Nettoresultaat: 1.011 miljoen euro, aantal medewerkers: 44.000+
Per 1 juni is Wim Guilliams Group CFO van de Belgische verzekeraar Ageas. Sinds januari 2023 fungeerde hij als deputy-CFO in opvolging van Christophe Boizard. “De afgelopen maanden hebben we de transitie grondig voorbereid en heb ik een uitgebreide introductie gekregen bij al onze stakeholders. We staan meteen voor een aantal grote uitdagingen, zoals de implemenatie van IFRS17/9, de niet-financiële rapportering en capital management & remuneration maar we hebben een goede basis om deze zaken vanuit finance-perspectief mee te ondersteunen en realiseren.”
Ageas is een Belgische verzekeringsonderneming met een belangrijke internationale focus. Van oudsher biedt ze levens- en niet-levensverzekeringen en heeft ze een belangrijke posities in zowel België als Europa (Portugal, Verenigd Koninkrijk, …). Zo’n 20 jaar geleden kwam de focus ook op Azië liggen, waar Ageas als één van de eerste verzekeraars heel snel aanwezig was. Zo zijn er belangrijke posities in China, Thailand en Maleisië maar ook de nieuwe groeimarkten als Vietnam, de Filipijnen en India worden aangesneden. “Het specifieke van Ageas is om via partnerships meteen belangrijke posities in de markt in te nemen”, opent kersvers Group CFO Wim Guilliams. “De groeimarkten worden potentieel groot en daarom zetten we sinds dag één in op een partnershipmodel (over het algemeen met financiële instellingen, red.). Dankzij die partnerships krijgen we heel snel tractie in een markt waardoor we meteen weten wat er leeft in die markt en waardoor we die belangrijke posities kunnen opbouwen. Essentieel om maximaal groei te realiseren.”
Langetermijnopties challengen
De strategie van Ageas focust zich op sustainable long term growth. “Dat betekent dat er een langetermijnvisie is van hoe we de beoogde groei gaan ondersteunen”, duidt Guilliams. “We beschikken vandaag over landen die een belangrijke winstgeneratie realiseren, maar er zijn ook landen die hieraan zullen bijdragen binnen twee tot vijf jaar. Of zelfs binnen tien jaar. Een rol van finance is om enerzijds de business te challengen zodat er voldoende langetermijnopties zijn, anderzijds te bewaken dat er volgende initiatieven en investeringen zijn die voldoende cash van bij de start genereren. Cashgeneratie is namelijk essentieel om de langetermijnopties te financieren en dividend te genereren. Als finance zitten we dus in een voortdurende evenwichtsoefening. Ageas zet sterk in op nieuwe groeilanden, zoals in Azië, maar we bewaken natuurlijk ook dat onze mature posities in Europa in de markt beter groeien dan het marktgemiddelde.”
Capital management, -consumptie en -remuneratie
Een andere uitdaging voor finance is capital management. “We moeten kapitaalinzichten verwerven waardoor we keuzes beter kunnen structureren”, zegt Guilliams. “Voor een verzekeringsmaatschappij is het werkkapitaal eigenlijk het eigen vermogen en de achtergestelde leningen. Die moeten zekerheid geven aan onze polishouders dat we schadevergoedingen kunnen betalen, alsook kunnen voldoen aan onze pensioenverplichtingen op lange termijn. Heel onze activiteit wordt gedreven door de aanwezigheid van voldoende kapitaal. Belangrijk als finance is weten hoeveel kapitaal een bepaald segment, bepaalde entiteit, bepaalde productengroep, nodig heeft. Dit is wat we kapitaalconsumptie noemen. Het is steeds belangrijk om deze kapitaalconsumptie kritisch te bekijken en optimalisaties te overwegen. Net daarom is het essentieel om in elke geleding over inzichten te beschikken. Daar koppelen we dan onze performance metric aan.”
Hoe kijkt Guilliams dan naar de link tussen kapitaalconsumptie en kapitaal generatie? “Dit doen we via de operational capital generation. Belangrijk is dat kapitaal voldoende moet worden vergoed. We moeten voldoende cashflow genereren om de toekomstige investeringen, alsook dividend te betalen. In onze performance metric maken we abstractie van de tijdelijke marktvolatiliteit om zicht te hebben op de performance die management kan beïnvloeden. Zo kunnen we zien hoe een entiteit presteert, of hoe een bepaalde productengroep aan onze rentabiliteit bijdraagt. Dit is een framework die we hebben uitgewerkt en vergelijkbaar is met onze peers, en dat we rechtstreeks uitdragen naar de verschillende entiteiten.” In dat opzicht is het ook belangrijk om oog te hebben voor de recente evoluties op de financiële markten. “De rentes zijn gestegen en dat betekent dat de kost van de achtergestelde leningen zijn gestegen maar ook de cost of equity. Als je daar het gemiddelde van neemt, zie je dat je een hogere remuneratie moet krijgen van de activiteiten die je doet. Die moeten mee worden aangepast in de performance management systemen om een juiste vergelijking te kunnen maken. Kapitaal is zeker nog voor handen maar het is duurder geworden… Daarom moet je zorgen dat kapitaal voldoende wordt vergoed.”
