De huidige economische crisis dwingt veel organisaties tot het heruitvinden van zichzelf en strategische transformatieplannen te lanceren. Bovendien moeten bedrijven de focus leggen op cruciale parameters zoals de strategische focus, flexibiliteit en het optimale beheer van middelen. CFO’s staan voor meedere uitdagingen, onder andere het sturen van de organisatie doorheen deze onzekere tijden. “Er zijn bedrijven die pre-COVID op een hele zorgvuldige manier met de traditionele Enterprise Performance management (EPM) werkten. We hebben bij die bedrijven echter gezien dat er een heel grote stress situatie ontstond door de crisis, nogmaals het bewijs om het change-traject nu echt in te zetten.”
Hoe kan een robuust Enterprise Performance Management systeem uw organisatie hierin gidsen, en hoe kan u hierdoor een succesvolle transformatie bekomen?
Theodore Dellis: “Bedrijven moeten afstappen van hun traditionele manier van budgetteren, forecasten en management rapportage. De evolutie naar een dynamische manier om de onzekerheid het hoofd te bieden, met COVID-19 in gedachten, is ingezet.” De digitalisering was natuurlijk al ingezet maar bedrijven moeten nu meerdere uitdagingen tegelijkertijd aangaan om efficiënte beslissingen te nemen en de transformatie te leiden. Het traditioneel budgetteringsproces is tijdrovend en verouderd. De link tussen het strategisch luik en het gebrek aan gestandaardiseerde beslissingsprocessen zorgen voor matige strategische beslissingen. Strategische initiatieven die niet voldoende gedetailleerd en slecht gedefinieerd zijn, leiden tot foutieve toewijzingen van middelen. De grote hoeveelheid beschikbare data leidt de aandacht weg van de key performance indicatoren en de drivers die waarde creëren. De bekrachtiging en verantwoordelijkheid in de organisatie is onduidelijk door de strategische reorganisaties en het ‘nieuwe normaal’ van afstandswerken.
Sector bepalend
“COVID-19 is dé accelerator, daar bestaat geen twijfel over”, zegt François Jaucot. “Sommige CFO’s zijn meteen mee op de kar gesprongen om na te denken hoe ze hun EPM kunnen ‘moderniseren’. Andere CFO’s beseffen dat er iets moet veranderen maar kunnen op dit moment nog niets ondernemen. Ze beschikken niet over het team, hebben niet de systemen of moeten met bijkomende problemen afrekenen. Sommige industrieën zijn nu eenmaal zwaarder beïnvloed dan anderen, bijvoorbeeld indien zij rekening moeten houden met politieke aspecten. Andere organisaties groeien dan weer sterk ‘dankzij’ de crisis. Het hangt dus in grote mate af van de sector waarin de organisatie zich bevindt. Organisaties zijn zich bewust dat ze dit moeten veranderen maar de vraag is natuurlijk of de timing juist zit en of ze de middelen ter beschikking hebben.” Uit een analyse van PwC blijkt dat bedrijven op twee manieren herstellen van deze crisis. “Enerzijds zijn er bedrijven die een agressief herstel kennen”, duidt Dellis. “Dit zijn sectoren en geografieën in e-commerce of waar veel overheidssteun is en de processen agile zijn. Anderzijds heb je organisaties waar een langzaam herstel zal plaatsvinden. Daar verwacht men fysiek contact met klanten, bijvoorbeeld luchtvaartmaatschappijen. Bedrijven in die laatste context die nu breken met de traditionele EPM en anticiperen zullen een belangrijke voorsprong krijgen op hun sectorgenoten.”
Het komt dus neer op een ‘leadership decision’. “De taak gaat niet enkel naar de CFO”, stelt Dellis. “Het betekent een cultuurwijziging. We moeten afstappen van budgetten met templates en high level doelen bepalen, die gebaseerd zijn op historische data en een ROI voor de komende twaalf maanden. Organisaties moeten stappen zetten richting een dynamischer proces. Eén waarbij de focus ligt op de key drivers en een scenario gedreven blik naar de toekomst. Met die scenario’s moeten ze trouwens dynamisch kunnen omgaan. Het is belangrijk om aan die ‘bold’ scenario’s key drivers te verbinden, waarop beslissingen dan gedefinieerd kunnen worden. De management teams moeten kunnen anticiperen op de markttrends en andere externe factoren. We spreken over drie à vier potentiële scenario’s voor de volgende twaalf maanden. Nadat deze planning scenario’s geïdentificeerd zijn, kan het strategisch plan zich focussen op de ideale positie van het bedrijf binnen deze verschillende scenario’s.”
