CFO als centraal punt in finance transformatie



Om de digitale (r)evolutie van de finance functie en de CFO beter te begrijpen, sloegen Ausy, Unit4 en Randstad Professionals in 2021 de handen in elkaar. Aan de hand van vier rondetafelgesprekken met CFO’s, andere finance-experten en thought leaders gingen ze met de brede community in gesprek. Het leidde tot het document: De Finance-Transformatie en CFO in 2025, dat trouwens vrij te consulteren is.


“Het leefde al enige tijd om in te zoomen op de transformatie van de finance functie onder invloed van digitalisering”, vertelt Peter Baert (Randstad Professionals). Samen met Gerbrand Van Zeebroeck (Ausy), Joris Ghysen en Simon Bertrand (beiden Unit4) gaf hij de kick-off aan een reeks dieptediscussies waarin vooral de focus werd gelegd op precisietransformatie. Daarin kwamen drie thema’s uitvoerig aan bod: de evoluerende rol van de CFO, de evolutie van tools & processen, en de evolutie en aanpassing van het finance team. “Tijdens onze ronde tafels kwam duidelijk het belang van de CFO naar voor. Net daarom brachten we die als centraal punt in onze white paper maar het gaat natuurlijk breder.” Dat bevestigt ook Gerbrand: “Het opzet was om niet alleen te kijken naar technologie en de impact hiervan op processen. Ook het menselijk aspect, dat verder dan de CFO ook gaat over het finance team, was heel belangrijk.”


Digitalisering is helemaal niet meer weg te denken. Integendeel, in de toekomst zal het belang ervan alleen maar toenemen. Wat betekent dit voor de CFO en de finance functie?


Gerbrand: “De CFO die rond digitalisering een adequate rol wil opnemen, moet de juiste mindset hebben. Je moet openstaan voor nieuwe ideeën, nieuwe trends, nieuwe technologieën, … In elk transformatietraject krijgen CFO’s ook verwachtingen waardoor hij ook sterk moet zijn in change management en het people-aspect.”


Peter: “Het is onmiskenbaar dat zaken als artificiële intelligentie grote toekomstmogelijkheden biedt op vlak van, bijvoorbeeld, forecasting en risk management. Dat is een belangrijke vaststelling voor ieder finance departement. Maar daarnaast is de CFO ook een belangrijk klankbord in de strategische ontwikkelingen van het hele bedrijf wanneer het over digitalisering gaat. Een interessant debat tijdens onze ronde tafels ging trouwens over het al dan niet op de voorgrond treden van de CFO om digitalisering te promoten. Belangrijk hierin is dat hij steeds ook de objectieve waarnemer blijft. De CFO moet immers zowel de kansen als de risico’s blijven zien.”


Simon Bertrand: “Absoluut. Innoveren om te innoveren is ook niet de bedoeling. Het is vandaag een hele uitdaging om een nieuwe tool volledig onder de knie te krijgen. Als er geen strategisch idee achter zit, is het nutteloos om nieuwe zaken te implementeren. Hier creëer je immers het ene probleem na het andere. Mensen zijn zich ervan bewust dat digitalisering geen doel op zich mag zijn.”


Behalve digitalisering zijn er natuurlijk meer zaken die impact hebben op de rol van de CFO, of waar de CFO belang aan moet hechten. Werd er tijdens de rondetafelsessies een verstandhouding gevonden over wat deze zijn?


Gerbrand: “De discussie heeft vooral tot verrijking geleid. Er zijn punten geweest waarbij er geen eensgezindheid was. Zoals, moet de CFO van de toekomst iemand zijn die per se een financiële achtergrond heeft? Dat leidde tot een interessant gesprek, waar het antwoord niet ja of neen was. Op andere punten vonden we dit dan wel. Zo denk ik aan ERP en de consensus dat het iets belangrijk is/was, maar niet meer de allesomvattende oplossing zoals 20 jaar geleden werd gedacht…”


Joris Ghysen: “De input tijdens de ronde tafels kwam ook vanuit verschillende belevingen. Mensen met een controller-visie of met een IT-achtergrond. Dat zorgt ervoor dat je tot een conclusie komt, bijvoorbeeld het ERP-voorbeeld dat niet meer de monoliet is zoals het ooit is geweest. Je vindt natuurlijk niet altijd overeenstemming. Je krijgt bovenal meer inzicht en je kunt je inleven in de situatie van de andere.”


Peter: “De CFO’s zijn al lang niet meer de loutere cijferleverancier die ze vroeger waren. Dat zijn ze uiteraard nog altijd, maar men is inmiddels ook het strategisch klankbord van de CEO en het directieteam. Ze zijn betrokken bij het functioneren van het hele bedrijf, vanuit twee essentiële invalshoeken: de creatie van waarde, en de reductie van risico’s. Belangrijk daarbij is dat de informatie waarmee ze werken steeds vaker ongestructureerd is, en niet steeds meer te vatten is in tabellen met rijen en kolommen. Dat maakt de functie heel boeiend maar ook erg complex.”


In de white paper omschrijven jullie typologieën voor CFO’s, dit wel zonder iemand in een ‘hok’ te willen plaatsen. Waarom?


Peter: “Uiteraard zijn onze typologieën simplificaties, maar ze maken één en ander wel herkenbaar. Iedere CFO vertrekt immers vanuit een bepaalde achtergrond. Die achtergrond gekoppeld aan de persoonlijkheid brengt een soort van type.”


Gerbrand: “Welk type CFO dat dan ook is, is sterk afhankelijk van de context waar hij vertoeft. Hoe ben ik als CFO? Ben ik eerder strategisch, focus ik meer op processen en tools of ben ik veleer een people manager? De waarde hierin ligt in het zien in de eigen context. Een CFO van een beursgenoteerde speler kan je immers niet vergelijken met de CFO van een scale-up.”


