Soms moet je ook van de marge durven afwijken

Pricing is belangrijk, dat weet iedere financiële professional. Maar de

maturiteit en systemen om prijzen te bepalen verschillen erg tussen sectoren

en bedrijven. Naar aanleiding van het Pricing Maturity Report van PwC

Belgium spraken we daarom over prijzen met twee CFO’s, Anthony Dopchie

van Ellis Gourmet Burger en Pierre de Strycker van J&M Catering, en met

Peter Vermeire, partner bij PwC.



Wat is de context waarbinnen jullie werken? Hoe ziet jullie bedrijf er vandaag uit, hoe evolueren jullie en hoe past finance daarbinnen?

Anthony Dopchie: "Ellis Gourmet Burger is een keten van 23 restaurants, actief in België, Nederland en Frankrijk. Ondertussen zijn we bijna tien jaar oud. Anderhalf jaar geleden namen Gimv en Top Brands ons over, een erg belangrijk moment in onze geschiedenis. Daardoor is de professionalisering van het bedrijf in een stroomversnelling terechtgekomen. Ellis evolueerde van een scale-up naar een mature onderneming met de nodige structuur, en dat had uiteraard een impact op de finance afdeling. Door de nieuwe realiteit dienen we voor onze stakeholders aan strikte rapporteringsvereisten te voldoen. In die context had Ellis nood aan een CFO en ben ik aan boord gekomen. We werken in België nu met drie finance professionals en outsourcen een deel van de functie naar externe boekhouders, onder meer voor onze buitenlandse filialen.”

Pierre de Strycker: "J&M Group ontstond in 1992. We zijn een cateraar voor evenementen. Ons doelpubliek is 85% professioneel en 15% particulier. We focussen ons vooral op eventcatering. Sinds enkele jaren exploiteren we zelf een aantal eventlocaties. In onze sector zijn er drie zaken van belang: het evenement zelf, de locatie en de catering. Wij willen in twee van die drie aanwezig zijn, zonder de andere eventlocaties te bruuskeren. We werken nu met zeventig locaties, en exploiteren er zelf zes. J&M stelt 83 personeelsleden te werk, met daarnaast een vijftigtal personen bij de exploïtatievenootschappen. De finance afdeling bestaat uit vier medewerkers, mezelf niet meegerekend, met daarnaast nog twee personen voor interne controle."

Hoe verloopt jullie pricing vandaag?

Anthony Dopchie: "Naar aanleiding van de professionalisering pakken we pricing nu veel gestructureerder aan, op basis van gestaafde procedures. Ellis is actief binnen de fast-casual sector, dat zijn restaurants die zich van nature tussen de fastfoodketens en de typische brasseries bevinden. We bieden een goed product aan, met een vriendelijke en snelle service aan een aanvaardbare prijs. Net door die positionering in het fast-casual segment moeten we rekening houden met een specifieke prijszetting. We kunnen morgen moeilijk hamburgers aan 25 euro serveren, want dan prijzen we onszelf uit de markt. We werken tijdens die procedure dus eerder cost-based. Iemand van supply chain, al dan niet samen met onze marketingafdeling, staat in voor de ontwikkeling van de producten en de sourcing van ingrediënten. Daarna ontstaat er een soort spanningsveld tussen supply chain en marketing enerzijds, en finance anderzijds. Die eersten steunen meer op creativiteit, innovatie en de nieuwste trends. Wij daarentegen waken erover dat de kostprijs een bepaalde marge garandeert. Want we willen geen producten lanceren onder een bepaalde marge.”

Peter Vermeire: "Dat is een erg goed voorbeeld van wat PwC de cost-plus fase van pricing noemt. Waar je dus met een ceiling en een floor werkt. In dit soort situaties is het belangrijk om te kijken welke vrijheid je geeft aan je commerciële mensen. Grotere bedrijven bepalen bijvoorbeeld vaak een ceiling en een floor via data-analyse, en stellen dan escalaties van prijsveranderingen in die commerciële mensen volgen tijdens prijsonderhandelingen. Anders genereer je te veel afwijkingen.”

Pierre de Strycker: "Bij J&M werken we ook relatief klassiek. Het commerciële departement heeft contact met de klant, en doet hen een voorstel. Dat voorstel baseren we dan op een kostprijscalculatiemodel. Het probleem is dat 90% van wat we doen maatwerk is, wat eigen is aan onze sector, en daarom is die kostprijscalculatie zo belangrijk. Die is trouwens niet zo complex. Je hebt een aantal elementen zoals drank, voeding, personeel, logistiek en materiaal. Dat moet een bepaalde minimummarge opleveren, die in haar totaliteit de overhead dekt. Een klassieke costingmethode dus. De verkoopmedewerkers zien hierbij het hele model. En als ze willen afwijken van een relatieve marge, voor bijvoorbeeld grotere evenementen, dan gaan ze naar de commerciële directeur, die samen met de CEO of mezelf de beslissing goedkeurt."

