“We hebben onze verantwoordelijkheid genomen naar onze mensen toe, en naar de maatschappij”



In een digitale transformatieperiode kende Deloitte België de afgelopen twee jaar enkele grote implementaties. Zo ook van Anaplan. De flexibele planningssoftware vormt ook hier een belangrijke schakel in het bekomen van de juiste analyse. “Het is belangrijk om van data tot inzichten te komen, en bijgevolg van inzichten tot impact”, zegt Kathleen De Brabander, CFO van Deloitte België. Met haar hebben we het over de impact van Anaplan in het groter radarwerk, haar rol als CFO en vrouwelijke leiders in strategische functies.


Ruim twee jaar geleden werd Kathleen De Brabander aangesteld als CFO van Deloitte België. Ze is huidig lid van het Executive Committee en is nog altijd bedrijfsrevisor – Kathleen doorliep zowat de volledige auditvloer van de organisatie. “Hoewel ik het klantenbestand natuurlijk wat afgebouwd heb, vind ik het belangrijk om ook daar nog altijd mijn netwerk te onderhouden”, vertelt ze. Als we Kathleen vragen haar rol te omschrijven al CFO volgt spontaan de strategische invalshoek. “Het is essentieel om de strategie mee uit te dragen en de doelstellingen te kennen. Hiermee kan je in de finance-omgeving aan de slag en zorgen voor goede rapportering, analyse en inzichten. Net wat de business nodig heeft.”


Hoe zou u uw intrinsieke rol omschrijven als CFO?


Kathleen De Brabander: “Ik ben een integrator en probeer altijd consensus te zoeken. Zowel met het team als met de verschillende afdelingen. We dienen dan misschien wel allemaal hetzelfde belang, toch hebben we verschillende invalshoeken. Om die linken te verenigen, heb je overeenstemming nodig. Daarom is het noodzakelijk om de organisatie en de bedrijfsprocessen goed te kennen, en de waarde ook uit te dragen van de positie. De storytelling, het leiderschap, … Daar geloof ikzelf hard in. Mensen hebben daar nood aan.”


Toen u het aanbod kreeg om CFO te worden voor Deloitte België, heeft u lang nagedacht alvorens de knoop door te hakken. Wat gaf de doorslag?


“De initiële vraag kwam onverwachts. Ik heb even moeten zoeken naar mijn vertrouwen. Zal ik dat wel kunnen combineren? Waarom stelt men de vraag aan mij? Ik wilde vooral een weloverwogen keuze maken, want dit heeft behalve op de organisatie ook een impact op mijn gezin en de klanten die ik bedien als auditpartner. Uiteindelijk zijn het de waarden van Deloitte die de beslissing eenvoudig maakten. Het feit dat men mij deze kans wil geven, staat voor integriteit en geloof in mij. Natuurlijk speelde ook diversiteit een rol. Het was ook het moment om het te tonen voor al mijn vrouwelijke collega’s. En dan moet je dat gewoon doen.”


Desondanks en ongeacht de nieuwe CFO een vrouw of man is, blijft het een grote uitdaging?


“Absoluut, maar doorheen de jaren ben ik altijd gechallenged geweest. De projecten, klanten, … en ook in work-lifebalance. Ik heb altijd veel steun ontvangen binnen de organisatie en er was telkens goede coaching, ik heb mij altijd tot iemand kunnen richten, heeft mij enorm geholpen en me vertrouwen gegeven. Dat is één van de grootste waarden binnen Deloitte: mensen coachen en begeleiden. Het feit dat ik mama van vier zonen ben geworden, en dus vier keer out was met bevallingsverlof, is nooit een belemmering in mijn carrière geweest. Ik heb altijd dezelfde kansen gekregen als de mannelijke collega’s.”


Toch is een perfecte gendermix in strategische rollen nog niet het geval. Moeten vrouwen meer grenzen overkomen?


“Vertrouwen is belangrijk. We mogen onszelf gewoon niet onderschatten. De kansen die we krijgen, moeten we grijpen. Dat heb ik ook gedaan en ik ben in mijn CFO-rol stelselmatig gegroeid. In het begin observeerde ik meer maar al snel zag ik in dat ik dit kon. Met dezelfde en diverse inzichten! Bij Deloitte proberen we trouwens onze vrouwen daarin ook te steunen. Door diversiteit aan te moedigen op alle niveaus. Zowel naar junior recruits als op managerial level. En ook in het executive committee werken wie hieraan.”


Deloitte België onderging een digitale transformatieperiode dat de afdeling herschiep tot, meer dan ooit daarvoor, echte business partners. Hoe belangrijk is dit voor jullie?


