top of page

VELLEMAN I FINANCE ONDERSTEUNT VERANDERINGS-TRAJECT


Velleman is zowel groothandelaar als ontwikkelaar van elektronica en daaraan gelinkte producten. De Oost-Vlaamse wereldspeler voert sinds vorig jaar een koerswijziging door, onder impuls van een nieuwe directie en met een aangepaste klantensegmentering. Binnen zo’n veranderingstraject is voor de financiële afdeling een belangrijke strategische rol weggelegd. Het is een queeste waar Kathleen Wille als gedreven CFO haar schouders onder zet.



 

Lees dit artikel indien u wilt weten:

• Hoe Velleman zich heroriënteert heeft

• Welke rol finance binnen dat verhaal vertolkt

• Hoe finance een meer proactieve rol opneemt

 

VAN HOBBYIST TOT WERELDSPELER

De wortels van Velleman gaan terug naar de jaren zeventig van de vorige eeuw, toen Koen Velleman startte met de ontwikkeling en de verkoop van elektronicabouw-pakketten. “Hij wist van zijn hobby zijn beroep te maken”, verduidelijkt Kathleen Wille. “Onze oprichter maakte met behulp van kleine componentjes elektronische toepassingen: van een thermostaat tot een twinkelend hartje voor valentijn. Hij ervoer moeilijkheden om die verschillende onderdelen te bekomen en besloot ze zelf te zoeken. Om het andere hobbyisten en geïnteresseerden gemakkelijk te maken, bundelde hij de verschillende componenten voor één toepassing in een setje. Die aanpak bleek meteen succesvol, wat leidde tot een verdere commercialisering.” De zoektocht naar elektronica-onderdelen leidde al snel naar het Verre Oosten, waar Koen Velleman lokale kantoren oprichtte en vakbeurzen bezocht.

NIEUWE SEGMENTERING

Het gamma breidde snel uit met een brede waaier van referenties. Vandaag verdeelt Velleman 16.000 SKU’s: van alarmsystemen, opbergsystemen en camera's, adapters en 3D-printers in bouwpakket, over walkietalkies, soldeerbouten en startkabels, tot stroboscopen en hebbedingen zoals een verlichte kerstboom. Als er elektronica mee gemoeid is, heeft Velleman het. De onderneming bouwde via overnames ook een groot portfolio in doe-het-zelfproducten en tuinuitrusting op. Daarnaast ontwikkelt Velleman eigen toepassingen, zoals domoticasystemen onder de eigen merknaam Velbus, verdeelt het klank- en lichtapparatuur onder de merknaam HQ Power en haalde het bijvoorbeeld ook recent de nationale media met zijn aandeel in de ontwikkeling van een intelligent beademingstoestel.


KATHLEEN WILLE: “Tot voor enkele jaren beschouwden we elektronica, doe-het-zelf en domotica als drie aparte entiteiten. Na vele jaren van groei, kwam het segment elektronica een drietal jaar geleden almaar sterker onder druk te staan. Verschillende factoren lagen aan de basis. Kleine elektronicazaken hebben het vandaag niet altijd onder de markt, allerminst geholpen door de opmars van e-commerce. We besloten daarom onze doe-het-zelfactiviteiten te intensifiëren. Dat was zeker niet zaligmakend, aangezien grootketens erg krappe marges hanteren en hoge eisen op het vlak van dienstverlening en flexibiliteit stellen. Het gevolg was dat we tegenover een beperkte omzetdaling aan het einde van de rit netto veel minder overhielden.”

TOEGEVOEGDE WAARDE

Die vaststellingen vroegen om een koerswijziging. “Sinds april 2019 is onze organisatie ingrijpend veranderd, aangestuurd door een nieuw directiecomité. We stapten af van de afgelijnde segmentering tussen de elektro en doe-het-zelfmarkt. Beide bakenen hun assortiment ook minder sterk af. Een handel in huishoudtoestellen biedt vandaag ook elektronica en tuinmateriaal aan, aangevuld met e-commerce-activiteiten. Daarom denken we niet langer in hokjes en spreken we nu over retail als één geheel. Velleman breidt zijn focus ook uit richting andere sectoren, zoals de medische wereld en bouwindustrie. We zetten tevens sterker in op het e-commercegebeuren, zowel rechtstreeks via onze eigen kanalen als via webplatforms als Amazon.”


Richting die verschillende doelgroepen vormt de toegevoegde waarde een onderscheidende factor. “Velleman is meer dan alleen een inkoper en verkoper. We kunnen bogen op een grote elektronicaknowhow, waardoor wij in staat zijn een product uniek en ‘smart’ te maken. De onderneming beschikt daarnaast over een eigen fotostudio voor productfoto’s, staat garant voor de technische handleidingen in verschillende talen, faciliteert de CE-keuringen van onze producten en zet in op een performante logistieke organisatie. Die troeven willen we duidelijker in de verf zetten ten opzichte van onze verschillende doelgroepen. We beogen ook een grotere uitstraling naar het grote publiek toe. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van samenwerkingen met de STEM-opleidingen.”