Anthony Dopchie: "Dat maken wij ook mee. Je hebt natuurlijk een procedure, maar die moet ook flexibel blijven. Het businessmodel van Ellis is natuurlijk anders dan dat van J&M, maar ook in ons geval zullen we steeds de mogelijkheid laten om af te wijken van het proces, zolang dat gefundeerd is. Wanneer we bijvoorbeeld nieuwe producten lanceren met een specifieke commerciële strategie, kan het zijn dat we tijdelijk afwijken van onze standaardmarge.”

Wat is de rol van finance bij de prijszetting?

Anthony Dopchie: "Bij Ellis zorgt finance voor het evenwicht tussen de commerciële departementen en de financiële belang- en van het bedrijf. Finance moet erover waken dat de procedure gerespecteerd wordt, en daarnaast is het gewoon erg belangrijk dat we aan tafel zitten om over de marge te waken."

Pierre de Strycker: "Bij J&M maken we momenteel een transitie mee van klein naar groot bedrijf, en finance ondersteunt dat proces. We gaan van een situatie waar de oprichter alles onder controle had, naar een groot bedrijf met heel wat explotatievenootschappen. Pricing is daarbij enorm belangrijk. Ellis is trouwens een interessant voorbeeld voor ons, want bij jullie hangt de prijs deels vast aan het verhaal dat jullie vertellen. Maar voor catering is dat nog te weinig zo, en ons product is generieker. Daarbovenop zitten we nog altijd met het post-2008-syndroom, want de crisis had een enorm effect op de uitgaven. Wat bedrijven spenderen aan evenementiële zaken staat nog altijd op een laag punt. Dat nam nauwelijks of niets toe tijdens de laatste tien jaar. De prijzen bleven dus dezelfde, met de bijhorende druk op de markt. Daarom willen we nu ook meer een verhaal vertellen, net zoals Ellis dat al doet."

Peter Vermeire: "Dat brengt ons bij een volgende fase, namelijk value-based pricing. Hier zoeken bedrijven naar wat de componenten zijn die de waarde drijven, in samenwerking met departementen zoals marketing. Op die manier doe je een prijszetting naargelang de waarde die je biedt aan klanten. Dat is belangrijk voor B2B- en B2C-bedrijven, want ook de B2B moet nadenken over welke waarde ze biedt aan de eindconsument. Volgens ons onderzoek heeft pricing drie fasen. De eerste fase is het cost-plus model, wat jullie al doen. Dat betekent kostencontrole, daar een marge op zetten en er tenslotte voor zorgen dat het transparant is voor het hele bedrijf. De tweede fase is de value-based pricing. De derde fase is de dynamische pricing, hoewel die niet relevant is voor elke sector. Dit is voorlopig nog niet zo goed mogelijk in de restaurant- en cateringsector, maar in sectoren zoals die van de hotels verschuiven prijzen veel sneller, met name door de beschikbaarheid van data."

Anthony Dopchie: "Ik wil hier op inpikken, want voor ons ligt die value-based pricing toch relatief complex. Toen Ellis begon, was fast-casual praktisch onbestaande. Je had aan het ene einde de fastfood, met een gemiddelde prijs van 8 of 9 euro. En aan het andere einde de brasseries, waar mensen al snel 25 euro kwijt zijn. Toen Ellis begon in 2011 waren we alleen in de fast-casual niche. Maar sindsdien is die markt enorm gegroeid, en zijn er veel spelers bijgekomen. Zo zijn er restaurants die exact hetzelfde doen, fastfoodrestaurants die in sommige gevallen ook meer premium worden, en zelfs sterrenrestaurants die een tweede concept oprichten en onze markt betreden. Onze markt is dus enorm competitief en dat heeft een bijzonder harde impact op pricing. Zolang je hip en nieuw bent, mag je bij wijze van spreken de prijzen vragen die je wil. Vandaag, tien jaar later, is dat effect grotendeels verdwenen. Je moet jezelf blijven heruitvinden, maar je zal nooit die hipheid van vroeger opnieuw bereiken. En dat vereist een heel andere mindset qua pricing. Ellis zet vandaag meer in op value deals, zoals een studentendeal of een lunchmenu. Zo proberen we ook doelgroepen aan te spreken waarvoor we voordien minder relevant waren."


Zal value pricing op termijn aan de orde zijn voor jullie?

Anthony Dopchie: "Nu werken we inderdaad meer via cost-plus. Maar ik zie bepaalde value deals ook als value pricing.”

