrijker geworden. Ze zijn de basis om te beslissen en finance consolideert. De CEO staat erop dat er geen enkele vraag bij hem komt zonder een analyse van de kost en het rendement. Het gaat daarbij niet altijd over een opbrengst in euro, maar het kan bijvoorbeeld ook een investering in duurzaamheid zijn. Wil dat zeggen dat emotie of buikgevoel geen rol meer spelen in het nemen van de beslissingen? Nee, beiden moeten goed zitten.”


Buiten expertise meedenken


Het is duidelijk dat Qualiphar niet ondoordacht te werk gaat. “Twee keer per maand komen we samen met het leadershipteam”, vertelt Nick verder. “Met de CEO, CFO, COO, het hoofd van HR en IT, de exportmanager, supply chain directeur, plantmanager en kwaliteitsdirecteur houden we een open overleg. De CEO legt onze inzichten samen om zelf beter zijn besluiten te onderbouwen. Hij verwacht dat we ook buiten onze eigen expertise meedenken. Dat maakt het echt boeiend en leidt soms tot verassende denkpistes. In-the-end is hij het wel nog altijd die de beslissingen neemt, maar onze meningen doen er echt wel toe.”


Cijfers niet langer de aangelegenheid van finance alleen


Door omstandigheden zijn een aantal aspecten van zijn job als CFO onderbelicht geweest. Nick blikt vooruit: “Die bladzijde van op zoek gaan naar extra kredietverlening en optimalisatie van het werkkapitaal kan ik nu wel omdraaien. Er zit dus wat een andere rol aan te komen voor mij. Ik wil me gaan focussen op operational excellence vanuit de financiële invalshoek. Hoe kan finance zijn rapportering, processen en samenwerkingen optimaliseren om een betere partner te zijn voor alle andere afdelingen? Ik denk dat we daar nog veel verder in kunnen gaan door onder andere variantieanalyses en het verfijnen van standaardkostprijsberekeningen.”


“Verder wil ik de algemene betrokkenheid van het hele bedrijf rond finance verhogen. We proberen dit al te doen tijdens het budgetteringsproces. Vroeger werd dat volledig door finance gestuurd, ingevuld en opgevolgd. Dat is geen goeie manier van werken. Finance moet faciliteren en consolideren, maar daar stopt het. Zijn er wel genoeg FTE’s in sales om het vooropgestelde verkoopscijfer te behalen? Kunnen supply chain, de productie en de kwaliteitsafdeling garanderen dat we voldoende kwalitatieve producten tot bij de consument krijgen? Welke aankoopprijs van de grondstoffen zullen we kunnen onderhandelen bij onze leveranciers? Die feasibility check is de verantwoordelijkheid van alle afdelingen. Finance zorgt dan weer dat de resultaten voor iedereen leesbaar en interpreteerbaar zijn. We trachten het heel visueel te maken. Zodat elke afdeling beseft wat de gevolgen zijn voor andere afdelingen. We hebben hier al een flinke weg in afgelegd, maar het verloopt nog met vallen en opstaan.”


Nick wil die betrokkenheid nog verder opdrijven: “Elke werknemer van Qualiphar moet begrijpen hoe hij individueel bijdraagt tot het financieel resultaat. Of het nu is door zijn medewerking aan een project rond duurzaamheid waardoor de CO2-afdruk van het bedrijf aanzienlijk daalt of door in ons bestellingssysteem heel transparant te laten zien welke kost er in de grootboekrekening wordt opgenomen bij een bestelling. Uiteraard moet je awareness creëren bij het personeel. Dat doen we door town halls te organiseren, informatie aan te reiken die afdelingsoverschreidend is en de implementatie van een resultaatsgebonden cao 90. Het uiteindelijk doel is dat elke werknemer die hier rondloopt weet dat we er in 2022 naar streven om samen 16 miljoen stuks te produceren.”

Comments


bottom of page