PROACTIEVE BENADERING

Toen Kathleen Wille in 2019 vanuit haar rol als business controller doorgroeide naar de functie van CFO, lagen er bijgevolg meteen enkele mooie uitdagingen op haar te wachten. “Er was vooral nood aan een meer proactieve benadering. Finance fungeerde voorheen in hoofdzaak als een verwerkende, transactionele afdeling. We rapporteerden op kwartaalbasis, maar willen nu korter op de bal spelen. Daartoe implementeerden we een maandelijkse management P&L. Die biedt ons inzicht in de resultaten van de business units en laat ons toe om twaalf maal per jaar aan het stuur te draaien. We volgen er indicatoren op als gross sales, net sales margin, EBITDA, CAPEX-bestedingen en cashflow.”


KATHLEEN WILLE, CFO BIJ VELLEMAN


 

“We zien sterk toe op onze cashpositie en gaan na hoe we onze cashbehoeftes tegemoet komen om investeringen te ondersteunen.”



“De rapportering vullen we aan met operationele informatie. Veeleer dan de details gaat het ons om richtinggevende cijfers en het genereren van nieuwe inzichten: Is een bepaalde activiteit rendabel? Presteren business units conform de markt? Hoe scoren we op het vlak van e-commerce? Die bevindingen bespreken we tijdens het tweewekelijkse overleg met het directiecomité, bestaande uit de CEO en ikzelf, naast de verantwoordelijken voor operations, de commerciële afdeling, IT en HR. Andere overlegorganen zijn de commercial board en een operational board, waarin de COO (Chief Operations Officer) en CCO (Chief Commerical Officer) samen met hun managers lopende projecten bespreken. We kennen tevens enkele specifieke projectgroepen, zoals PIM (Product Information Management) en BI (Business Intelligence).”

ERP

Kathleen Wille ziet binnen de aangepaste strategie van Velleman een cruciale rol weggelegd voor de combinatie van de kennis van haar teamleden en de performantie van nieuwe digitale tools. “Velleman maakt gebruik van een in-house ontwikkeld ERP-pakket. Voor ondersteuning en wijzigingen zijn we bijgevolg aangewezen op de knowhow en beschikbaarheid van twee externe medewerkers. Dat brengt een zekere kwetsbaarheid met zich mee en botst vroeg of laat op zijn limieten. We zien tevens een verbeterslag in het valoriseren van onze data en hebben nood aan een pakket dat met ons mee evolueert.”


“We willen nog dieper graven om opportuniteiten en bedreigingen te signaleren. We zien bijvoorbeeld een belangrijke rol weggelegd voor een PIM-applicatie die informatie, data en attributen vanuit talloze bronnen stroomlijnt. Nog een reden voor verandering is dat we streven naar een uniforme rapportering, ook vanuit onze Aziatische afdelingen. Dat rechtvaardigt ruimschoots de keuze voor een nieuw ERP-pakket. De implementatie van Odoo is nu volop aan de gang.“


FINANCE IN EVOLUTIE

Een nieuw ERP-pakket biedt de financiële afdeling idealiter extra slagkracht. “Onze controller zal zich meer op proactieve taken toespitsen, zoals inzichtelijke analyses, bijvoorbeeld op het vlak van kostprijsberekening”, verduidelijkt Kathleen Wille. “Onze acht financiële medewerkers scharen zich achter onze nieuwe, meer uitdagende aanpak, wat me uiteraard tevreden stemt. Rijst er wel eens enige twijfel, dan treed ik daarover graag in dialoog met mijn team.” Kathleen Wille legt graag de nodige verantwoordelijkheid bij haar medewerkers. “Wanneer iemand getuigt van zin voor initiatief, zal ik dat zeker stimuleren. Mijn teamleden weten dat de deur altijd voor hen open staat. Onze afdeling bevindt zich in een leertraject, wat vraagt om de nodige soepelheid. Al zal ik ook niet nalaten om mensen op hun plichten te wijzen”, gaat Kathleen Wille verder. “Ik verwijs graag naar de kernwaarden van Velleman: result, drive, knowledge, inspire en team. Ik waardeer gedrevenheid en verantwoordelijkheidszin en hou van mensen die openstaan voor verandering en die zelf mee vorm geven.”

LINK TUSSEN AANKOOP EN FINANCE

Opmerkelijk is dat de importverantwoordelijke aan finance rapporteert. “Zowat drie vierde van ons assortiment kopen we aan in het Verre Oosten. Onze kantoren in China, Hongkong en Taiwan plaatsen de orders, volgen de beschikbaarheid op en consolideren die in containers”, legt Kathleen Wille uit. “De inhoud en waarde van die container is van belang voor onze voorraadwaardering, net zoals we willen weten welke kosten eraan gelinkt zijn.”


