top of page

VITO: Finance als analyse- en adviesorgaan



Omzet: 230 miljoen euro, aantal medewerkers: 1000+


De Vlaamse Instelling voor Technologische Onderzoek VITO zette de afgelopen jaren een sterke groeiversnelling in. Hierdoor werd de nood aan controles en systemen op de interne processen steeds groter. “We evolueren naar een finance-afdeling die meer als analyse- en adviesorgaan fungeert”, zegt CFO Rob Fabry. “Dat wil zeggen dat finance in de discussie met onze onderzoekers, in de decision-making alsook de budgetbesprekingen een steeds grotere rol speelt. Meer transparantie en automatisatie zijn sleutelbegrippen in onze finance-strategie.”


Van een kleine onderneming zeilde VITO in enkele jaren tijd naar een organisatie met meer dan 1.000 medewerkers. “Om die organisatie te kunnen behe(e)r(s)en heb je nood aan structuur en controles”, steekt CFO Rob Fabry van wal. Met een achtergrond in de internationale automobiel- en chemiesector, en vooral ervaring binnen de onderzoekdepartementen van onder andere Ford Motor Company en FMC Corporation, was hij in 2016 de geknipte persoon om de evolutie van de Vlaamse autonome onderzoekinstelling naar een mature organisatie vanuit finance-perspectief te leiden. “VITO is hoofdzakelijk actief in het onderzoek naar duurzame technologieën in diverse onderzoekdomeinen. Circulaire economie, duurzame energie, batterij- en waterstoftechnologieën, en vele andere… In de huidige context zijn we goed geplaatst en er zijn veel projecten die op ons afkomen. Het is als finance-afdeling dus essentieel om de juiste ondersteuning te bieden maar ook meerwaarde te brengen voor onze onderzoekers.”


Balanceren

Een project-business vanuit onderzoeksdoeleinden biedt een bijzondere dynamiek. “Het is een voortdurende uitdaging om het evenwicht te zoeken én vinden tussen de maatschappelijke impact en het financieel rendement”, duidt Fabry. “We hebben niet de opdracht om zoveel mogelijk winst te maken voor de Vlaamse overheid maar moeten wel break-even werken. Als financiële dienst moeten we zorgen dat onze inkomsten en uitgaven gebalanceerd zijn. In ons contact met onze onderzoekers zoeken we dus een evenwicht tussen onderzoek en innovaties die ons geld opbrengen en onderzoek en innovaties die een grote duurzame impact hebben. Onderzoekers zouden het liefst de uitdaging op vlak van onderzoek aangaan zonder te moeten nadenken over het financiële maar zo naïef mogen we natuurlijk niet zijn.”


“We hebben niet de opdracht om zoveel mogelijk winst te maken voor de Vlaamse overheid maar moeten wel break-even werken. Als financiële dienst moeten we zorgen dat onze inkomsten en uitgaven gebalanceerd zijn.”

Essentie van budget

Fabry heeft in die context een uitgesproken strategische functie als financieel leider. Strategie is keuzes maken. “Ik ga geregeld op de rem staan”, vertelt hij. “We hebben een uitstekend budgetproces waarbij alle onderzoeksleiders zijn betrokken. Zij leggen hun projecten op tafel en welke middelen ze daarvoor beogen. Daarnaast maken ze ook een inschatting over de opbrengsten die daaruit kunnen voortvloeien. Uit consolidatie achteraf blijkt dikwijls dat het financieel plaatje niet helemaal klopt. En dan moeten keuzes worden gemaakt. Met de beslissingen die we nemen willen we de impact van ons onderzoek maximaliseren, maar moeten we de organisatie tegelijkertijd financieel gezond houden. Elk jaar is er dus een grote oefening om in de eerste plaats het evenwicht te behouden. Daarom is ons budgetproces heel belangrijk.”


“Eind januari krijgen we inzicht in de resultaten na jaarafsluiting. Deze vergelijken we met het budget van het voorbije jaar om vast te kunnen stellen welke evolutie we maken en hoe goed we kunnen plannen. Zelf valt het mij op dat onze onderzoekers altijd heel ambitieus zijn, wat goed is, maar ze vragen veel middelen. En die zijn niet altijd zo eenvoudig te vinden… Er wordt vandaag bijvoorbeeld heel hard ingezet op AI in het onderzoekdomein maar de kwalificaties vind je niet meteen op de arbeidsmarkt… Dan is het koffiedik kijken naar het project en de haalbaarheid ervan.”