Peter: “Juist. CFO’s die veel verschillende situaties worden voorgeschoteld, krijgen, na verloop van tijd, een veelzijdigheid. En dat hebben we in types beschreven. Het startte als spielerei maar het liet ons wel toe om te zeggen: als je een te eenzijdige blik hebt, verwaarloos je als CFO een aantal aspecten van de transformatie. Maar die zijn op te vangen door de complementariteit van jouw team.”


Context is belangrijk, het is niet de bedoeling dat elke finance leider streeft naar een all-round profiel?


Joris: “Neen, dat is ook een beetje utopisch: ik scoor op alle vlakken goed. Het is evident dat iemand in het ene beter scoort dan het ander, maar daarom wil het niet zeggen dat je nog kan verbeteren in bepaalde aspecten.”


Gerbrand: “En dat vraagt de context gewoon niet altijd. Die vraagt misschien dat een CFO net meer uitgesproken is op één van de andere assen (strategie, processen en tools, en mensen).”


Joris: “Absoluut. Als we over een one-dimensional CFO spreken, kan dat misschien net de focus zijn: dit is mijn vakgebied en in deze situatie vereist men mijn profiel.


Simon haalde het eerder aan: we mogen niet innoveren om te innoveren. Een CFO moet kunnen bouwen op de strategische gedachte, maar moet niet voorlopen op de eigen evolutie, toch?


Gerbrand: “Er was algemene consensus tijdens onze ronde tafels: begin klein en schaal op. Daarnaast moeten CFO’s meer tijd investeren in de analysefase. Ze moeten de problemen kennen en benoemen, alvorens een oplossing te formuleren. Het mag niet zijn dat we een probleem gaan zoeken voor de oplossingen die we hebben, zoals één van de deelnemers zei: ik wil RPA, AI of blockchain… We zagen in onze sessie dat AI voldoende matuur is en we dit als rijpe technologie moeten beschouwen. Dat gekoppeld aan de juiste competenties kan een grote factor zijn. Zoals in revenue forecast. Als je de technologie weet te koppelen aan mensen die de juiste inzichten hebben in bouwen, trainen en moduleren van het model, kan elk departement dit vandaag omarmen als challenger voor hun eigen forecast model.”


Technologie staat of valt met de juiste competenties binnen de organisatie. In dat kader mogen we het belang van de sociale rol van de CFO ook niet onderschatten?


Joris: “Zeker niet, en niet alleen voor de CFO zelf en zijn team. Als je projecten doet en gaat innoveren, op welk vlak ook, mag je change management niet vergeten. Dat is het people aspect van de CFO. Je moet kunnen vertalen en duiden welke doelstellingen je hebt.”


Gerbrand: “De F in CFO staat meer voor Focus dan Financial. We zien hem ook telkens meer als strategische wingman in het uitvoerende stuk. Hij zorgt dat de focus over de hele organisatie wordt behouden richting het doel.”


Hoe moet de CFO dan functioneren in deze nieuwe realiteit? Wat kan je hem/haar aanbevelen na de sessies?


Joris: “Finance is gefaciliteerd en gekatalyseerd door innovatie en technologie. De controllers waren vroeger Excel-specialisten, nu SQL-specialisten… Dat geldt ook voor de CFO, maar ook voor zijn team. Vroeger kende bijvoorbeeld een Accounts Payable Accountant de btw-regeling goed, vandaag moet hij strategisch kijken en zien waar de organisatie cash mist. Waar liggen de opportuniteiten? Dat kan ook maar omdat technologie de btw-regeling ondersteunt. Dit moet niet meer bij een AP Accountant zitten. Technologie voegt waarde toe voor de onderneming en de CFO kan dit breed inzetten. Vroeger lag de focus op input, aanleveren van data, nu op output, aanleveren van inzichten. En hoe daar proactief mee om te gaan.”


Gerbrand: “Er is inderdaad een shift van financiële kennis rond IFRS, btw-wetgeving, … Het financieel-technische dus, maar de objectieve rol van finance zal altijd blijven. Er moet iemand de verantwoordelijkheid opnemen en de stempel zetten. Ook al automatiseren we alle technische kennis.”


Simon: “Een van de grootste uitdagingen van de CFO de komende jaren is het uitbouwen van een degelijk team. Je hebt een mix aan profielen nodig. Het is een challenge om een team te bouwen rond data-, IT- en finance profielen.”


Gerbrand: “Zeker. Vandaag zijn ‘oude’ profielen al moeilijk te vinden. En nu moeten we daarenboven nog criteria toevoegen.”


The war on talent dus? Hoe ga je hiermee om als CFO?


Gerbrand: “Tijdens één van onze rondetafelgesprekken hebben we een mooie getuigenis gekregen van een reskilling programma binnen een Finance team. Hiermee werd mooi aangetoond dat reskilling niet altijd dramatisch hoeft te zijn zoals deze die het nieuws halen bij een herstrucuteringspgramma. Het kan ook evolutief en doordacht. Mij heeft deze getuigenis alleszins geïnspireerd om het voltallige controlling team van Ausy op Python bootcamp te sturen.”


Joris: “Dat zien we ook bij één van onze klanten. Die laat het toe om medewerkers een vijfde van hun tijd in persoonlijke ontwikkeling te investeren. Wat de business trouwens alleen maar ten goede komt. En dat hoeft zelf niet altijd een nieuwe skill te zijn, laat medewerkers nadenken over welk proces we kunnen verbeteren. Dat kan een kleine invulling zijn waar iemand iets fijn in vindt. Dat is een win-winsituatie.”


De white paper kan je consulteren via https://info.unit4.com/BNL-FPA-2021-Randstad-WP_LP1.html