Scenario budgettering
Zoals eerder vermeld gaan de wendbaarheid en de mogelijkheid tot snel reageren van essentieel belang zijn voor succesvolle organisaties. Het implementeren van een scenario-gebaseerde allocatie van middelen speelt hierin een cruciale rol. Zowel in financieel als menselijk kapitaal helpt het organisaties om de optimale middelen te verzekeren doorheen een veranderende bedrijfsomgeving. Om die middelen optimaal te alloceren zullen organisaties een beslissingskader moeten uitwerken om de verschillende initiatieven te benoemen en beslissingen te kunnen nemen. Die categoriseert PwC als ‘No Regret Moves’, ‘Scenario-dependent’ en ‘Cherry-on-the-cake’. Dellis: “ ‘No Regret Moves’ zijn strategische beslissingen die winstgevend zijn en de strategische doelen van de organisatie ondersteunen los van externe factoren. Organisaties weten dat ze deze beslissingen moeten nemen en maken hiervoor meteen de nodige middelen vrij. Daarnaast hebben we de ‘Scenario Dependent’-beslissingen. Deze worden genomen wanneer het desbetreffend scenario ontplooit en het toewijzen van middelen incrementeel kan gebeuren. Tot slot zijn de ‘Cherry-on-the-cake’-beslissingen relevant wanneer het scenario al gematerialiseerd is en er bijkomende voordelen bekomen kunnen worden.” Bedrijven moeten in elk geval de mogelijkheid hebben om de stekker uit een scenario te trekken wanneer het scenario de vooropgestelde zaken niet oplevert of als er bepaalde omstandigheden en hypotheses zich voordoen. Vanuit de scenario’s en voorziene middelen moet finance de budget scenario's vertalen in financiële plannen. De coherentie van deze plannen moet worden uitgedaagd vanuit een functieoverschrijdend perspectief. De vooropgestelde veronderstellingen, alsook de toewijzing van de middelen, moeten kunnen worden gewijzigd in geval van inconsistenties . “Je moet het proces kunnen monitoren”, zegt Dellis. “Je maakt een keuze welke scenario’s je wil voorzien in het volgend budget en met forecast oefeningen, maandelijks of per kwartaal, ga je die scenario’s telkens opnieuw updaten en de metrics meten. Daaruit zal blijken welke scenario’s aangespoord moeten worden en van welke afstand genomen moet worden. Het is een combinatie van key performance drivers gelinkt aan scenario’s en het monitoren van het proces.”
Afstand nemen van traditionele EPM
Op de huidige Belgische markt denken organisaties grondiger na over nieuwe manieren van Enterprise Performance Management maar er is nog een lange weg af te leggen. Jaucot: “In veel organisaties is de discussie aan de gang. Hoe brengen we interne en externe KPI’s samen en hoe gaan we scenario’s bouwen om daarop verder te werken? De wendbaarheid is hierin een beslissend element. Dat moet in je systeem huizen. Als er iets gebeurt, moet je kunnen reageren. En dit zonder dat je opnieuw alle data moet controleren. In een organisatie waar een hoge graad aan automatisering heeft plaatsgevonden, verwachten we een snellere evolutie. De Belgische markt staat hier volgens mij nog in zijn kinderschoenen.” Dat beaamt Dellis: “Ik ga zelfs nog een stap verder: er zijn bedrijven die op een hele zorgvuldige manier met de traditionele EPM werken. Deze maken een hele solide scenario gedreven planning, brengen dat in het budget onder en gaan regelmatig forecasten. Bijgevolg is er ook een zeer goede management reporting. Maar dat was pre-COVID-19. We hebben echter gezien bij die bedrijven dat er een hele grote stresssituatie is gekomen door de crisis, aangezien er weinig economische activiteit was. De eerste reactie was: hoe overleven we dit? Na de eerste lockdown gingen bedrijven wel nadenken hoe ze het budget van 2021 zouden kunnen voorbereiden. Sommige bedrijven zijn het proces helemaal gaan herbekijken en breken dus volledig met de traditionele manier van plannen en rapporteren.”
Hoewel de meeste bedrijven deze turbulente tijden en de noodzaak om wendbaar te zijn erkennen, komt het op de CEO en CFO aan om initiatief te nemen en een “onwrichtend” EPM-traject te starten. Leadership teams moeten hun planning aanpassen, via de juiste mechanismen sturen en alle management teams overtuigen om het zwaartepunt nog meer te verleggen naar waardecreatie. Dit impliceert een sterke cross-functionele samenwerking en communicatie om deze succesvolle cultuurverandering te verzekeren. Uiteindelijk biedt de huidige crisis ook grote opportuniteiten voor bedrijven om zichzelf te herdefiniëren en de weg te vinden naar een succesvolle toekomst.