top of page

DATACAMP I CASHFLOW BELANGRIJKSTE KPI


Finance aansturen vanop meer dan 5000 kilometer afstand. Zo leidt Jelle Carcan de finance-afdeling van DataCamp vanuit Leuven, terwijl het hoofdkwartier in New York zit. Ondertussen professionaliseert finance telkens meer in de snelgroeiende Belgische scale-up. “Momenteel is cashflow belangrijker voor ons dan winst”, stelt Carcan.

 

Lees dit artikel indien u wilt weten:

• Hoe DataCamp hun finance afdeling remote aanstuurt.

• Waarom data scientists integreren in finance belangrijk is.

• Waarom cashflow belangrijker is voor DataCamp dan winst.

 

Vlakbij het station van Leuven vind je de Belgische basis van één van onze top-scale-ups: DataCamp. Het leerplatform ontstond in België, maar vervormde sindsdien tot een Amerikaanse organisatie met als thuisbasis New York. Aan het hoofd staan weliswaar nog steeds Belgen, en het Leuvense kantoor vervult een belangrijke rol voor het bedrijf. En ook finance wordt aangestuurd vanuit ons land, door VP of finance Jelle Carcan. "We zijn een online leerplatform voor alles wat te maken heeft met data science", steekt Carcan van wal. "Dat gaat dus over programmeertalen zoals R, Python of SQL, maar ook over de achterliggende kennis van hoe je die talen in verschillende contexten gebruikt. Denk maar aan het analyseren van tijdseries om voorspellingen te maken of het gebruik van machine learning algoritmes om aan beeldherkenning te doen."


Carcan dient vandaag als VP of finance bij dat bedrijf, en vervult de rol van bestuurder voor de dochterondernemingen gebaseerd in Leuven en Londen. "Ongeveer twee en een half jaar geleden startte ik hier", stelt hij. "Ik studeerde handelsingenieur in Leuven samen met één van de oprichters en de eerste CEO van DataCamp, Jonathan Cornelissen. Hij begon na zijn studies een doctoraat, terwijl ik het zakenleven ben ingetrokken, maar we hielden contact. Ik werkte vier jaar bij McKinsey, daarna haalde ik een MBA en werkte ik nog eens twee jaar bij Uber. In 2017 peilde Jonathan of ik interesse had om finance hier te leiden. Gezien mijn relatief beperkte financiële achtergrond was ik niet onmiddellijk overtuigd dat ik de persoon was die ze nodig hadden. Maar na meerdere gesprekken met Jonathan en de rest van het toenmalig management team raakte ik meer overtuigd van de waarde die ik kon toevoegen en startte ik in de zomer van 2017 bij DataCamp."

OCEAAN OVERBRUGGEN

Carcan’s rol is wel geen typische finance-functie. Wat samenhangt met hoe DataCamp groeide. "Mijn functie is geëvolueerd", vertelt Carcan. "Toen ik startte werkten er bij DataCamp ongeveer 40 mensen. We waren toen nog veel kleiner, in België werkten we nog vanuit een Regus coworking. Toen heette mijn functie director of finance and operations, ik was dus verantwoordelijk voor allerhande thema's zoals finance, HR, office management en legal. Eigenlijk de hele back-end administratieve structuur. Twee en een half jaar later gingen we qua personeel maal drie, en qua klanten en omzet maal vijf à zes. En ook mijn verantwoordelijkheid veranderde. Een general counsel nam het legal stuk over en we hebben een chief people officer die HR op zich neemt. Mijn functie beslaat nu dus vooral finance en accounting."


Daarnaast kwam er ook een gespecialiseerd finance team. "Mijn team bestaat uit drie accountants in de VS", vertelt Carcan. "Daarnaast hebben we één embedded data scientist voor finance in België. En één business operations manager, die de business partner is langs de B2B-kant in de VS. Mijn functie groeide dus van een super-brede positie naar een iets meer gespecialiseerde, maar het blijft nog steeds breed. De interne IT organisatie rapporteert bijvoorbeeld ook aan mij."