“Zeer belangrijk. De technologie die voor handen is, daar moet je gewoon mee aan de slag. Als je ziet wat we de laatste twee jaar hebben geïmplementeerd, kan ik als CFO alleen maar trots zijn. Twee jaar geleden zijn we begonnen met de implementatie van Salesforce om over al onze business units heen data te verzamelen omtrent de opportuniteiten en onze pijplijn vast te leggen in het systeem. Gekoppeld hieraan was ook de implementatie van Anaplan, waar we kozen voor een krachtige en flexibele budgetteringsmodule.”


Een noodzakelijke verandering in de budgetteringsprocessen?


“Onze vorige tool was te traag, had onvoldoende rekenkracht, … En in een wereld die voortdurend veranderd, en waar zoveel data aanwezig is, moet je gewoon heel flexibel scenario’s kunnen uitrekenen. We hebben Anaplan binnen central finance, in mijn team, maar ook in al onze business divisies uitgerold om budgetten en forecasts te maken. Afgelopen twee jaar hebben we ook de S4/HANA-implementatie gedaan en kwam er een Service Now-portaal, waar onze medewerkers meteen hun vragen kunnen stellen.”


Wat was de waarde van finance doorheen al deze implementaties?


“Het linken van de systemen. Ook daar komt de strategische rol van finance opnieuw naar boven drijven. Wat willen we meten? Wat is ons doel? Welke groei hebben we voor ogen? Hoe willen we die bereiken? Om daar goed over te kunnen rapporteren hebben we die pipeline uit Salesforce, kunnen we in Anaplan een krachtig budget voeren dat continu bij te werken is en hebben we de actuals uit S4/HANA. Al die data combineren tot inzichten, leidt tot impact. De business geeft via deze systemen enorm veel informatie aan finance, en de finance geeft het op een inzichtelijke, geanalyseerde manier terug aan de business. Zo kan de business ermee aan de slag. De waarde van finance zit dus enerzijds daar maar de fundamenten blijven ook belangrijk. We kunnen veel systemen implementeren en data opnemen maar we moeten wel over de juiste data beschikken. Ook daar speelt finance een cruciale rol om erover te waken dat de interne controles, ook in de bedrijfsprocessen waar het systeem transacties capteert, er zijn. Alleen op die manier krijg je volledige en juiste data.”


Wat is het voordeel om tijdens opeenvolgende periodes van disruptie te kunnen rekenen op een tool als Anaplan?


“In Anaplan integreren we ook de volledige workforce planning. We zijn immers een people business en onze workforce en het juist inzetten ervan bepaalt het succes van Deloitte en de motivatie van onze mensen. Het modelleren van de workforce met aanwervingen, rotaties, … is, behalve het meten van onze pipeline in Salesforce, voor ons het kloppend hart van onze bedrijfsvoering. Opmerkelijk waren de weken na de eerste algemene lockdown. Er was veel onzekerheid over de continuïteit van onze projecten en cashflow. Aan de vooravond van COVID-19 stond dan ook onze cyclus van evaluaties, rewards en promoties. We dienden belangrijke beslissingen te nemen. Door de kracht van Anaplan konden we meteen x-aantal scenario’s draaien en konden we veel beter inschatten hoe groot de impact zou kunnen zijn. We hebben op korte termijn gefundeerde beslissingen kunnen nemen. En de beslissing was om onze promotie- en rewardpolitiek niet aan te passen. Ik ben heel trots dat ons team dit heeft kunnen realiseren. We hebben onze verantwoordelijkheid genomen naar onze mensen, en naar de maatschappij. De diverse scenario’s in termen van P&L en cashflow, hebben ook geleid tot een zeer stevig gedocumenteerd bankendossier, waarmee we kredieten onderhandeld hebben ter financiering van het werkkapitaal.”


De toekomst van decision-making ligt volledig digitaal. Zelfs met het gebruik van artificiële intelligentie lijkt er weinig onmogelijk. Hoe kijkt u hiernaar?


“Artificiële intelligentie met ‘big data’ kan zeker helpen, maar ik ben vooral voorstander van small en smart data. Gestructureerde informatie dat finance in combinatie met controlling kan aanleveren met de kritische vraag: kan dit? De gezonde, kritische reflex moet er altijd zijn. Het kan niet zijn dat je de voeling met data verliest.”


Tot slot, zal de CFO een meer uitgesproken positie kennen in 2030?


“De rol van CFO is al uitgesproken vandaag. De rol van de CFO hangt vaak af van de situatie waarin hij/zij zich bevindt. In tijden van crisis lijkt de rol te groeien, maar de rol kan ook veranderen. Afhankelijk van welke verantwoordelijkheid finance neemt in topics als data management, ESG-rapportering, non-financial informatie of de evolutie in algemene compliance en regulering.”