Kiest u er als stevige kmo voor om het financiële luik extern te laten beheren, dan wel een CFO in dienst te nemen? Het is een denkoefening waar veel ondernemers mee worstelen. Importeur Ringoot Fruit koos vijf jaar geleden resoluut voor de tweede optie. CFO Evelyn Sanders stroomlijnt er de financiële organisatie, wat in een uiterst volatiele volumemarkt letterlijk en figuurlijk zijn vruchten afwerpt.
Ringoot Fruit bevindt zich in het Europees Centrum voor Groenten en Fruit in Brussel. Op die site zijn achtentwintig distributeurs gevestigd die hun waren verhandelen aan supermarkten, groothandels en marktkramers. Wanneer wij de loods van Ringoot Fruit om half elf ’s morgens bezoeken, ligt de bedrijvigheidspiek al enige tijd achter de rug. Nog voor het krieken van de dag selecteren de professionele klanten hier het meest aanlokkelijke verse fruit, waarop Ringoot Fruit het richting verdeelcentrum of verkooppunten loodst. Voor CFO Evelyn Sanders vangt de dag om zeven uur aan. “Behoorlijk vroeg, maar het bespaart me de grootste verkeersdrukte. Dat is geen overbodige luxe, want er ligt behoorlijk wat werk op de plank.”
Ringoot Fruit telt een dertigtal personeelsleden. Een CFO lijkt ons binnen die context vrij uitzonderlijk?
Evelyn Sanders: “Dat klopt, maar je moet het ruimere plaatje bekijken. Met die dertig medewerkers realiseren we een omzet van veertig tot vijfenveertig miljoen euro en verhandelen we gigantische hoeveelheden fruit. Financiële instellingen leggen altijd eerst de omzet en liquiditeit op tafel. Wanneer ze daarna vragen naar ons personeelsbestand, kaats ik graag de vraag terug: “Met hoeveel mensen denken jullie dat wij die cijfers realiseren?” De meeste gesprekspartners slaan met een schatting van tachtig tot honderd personen de bal aardig mis.” (lacht)
Was het voor CEO Olivier Ringoot een evidente keuze om een CFO in dienst te nemen?
“Olivier is een vrij jonge CEO (geboren in 1982, red.) met een zeer nuchtere kijk. Voor mijn komst stond hij samen met zijn zus en vader in voor de financiële aspecten van het bedrijf. Een extern bureau verzorgde de btw-aangiften, terwijl ook een bedrijfsrevisor heel wat werk uit handen nam. Dat systeem functioneerde, maar het ontbrak aan voeling met de cijfers. De omzet gold als een van de weinige benchmarks. Was die in lijn, dan hadden we goed gewerkt. Olivier besefte dat er veel meer uit die informatie te genereren viel. Nu volgen we de omzetevolutie per maand op, gaan we na waar er marge schuilt per product en klant, welke markten een positieve, dan wel een negatieve evolutie kennen. Die inzichten leveren belangrijke toekomstgerichte inzichten op.”
Hoe is finance bij Ringoot Fruit georganiseerd?
“Twee administratieve medewerkers staan mij bij. Zij verzorgen een breed operationeel takenpakket: van het inboeken van facturen, over het versturen van betalingsherinneringen, tot het verwerken van rekeningafschriften. Danny, Oliviers vader en zaakvoerder van de tweede generatie, verricht de betalingen. Hij blijft op die manier op de hoogte van het reilen en zeilen binnen de onderneming. We doen daarnaast een nog een beroep op externe krachten, zoals een jurist, fiscalist en bedrijfsrevisor, waarbij ik een helikopterview hanteer. Mijn takenpakket reikt verder dan het pure finance werk. Ik ontferm mij bijvoorbeeld ook over subsidiedossiers en een HR-luik.”
Wat is uw achtergrond?