Carcan moet daarnaast ook een oceaan overbruggen. "Oorspronkelijk zijn we opgericht in België", legt hij uit. "Maar eind 2014 trokken de oprichters naar de VS om deel te nemen aan een accelerator, en toen is een Amerikaanse entiteit gecreëerd. Momenteel zitten we in een situatie waarbij de Belgische onderneming de dochteronderneming is, met daarnaast nog een eenheid in het Verenigd Koninkrijk. In België leveren we software-diensten aan het moederbedrijf. Maar die laatste houdt wel de intellectuele eigendommen, en we sluiten bijvoorbeeld alle contracten met klanten via die entiteit af. Ik ben dus deels de verantwoordelijke voor ons kantoor in Leuven en Londen, maar tegelijk ben ik de VP of finance voor een Amerikaans bedrijf. Mijn ervaring is dus erg duaal."



JELLA CARCAN, CFO BIJ DATACAMP

 

“Als je de boekhouding moet doen, dan maakt het volgens mij fundamenteel niet uit of je dat nu thuis doet of op kantoor, of tijdens de kantooruren of s'avonds.”


REMOTE FINANCE

Die keuze om te verhuizen naar de VS kwam er vooral uit praktische redenen. "Vijf jaar geleden, en zelfs vandaag nog, wilden Amerikaanse investeerders niet zo graag in buitenlandse bedrijven investeren", vertelt Carcan. "Er was dus de noodzaak voor een Amerikaanse entiteit. Daarnaast zat de community rond data science vooral in de VS. Want we zijn niet alleen een platform voor mensen die willen leren, maar ook voor mensen die lessen willen aanbieden. En een groot deel van die docenten zitten in de VS. Dat maakt dat mijn team zich grotendeels daar bevindt. Toen ik binnenkwam was er ook helemaal geen finance team, alles zat toen nog bij externe boekhouders. Ik ben ook geen boekhouder of controller, dus het eerste profiel dat ik aannam was een controller in de VS met een sterk profiel. Die heeft de hele Amerikaanse boekhouding op orde gezet, en onze eerste audit tot een goed einde gebracht. Daarnaast vonden we in de VS ook een erg goede senior accountant. Mijn zwaktes compenseerde ik dus onmiddellijk."


Dat maakt wel dat finance voor DataCamp een affaire vanop afstand is, iets dat normaal is voor het bedrijf. "We zijn tot op zekere hoogte een virtueel bedrijf", stelt Carcan. "Omwille van het corona-virus werkt iedereen nu remote. Maar mijn finance team werkt ook in een normale situatie al regelmatig van thuis uit. We werken dus gewoon door. Zelfs in een normale situatie zie ik de meerderheid van mijn team slechts enkele keren per jaar in persoon."


Het opbouwen van een remote cultuur is natuurlijk niet altijd even makkelijk. "We vonden er nog geen perfect antwoord op", vertelt Carcan. "Maar je moet beginnen met het aannemen van competente mensen, waar je vertrouwen in hebt en die zelfstandig werken. Want heel veel van de weerstand voor remote werken komt uit slechte ervaringen. Denk maar aan de baas die altijd wil dat iedereen op kantoor zit. Maar als je remote werkt, dan kan je natuurlijk niet altijd op iedereens vingers staan kijken. Ik ben zo niet. Als je de boekhouding moet doen, dan maakt het volgens mij fundamenteel niet uit of je dat nu thuis doet of op kantoor, of tijdens de kantooruren of s'avonds. Je moet mensen dus vertrouwen, en veronderstellen dat ze goed werk leveren, ook wanneer je ze niet ziet.”