Peter Vermeire: "Ik zie value pricing misschien iets anders. Het doel is vooral om meer te verdienen (lacht), en te onderscheiden waarom klanten bij jou kopen. Dus echt op een microniveau snappen waarom mensen bij jou komen eten. Door die segmenten goed te begrijpen, kan je dan je pricing aanpassen. Dat gebeurt vaak al informeel, maar het is heel anders om dat te formaliseren, en een prijs te plakken op die meerwaarde die jij biedt. De mindset van pricing verandert zo helemaal."

Anthony Dopchie: "In die zin vloeit onze waarde vooral voort uit ons concept. De manier waarmee we onze producten voorbereiden, de innovatie, de gezelligheid en, heel belangrijk, de vriendelijkheid van het personeel. Dat is de waarde die we vandaag bieden. En als we dat niet meer doen, dan betalen klanten gewoon niet wat wij vragen voor onze burgers."

Pierre de Strycker: "Bij J&M staan we daar nog mijlenver van verwijderd. Niettemin is value pricing voor ons de enige weg. Nu bengelen we te ver aan het einde van de waardeketen, en dat is niet leuk. We worden gesandwicht, om het zo te zeggen. Daarom diversifiëren we ook en baten we nu eventlocaties uit. Maar daar moet je een evenwicht hanteren. Want als je te veel je eigen locaties in de markt zet, dan worden de andere locaties en eventbureaus waarmee we werken zenuwachtig. We moeten die weg echter wel bewandelen. Zo werken we bijvoorbeeld belevingsformules uit voor de venue die grenst aan ons hoofdkantoor, de oude fabriek van de Napoleonsnoepjes in Schelle. En daar hebben we duidelijk alle hefbomen van waardecreatie in handen."


Hoe past technologie in jullie pricing? Welke tools gebruiken jullie?

Pierre de Strycker: "We zijn eigenlijk een soort dinosaurussen. Lang leve Excel! (lacht) De basis van ons systeem is een op maat gemaakte SQL-database, met onder meer alle voorstellen en kostprijscalculaties. Daaruit trekken we een aantal Excel-rapporten, enten we een CRM en maken we de nacalculaties.”

Anthony Dopchie: "Bij Ellis is dat niet anders. Technologie maakt steeds meer de intrede in onze sector, maar dan vooral voor personeelsopvolging. Qua pricing zie ik nog niet veel bewegen. We zijn geen hotelsector waar mensen op een platform reserveren en je dynamisch de prijzen aanpast. Dat is niet van toepassing momenteel, en klanten zijn daar niet klaar voor."

Peter Vermeire: "In de toekomst zullen we dit soort dynamische prijszetting wel zien bij retailers. Nu al verschijnen er digitale prijsbordjes die een supermarkt snel vanop afstand aanpast. Maar dynamische prijzen zullen ook in andere sectoren verschijnen. Hoewel je in de restaurantsector natuurlijk nog met de emotionele component rekening moet houden.”

Anthony Dopchie: "Mensen verwachten inderdaad een menukaart die op tafel ligt. Er zijn natuurlijk spelers die meer digitaal werken. Bestelzuilen zijn daar een goed voorbeeld van. Daarmee kan je dynamisch prijzen aanpassen, wat nu al opkomt binnen het fastfoodsegment. In de fast-casual markt daarentegen laat dat nog wel even op zich wachten. We moeten die technologie laten rijmen met service, want je wil een bepaald niveau van dienstverlening garanderen."

Peter Vermeire: "Niettemin is het een interessante these, want als jullie bijvoorbeeld plotse schommelingen in de aankoopprijzen van voeding te verduren krijgen, dan zouden jullie snel kunnen schakelen."

Tot slot, hoe past dit hele pricingverhaal in jullie huidige strategie?

Anthony Dopchie: "Pricing is essentieel in alles wat we doen. We maken nu een transitie mee van een hip concept naar een keten. Klanten percipiëren ons daardoor anders, en dus moeten we met andere waardeproposities aankomen om consumenten die vroeger niet op onze radar stonden ook aan te spreken. In de Belgische steden is er bijvoorbeeld niet veel plek meer om te groeien. Dat betekent dat we moeten nadenken over een ander soort locaties, wat ook een impact heeft op pricing. Kortom, pricing staat altijd op de agenda, en is een essentieel onderdeel van strategie."

Pierre de Strycker: "We moeten de prijs die we vragen meer dan ooit linken aan het verhaal dat we vertellen, en de customer journey die we aanbieden. We namen vorig jaar bijvoorbeeld een Antwerpse sectorgenoot over, die weliswaar hoge kwaliteit bood maar aan lage prijzen. Die nieuwe speler moeten we goed integreren, maar tegelijk moeten de bestaande merken blijven bestaan. Dat is een enorme uitdaging, en dat brengt ook een prijsverschil met zich mee.“