“Ik volgde een masteropleiding handelswetenschappen aan Ehsal, gevolgd door vijf jaar in audit bij Deloitte. Ik heb me die periode nog geen seconde beklaagd. Het klopt wat ze zeggen: op drie jaar tijd leer je bij een speler als Deloitte even veel als in vijf jaar bij een klassieke onderneming. Ik vond de confrontatie met verschillende klanten, ondernemingen en teams enorm verrijkend. Daarna wou ik voor mezelf nagaan in hoeverre ik over commerciële skills beschik. Ik ging aan de slag bij Optima Bank, die ondanks alle onfrisse verhalen ook heel wat waardevolle en vernieuwende ideeën had. De sterkte van de bank bestond uit de overkoepelende kijk, over de vier deeldomeinen van financiële planning (inkomen, pensioen, nalatenschap, vermogen) heen. Het bood me de kans om mijn kennis op die onderdelen aan te scherpen. Bij Simla, een groothandel in decoratie en accessoires, vertolkte ik als manager een meer operationele rol. Ik stond er onder meer in voor de aankopen en de organisatie van beurzen. De combinatie van die opleiding en ervaringen heeft me gevormd tot de CFO die ik vandaag ben. Ik denk dat die polyvalentie een belangrijke rol gespeeld heeft bij mijn aanwerving door Olivier. Binnen een kmo moet je nu eenmaal snel schakelen en dan heb je nood aan iemand die verder gaat dan louter het cijfermatige.”
Hoe heeft u uw eerste maanden bij Ringoot Fruit aangepakt?
“Ik heb uiteraard meteen het totaalplaatje tegen het licht gehouden. Taken als de btw-aangifte en de maandelijkse rapportering behoorden vanaf de start tot mijn takenpakket. Op het einde van het jaar volgen andere verplichtingen, zoals de jaarrekeningen. Een kijk op de omzet liet me toe om businessanalyses te maken. Het sectorspecifieke ERP-pakket is met het boekhoudprogramma verweven, waardoor er niet meteen nood was aan nieuwe IT-ontwikkelingen. Dat volgde later. Eenmaal ik de cijfers helemaal kon vatten, ging ik in gesprek met de banken. We hebben onder meer de kredietlijnen geëvalueerd en bijgestuurd. In 2016 volgde een nieuwe uitdaging: de fusie met het Belgische Nino Ferrari financieel in goede banen leiden. Die groothandel van Italiaanse producten was al drie jaar eerder door Ringoot Fruit overgenomen, maar ging aanvankelijk nog als een aparte entiteit door het leven. We maakten ook van de gelegenheid gebruik om de eerdere acquisitie van het bedrijf Fruithandel Oscar Van Assche onder de naam Ringoot Overseas nadrukkelijker binnen ons verhaal te integreren. Het spreekt voor zich dat ik daarnaast tijdens mijn maidenjaar werk heb gemaakt van mijn integratie binnen het bedrijf. Als verantwoordelijke van de payroll beschouw ik een goede relatie met de collega’s als essentieel.”
Wat typeert uw sector vanuit financieel oogpunt?
“Er is een grote volatiliteit, zowel op het vlak van prijzen als van aanbod. Het weer is een cruciale factor. Hoe beter het weer op onze afzetmarkten – België en onze buurlanden – hoe groter de vraag. Regent het overvloedig bij onze leveranciers in Frankrijk en Zuid-Europa, dan krimpen de oogstvolumes en daalt de kwaliteit. Het ene moment ben je geconfronteerd met een vragende markt, maar beschik je over een beperkt aanbod. Enkele weken later zijn de kaarten helemaal anders geschud. Een forecast op korte termijn heeft dus geen enkel nut. We kunnen wel anticiperen door bijvoorbeeld overzeese leveranciers aan te spreken in periodes van beperkte oogst. Het is ook mogelijk om bij een tegenvallende voorraad van één fruitsoort te focussen op alternatieven. Wanneer de oogst van pakweg appels bij ons onder de verwachtingen blijft, dan zal dat bij een andere distributeur doorgaans eveneens het geval zijn. Het concurrentiemodel speelt in dat geval een minder grote rol.
We surfen mee op de seizoenen. Onze piekperiode begint vanaf april, met de aanvoer van het steenfruit, terwijl het ’s winters relatief rustig blijft. Dat vraagt om een zekere flexibiliteit van de vaste medewerkers. Vanuit financieel oogpunt bouwen we altijd een buffer in om de commercieel minder rendabele wintermaanden te overbruggen. Die reserve wenden we ook aan om te investeren in onze infrastructuur.”
Welke invloed heeft het wijzigende retaillandschap op uw business?