IFRS17/9
In de verzekeringssector woog het laatste jaar de implementatie van IFRS17/9 ook sterk door op de finance functie. Het zijn de nieuwe boekhoudkundige normen uitgevaardigd door de IASB. “Het was één van de laatste standaarden om IFRS boekhoudregels te hebben voor alle sectoren die gebaseerd zijn op hetzelfde boekhoudframework”, vertelt Guilliams. “Het komt neer op een fundamentele wijziging in verzekeringen hoe je jouw boekhouding moet voeren en moet komen tot de cijfers en de voorstellingswijze ervan. Dit heeft voor finance een fundamentele impact gekend op de processen en systemen.”
“De impact op de winst- en verliesrekening is onderliggend beperkt maar het is een hele nieuwe manier van de balans en V&W voorstellen en opmaken van disclosures. Een van de belangrijkste zaken is waar de actiefzijde van de verzekeraar al op een fair value basis werd voorgesteld, we nu ook op de passiefzijde naar een fair value basis gaan. Het wordt current value genoemd maar eigenlijk is het idee hetzelfde. Hierdoor vergt het een aanpassing om naar de resultatenrekening en balans van de verzekeraar te kijken en de interpretatie ervan. Voor de meeste Europese verzekeraars is de impact beperkt omdat ze al boekhoudkundige regels volgden waarbij de winst geleidelijk erkend werd over de volledige looptijd van een contract.”
“Een groot voordeel voor Ageas zelf, omdat ze internationaal actief is, is de vergelijkbare voorstellingswijze die er komt voor alle entiteiten. Er zullen bijkomende inzichten nodig zijn maar het fundament op zich is sterk. Het voordeel is dat alle landen op termijn op dezelfde manier gaan werken. IFRS17/9 komt Ageas dus ten goede.”
Voor de finance functie bij Ageas waren vooral de enorme systeemaanpassingen uitdagend. “Het zijn nieuwe stochastische modellen maar die hebben de samenwerking tussen finance en risk eigenlijk bevorderd. Je ziet hierdoor een betere samenwerkingsdynamiek ontstaan. Finance heeft het project ook niet alleen gedragen. Het was een gedeeld werk met business, risk en IT collega’s. Dit heeft finaal wel een fundamentele impact gehad op finance door de veranderingsvereiste en ervoor gezorgd dat finance klaar is voor volgende uitdagingen.”
Non-financial reporting
Zoals non-financial reporting bijvoorbeeld. “Terwijl we al heel lang bezig zijn met niet-financiële rapportering komt nu nog een heel traject dat we moeten afleggen door het wetgevend kader dat zich ontwikkelt. We moeten uiteindelijk evenveel maturiteit krijgen in niet-financiële als in de financiële rapportering. Er komt een reglementair kader waar de lat steeds hoger wordt gelegd. Daar moeten we ons op voorbereiden en bekijken hoe we alle vereisten mee in de rapportering krijgen. Dit betekent immers nieuwe vereisten over de kwaliteit van processen, en de auditeerbaarheid ervan.”
Ook hier ziet Guilliams een samenwerking tussen meerdere departementen ontstaan. “Finance heeft zeker ervaringen die ze naar de tafel kan brengen, maar we hebben ook sustainability-collega’s die al jaren aan de bel trokken over belangrijke zaken. De awareness is dus over de jaren heen gecreëerd en is dus zeker geen finance-narratief alleen. Het sustainability team heeft de lead maar finance brengt wel de ervaring en kennis op vlak van auditeerbaarheid. Hoe zet je bepaalde processen op? Hoe moet je controlepunten organiseren? Het is dus andermaal een mooie samenwerking die ontstaat. De regulering komt wel met meerdere vereisten en een heel scherp deadlineschema waardoor we in tegenstelling tot IFRS17/9 nog veel sneller moeten schakelen om alle informatie tijdig aan te leveren.”
In het jaarverslag van Ageas werden de niet-financiële KPI’s al opgenomen. “Het feit dat ze hierin staan, wil zeggen dat de auditor hier ook al naar heeft gekeken. Het is geen formeel proces maar de visibiliteit was er wel al eerder. Nu krijgen we formalisering. Eerst met limited assurance, daarna met eenzelfde assurance als onze financiële data. In al onze lokale entiteiten zullen we dus de lokale auditor moeten betrekken in het proces, tot en met de aanlevering van de data op groepsniveau. Net als in financiële processen, wanneer je rapporteert, is de materialiteit belangrijk. Hoe gaan we deze definiëren voor onze non-financial KPI’s? Wat is in onze scope en wat niet? Dat zijn discussies en zaken die we samen zullen moeten definiëren, en waar het management moet aangeven bij welke invulling het zich comfortabel voelt.”
De challenge zit in het capteren van de end-to-end data volgens Guilliams. “En het uitschrijven van de definities”, zegt hij. “Als je data wil verzamelen moet je een framework uitbouwen tot aan de databron. De discussies die we nu hebben, gaan meer over fasering. Laat ons eerst op de belangrijkste zaken focussen en dan zie we hoe we dit alles op termijn verder uitbouwen. Het is een goede evolutie. Wat we al een tijdje voor financial data hebben, zullen we dus ook voor non-financial data implementeren in de toekomst.”
コメント