ERP en KPI’s

Als projectorganisatie steunt VITO op ERP-systeem Maconomy van Deltek. “Zonder zouden we niet kunnen functioneren. Ik had zelf ervaringen met systemen als SAP, meer voor procesorganisaties dus. Als projectorganisatie zijn er andere vereisten. We kunnen de voortgang van alle projecten zien, en door de implementatie van Maconomy hebben we transparantie gecreëerd. De finance-afdeling van VITO die ik leerde kennen bij aanvang was een organisatie van boekhouders, nu is deze een organisatie van managers, analisten en finance-consultants. We zijn in staat, gebaseerd op de rapportering die we eveneens hebben geïntroduceerd, om conclusies te trekken over hoe we bezig zijn op margevlak. Zo kunnen we onze onderzoeksleiders adviseren over waar ze accenten moeten leggen en hoe ze evolueren met een project. Een aantal projecten is ook van lange(re) duur. Dan is het belangrijk om een nauwe opvolging te voorzien. Als financiële dienst spelen we een grote rol in het bewaken van deze marges en timings, en ervoor te zorgen dat alles tijdig wordt gefactureerd én betaald.”


VITO steunt hiervoor op enkele specifieke KPI’s. Daarnaast volgt het ook een zestal door de overheid opgelegde KPI’s. “Deze zijn deels van financiële aard, deels van operationele/academische aard”, duidt Fabry. “Als finance-afdeling volgen we deze voortdurend op en rapporteren we ook. Onze interne, financiële KPI’s gaan dieper in op de financiële cijfers waardoor we vooral betere prognoses kunnen maken. Een tweede set aan KPI’s, onze proces-KPI’s, geven ons dan weer een indicatie van hoe kwalitatief we bezig zijn. Bijvoorbeeld qua timing en welke potentiële bottlenecks er zijn. De proces-KPI’s hebben ons een mooi inzicht gegeven in de performance tijdens corona, toen elke ondersteunende dienst thuis ging werken en onze labo’s werden heringericht. Finaal toonden de metrics aan dat we corona heel goed hebben doorstaan.”


“Onze interne, financiële KPI’s gaan dieper in op de financiële cijfers waardoor we vooral betere prognoses kunnen maken. Een tweede set aan KPI’s, onze proces-KPI’s, geven ons dan weer een indicatie van hoe kwalitatief we bezig zijn.”

Automatisatie

Analyse en advies vormen duidelijk hoe langer, hoe meer de rol van finance. “Met het finance-team (Fabry telt 25 mensen, finance en aankoop, in zijn team, red.) maken we meer en meer de transitie van het transactionele naar het consulterende luik”, vertelt hij. “Hoe doen we dit? Door volop in te zetten op automatisatie. Facturen worden elektronisch ontvangen waardoor de workload voor onze mensen is verminderd én we meer tijd kunnen vrijmaken om hen te heroriënteren naar meer added value-functies. Dat lukt trouwens heel goed, zelfs met de mensen die hier al enige tijd aan de slag zijn. Zij voelen zich hierdoor meer gewaardeerd in hun rol, en dat is voor mij als leider heel belangrijk. Mensen moeten hier graag werken en het gevoel hebben dat ze verantwoordelijkheid en initiatieven kunnen nemen. Bij aanvang van mijn rol als CFO werd slechts een handvol facturen elektronisch verwerkt. Die tijden zijn voorbij. We spreken over minstens 60 procent vandaag. Sporadisch moet nog worden gecheckt of alles staat zoals het hoort. We hebben trouwens een template voor onze leveranciers en motiveren hen zoveel mogelijk gebruik te maken van het Mercurius-platform. Dat maakt het voor ons én voor hen gemakkelijker.”


Strategische wijziging aankoop

Ook de grote verscheidenheid aan leveranciers zorgde voor een opvallende wijziging in het aankoopproces. “We hebben veel leveranciers, eigenlijk te veel. Niet alleen omdat ons onderzoek constant verandert maar ook omdat de aankoopafdeling vroeger als een administratief ondersteunde afdeling fungeerde, en dus iedere onderzoeker de vrijheid had om zelf te beslissen bij welke leverancier hij een middel ging aankopen. Het werd toen niet in vraag gesteld. Om hier meer de controle over te krijgen, hebben we onze aankoopafdeling strategisch hervormd. Onze onderzoekers moeten daardoor meer proactief letten op de bepaling van de leveranciers zodat we die als organisatie kunnen consolideren en de volumes groter maken. Finaal zorgt dit ervoor dat we meer macht krijgen om prijzen te onderhandelen en de kwaliteit van onze grondstoffen te bewaken. Wat we ook doen, is het afsluiten van raamcontracten waardoor we onze leveranciers steeds meer zien als partners en onze onderzoekers naargelang behoefte bijvoorbeeld bepaalde producten of services die ze nodig hebben kunnen aanvragen.”