Velleman doet een beroep op drie creditcontrollers. “Gezien ons zeer divers clientèle ligt er voor die mensen het nodige werk op de plank. Mede dankzij hun inbreng scoren we goed op het vlak van betalingshistoriek. We communiceren en overleggen bij betalingsachterstand om verdere juridische stappen te voorkomen. Waar dat wenselijk is, maken we gebruik van kredietverzekeringen. Debiteurenbeheer verloopt vaak wat stugger bij grootketens. Zij hanteren veelal geijkte procedures, bijvoorbeeld bij het verrekenen van kortingen, die je als leverancier sowieso moet volgen.”


Voor de volledigheid: de financiële afdeling telt ook een controller, een algemeen boekhouder, een medewerker die de algemene boekhouding combineert met fleet management en verzekeringen en een teamlid dat zich op accounts payable toespitst. Als CFO wil Kathleen Wille zich vooral toespitsen op de strategische dimensie van de financiële afdeling. “Mijn takenpakket omvat onder meer cashbeheer, het onderhouden van de bankenrelaties, het financieel aftoetsen van projecten en het mee aansturen van onze missie.” Velleman is aanwezig in meer dan tachtig landen. “Het gros van de transacties gebeurt in euro. De grootste FX-variaties situeren zich aan aankoopzijde. Daar baseren we ons op de aankoopvolumes per land en dekken we FX-risico’s af met behulp van forwardcontracten”, luidt het.

BUSINESSPARTNER

Kathleen Wille ziet voor finance een rol als businesspartner weggelegd. “Mijn afdeling verzamelt informatie en voorziet de nodige details. Daartoe vragen we input aan de operationele afdelingen. Het werkt ook in de andere richting, waarbij de business ons om duiding vraagt, bijvoorbeeld rond het rendement van bepaalde projecten. Het nieuwe ERP-pakket moet ons toelaten om daar nog vooruitgang te boeken.” Finance stelt de budgettering in november op, gevolgd door een reforecast in de zomer. Die update stond vooral in het teken van de impact van Covid-19. “Aan aankoopzijde bleven de gevolgen beperkt. We proberen onze voorraden uit Azië traditioneel al voor het Chinese Nieuwjaar te verschepen, waardoor we het effect van de plaatselijke maatregelen slechts beperkt hebben gevoeld. Aan verkoopzijde merkten we een duidelijke shift van de traditionele retail naar het e-tail gebeuren. De diversiteit van ons assortiment en onze flexibele dienstverlening aan onze verkoopkanalen speelden in ons voordeel.”


NETTOVERKOOPMARGE

Voor de CFO vormt nettoverkoopmarge een primaire driver. Ze omvat de brutobedrijfsresultaten, verminderd met alle kosten gelinkt aan de verkoop, zoals kortingen en transport. Velleman ziet vandaag nadrukkelijk toe op zijn kostenstructuur, zoals OPEX en payroll. “We reduceerden tussen 2019 en 2020 onze totale kosten, onder meer door medewerkers na natuurlijke afvloeiingen niet te vervangen en door een grotere efficiëntie, gekoppeld aan een voorraadoptimalisatie, waardoor we niet langer een bijkomende magazijnruimte hoeven te huren. We gingen tevens na voor welke contracten heronderhandelingen lonen en hoe we transport verder consolideren.”


Het credo ‘cash is king’ weerklinkt ook binnen de financiële afdeling van Velleman. “We zien sterk toe op onze cashpositie en gaan na hoe we onze cashbehoeftes optimaal beheren, onder meer bij de ondersteuning van investeringen.” Kathleen Wille houdt ook de verhouding tussen de verschillende afzetmarken en -segmenten onder het vergrootglas. “Dat laat ons toe om trends meteen te signaleren en er waar nodig op te anticiperen.”

VEEL TE VERTELLEN

We vragen Kathleen Wille ten slotte hoe ze de functie van CFO vanuit haar vorige rol als controller inschatte en of de realiteit met dat beeld overeenstemt. “De opdracht van de CFO is nog strategischer dan ik dacht. Dat valt uiteraard deels te verklaren door de transitie die de onderneming doormaakt. Je moet je voelsprieten elke dag opzetten, wat mijn job extra boeiend maakt. Velleman is een onderneming met een grote expertise, die daar gerust wat meer naar buiten mee mag treden. We hebben ook heel wat te vertellen. Wanneer vrienden me vragen wat Velleman zoal doet, vraag ik hen wel eens al grappend om iets te noemen waar we niet mee bezig zijn. (lacht)”



VAN VELE MARKTEN THUIS

 
Kathleen Wille volgde een opleiding toegepaste economische wetenschappen, alvorens bij KMPG binnen de auditafdeling aan de slag te gaan. “Ik werkte er acht jaar en trad toen in dienst bij CFObelux, dat bedrijven ondersteunt in hun financiële taken. Die dienstverlening was verdeeld in verschillende segmenten. Ik opereerde binnen CFO for one day, consolidatie en SAP BPC software-implementatie. Ik wend de ervaring uit de drie disciplines vandaag nog dagelijks aan. Het softwarematige helpt me daarbij om de link te leggen tussen het financiële luik en de meer technische materie. Met een zeer divers en internationaal clientèle en uiteenlopende aankoopkanalen treedt het aspect consolidatie uiteraard ook op de voorgrond.”




Commentaires


bottom of page