“De trend bestaat erin dat retailers almaar vaker rechtstreeks bij de bron aankloppen. Daar moet je als distributeur sterke troeven tegenover zetten. Ringoot Fruit werkt met verschillende leveranciers al drie generaties lang samen. Dat is onbetaalbaar. Onze zaakvoerder put uit een doorgedreven productkennis en beschikt over een uitgebreid relatienetwerk. We bieden onze klanten bijgevolg een grote flexibiliteit. Hebben ze dringend nood aan extra meloenen, dan kunnen we die binnen de kortste tijd aanleveren. We leggen uiteraard ook alle benodigde labels en certificaten voor en beschikken over een geoliede logistieke flow. Het spreekt voor zich dat factoren als de fusie tussen Ahold en Delhaize en de komst van supermarktketen Jumbo de markt beïnvloeden en om extra waakzaamheid vragen. De consument verlangt tegenwoordig meer zoet en groot fruit. CEO Olivier Ringoot gaat daarom regelmatig langs bij de leveranciers. Hij test en proeft er nieuwe variëteiten, waarmee we onze klanten en uiteindelijk ook de consument ook beter kunnen bedienen. Binnen de sector van de groenten- en fruitdistributie vinden er eveneens verschillende consolidaties plaats. Er beweegt dus heel wat, maar dat houdt ons scherp.”
Hoe gaat Ringoot Fruit om met het toegenomen klimaatbewustzijn?
“We hanteren al jaren gegroepeerde ladingen, waarbij we proberen om elke vrachtwagen met maximale capaciteit de baan op te sturen. De uitdaging schuilt voor ons vooral op het vlak van verpakking. Overheidsinstanties opperden dat ze de stickertjes op fruit willen bannen, maar dat lijkt ons praktisch moeilijk haalbaar. Ik ken geen enkele kassier die op het zicht een biokiwi van een andere kan onderscheiden. Bio-afbreekbare etiketjes bieden misschien wel soelaas. Voor onze producenten vertaalt het milieuvraagstuk zich vooral in aangepaste voedingsstoffen en minder pesticiden.”
Hoe verloopt het proces van credit management en cash collection?
“We zien er op toe dat we onze overzeese ladingen voldoende verzekeren. Onze retailklanten zijn solide en vergen weinig extra opvolging. Hoewel de groothandelaars uiteindelijk van de betaling van hun klanten afhangen, kennen we daar eveneens een mooie betalingshistoriek. Bij sommige marktkramers ligt het verhaal moeilijker. Ze zijn vaak minder georganiseerd en verkiezen een cashbetaling. We hebben de strengere richtlijnen op het vlak van witwaspraktijken aangewend om cashbetalingen nagenoeg volledig te bannen. Bij nieuwe klanten waar we enige vraagtekens bij plaatsen, vragen we wel om vooraf cash te betalen. Onze administratieve medewerkers versturen wekelijks betalingsaanmaningen. Loopt er toch nog iets fout, dan volgt er een aangetekende brief. We bellen ook naar de klant of spreken hem hier persoonlijk aan. Een advocaat vormt de laatste reddingsboei, maar die cases kan ik sinds mijn komst gelukkig op één hand tellen. Aan de leverancierszijde proberen we voor de nodige ondersteuning te zorgen. Bij een ongunstige conjunctuur of mislukte oogst kennen we onze trouwe producenten voorschotten toe.”
Hoe is de financiële afdeling van Ringoot Fruit digitaal georganiseerd?
“De CEO en ikzelf zijn als dertigers vertrouwd met digitale tools. Wanneer we merken dat iemand te veel repetitieve taken zonder toegevoegde waarde uitoefent, gaan we al snel op zoek naar een gedigitaliseerd alternatief. Loopt er iets fout, dan bekijken we meteen hoe we die foutmarge kunnen reduceren. De facturatie en het genereren van bankafschriften verlopen nu bijvoorbeeld automatisch. De btw-aangifte gebeurt via Winbooks, de jaarrekeningen en fiscale aangifte met behulp van de software van First. Voor onze rapporteringen doen we een beroep op aangepaste Excel-tabellen.”
Wat typeert u als CFO?
“Ik beschouw mezelf als een doener met een hands-on mentaliteit. Ik verkies een pragmatische, proactieve en georganiseerde benadering en hecht veel belang aan een goede voorbereiding. De CEO voegt daar nog aan toe dat ik een perfectionistische ingesteldheid heb en elke uitdaging met beide handen grijp. Mooi om te horen, niet?” (lacht)