Nieuwe commerciële pijler

Tot slot heeft VITO verschillende inkomstenstromen. Daarbij wordt nu een nieuwe pijler gezet. “Er zijn verschillende manieren waarop wij naar de markt gaan”, zegt Fabry. “De eerste stroom is het contractonderzoek. Grote bedrijven contacteren ons met een bepaald probleem en vragen onze onderzoekers om een oplossing te vinden. Dat kan theoretisch zijn maar ook gaan tot het bouwen van een pilootinstallatie. De technologie en de patenten (IP) die daaruit worden gecreëerd, zijn voor onze klant. Hiermee kunnen we impact creëren op de industrie in Vlaanderen. De tweede stroom is onderzoek op initiatief van Europa, zoals het onderzoek naar waterstof. Binnen de Green Deal van Europa worden daar fondsen voor vrijgemaakt en kunnen instellingen als VITO zich op inschrijven. Dan werken we in opdracht van een onderzoeksproject. De IP die hier wordt gecreëerd mogen we zelf houden. De derde stroom bestaat uit de overheidssubsidies die we krijgen. Het is slechts een fractie van onze totale kost, maar stelt ons wel in staat om bepaald onderzoek te doen dat niet of slecht is gefinancierd, maar toch een grote impact heeft op duurzaamheid en onze valorisatiestrategie.”


Er vormt zich, zoals gezegd, nu ook een vierde stroom, gebaseerd op de IP die intern wordt gecreëerd. VITO commercialiseerde deze al via licenties maar nu dus ook door het opstarten van start-ups. “Deze stroom is sterk groeiende”, duidt Fabry. “Die bedrijfjes zijn spin-offs van VITO waar we de IP in onderbrengen en commercieel beginnen te exploiteren. Het is een proces van opstarten en verkopen, en op dit moment hebben we bijna 10 start-ups in portefeuille. We proberen de levenscyclus te managen. Dat wil zeggen dat we opstarten, maar het is niet onze bedoeling om deze, wanneer ze een commerciële organisatie worden, te behouden. We valoriseren eigenlijk door ons aandeel op het juist moment te verkopen. Dat geeft ons inkomsten die we kunnen herinvesteren in nieuwe spin-offs of in ons onderzoek.”


“De nieuwe bedrijfjes zijn spin-offs van VITO waar we de IP in onderbrengen en commercieel beginnen te exploiteren. Het is een proces van opstarten en verkopen. Op dit moment hebben we bijna 10 start-ups in portefeuille. We proberen de levenscyclus te managen.”

CFO én opvolging start-ups

Fabry volgt de start-ups tot slot op als lid van de Raad van Bestuur. “De bedrijfjes zijn onafhankelijk van VITO, en worden geleid door een eigen CEO en CFO. Ze gaan dus zelf aan de slag maar krijgen wel begeleiding, o.a. van VITO, door hun Raad van Bestuur. Daar is het mijn verantwoordelijkheid om de start-up te begeleiden als bestuurder. Dit doen we samen met andere partners die deelnemen in de financiering van het bedrijf. In de markt gaan we dan op zoek naar business angels of financieringsfondsen. Banken nemen hier niet direct aan deel door het risicoprofiel. Waar ze wel aan deelnemen zijn fondsen die deze bedrijfjes gaan financieren. Indirect nemen ze dus wel deel. Binnen VITO hebben we nu ook een eigen fonds opgericht om deze start-ups te ondersteunen: Clean Vision Invest. Dat fonds stelt ons in staat om zelfstandig het initiatief te nemen om een innovatie in de markt te zetten. Zonder dat we per se naar financiële partners moeten stappen. Het spreekt natuurlijk voor zich dat we liever opstarten met financiële partners dan zonder… Op dit ogenblik is het fonds in beheer van VITO maar op termijn willen we het fonds wel uitbreiden en openstellen voor investeerders. Een aangename nieuwe pijler van mijn functie dus.”

コメント


bottom of page