REGELMATIG CONTACT

Remote werken is één zaak. Maar een business partner zijn vanop afstand betekent natuurlijk een heel andere uitdaging. "Dat gebeurt op dezelfde manier als wanneer we in hetzelfde kantoor zouden zitten", reageert Carcan. "Als een business unit een belangrijke beslissing moet nemen, dan adviseren we hen over de financiële kant. Denk maar aan onze paid marketing divisie, zij beheren onze budgetten voor marketing naar consumenten toe. Dat gaat dus over Facebook en LinkedIn advertenties of Adwords-campagnes, en beslaat meerdere miljoenen dollars per jaar. Op maandelijkse basis zit ik dus samen met het hoofd van die afdeling. We analyseren de voorbije weken en maanden, en gaan door hun budget, hun cijfers en hun KPI's." Regelmatig contact is hier dus cruciaal. "We hebben een cadans", stelt Carcan. "Maandag is er een virtuele managementmeeting met iedereen, en vrijdag heb ik een check-in met mijn manager, de CEO van DataCamp die gebaseerd is in de VS. En tijdens de week heb ik één of twee check-ins met al mijn direct reports.”


Een manager in de VS kan dus niet even binnenwandelen in Carcan’s kantoor, maar zelfs in een virtuele context is er een constante stroom van contact. Iets dat cruciaal was toen DataCamp kapitaal ophaalde. Tijdens hun laatste ronde eind 2018 haalde het bedrijf bijvoorbeeld nog 25 miljoen dollar op. "Dat was een intense fase", lacht Carcan. "Zowel voor mezelf als voor de CEO ging er over een periode van twee à drie maanden veel minder aandacht naar de dagdagelijkse taken, en veel meer naar het kapitaal ophalen. De samenwerking was niet anders dan wanneer we fysiek zouden samenzitten. Ik en de CEO checkten constant in bij elkaar. De controller bleek toen heel nuttig, want de due diligence was heel zwaar, ook op het financiële aspect. Dat waren meerdere weken waar we constant samenzaten met iedereen van belastingadviseurs tot computer-beveiligingsspecialisten om het vertrouwen te geven aan de nieuwe investeerders."


JELLA CARCAN, CFO BIJ DATACAMP

 

“Voor een software-bedrijf zoals het onze is er een groot verschil tussen winstgevendheid en cashflow.”



VERLIES MAKEN

Ondertussen verandert de rol van finance binnen DataCamp ook. "De rol die ik de voorbije periode speelde is om meer structuur aan te brengen, waar er voordien niets was”, stelt Carcan. “Daarnaast dien ik een andere belangrijke rol. Dit klinkt heel basaal, maar ik moet zorgen dat er geld op de bankrekening staat en blijft staan en we middelen hebben om te blijven groeien. We moeten zorgen dat er op langere termijn een pad is naar winstgevendheid. En indien het langer duurt om winstgevend te worden, dan hebben we voldoende middelen nodig om die periode te overbruggen. Het beheren van dit evenwicht tussen het nastreven van groei en het efficiënt gebruiken van onze middelen is mijn voornaamste rol."


Want DataCamp mag dan mooie groei neerzetten, het bedrijf is nog steeds verlieslatend. "Voor een software-bedrijf zoals het onze, dat werkt via een abonnementsformule, is er een groot verschil tussen winstgevendheid en cashflow", stelt Carcan. "In 2017 waren we bijvoorbeeld verlieslatend, maar wel cashflow-positief. En dat kan omdat de meeste klanten ons op voorhand betalen. Klanten nemen bijvoorbeeld een jaarlijks abonnement, en zij betalen nu voor het komende jaar. Dus zolang je sterk genoeg groeit, en de jaarlijkse betalingen op voorhand binnenkrijgt kan je verlieslatend zijn en toch cashflow positief."


Maar wat doet zoiets met een financieel manager? "Het clasht niet met wie ik ben", stelt Carcan. "Het is aan de finance-functie om die situatie verantwoordelijk te managen. Winstgevendheid is interessant wanneer je een groot bedrijf wordt, zeker wanneer je naar de beurs trekt. Als je per kwartaal moet rapporteren, dan zijn targets en winst erg belangrijk. Maar private bedrijven zijn anders. Een kleinere groep van investeerders heeft veel meer interne informatie, en ze focussen minder op een handjevol boekhoudkundige cijfers. De belangrijkste factoren voor ons vandaag zijn groei, en het uitbouwen van een business model dat cash genereert. Winst speelt een rol later, maar cashflow is op korte termijn veel belangrijker."

DATA SCIENTIST

Niettemin professionaliseert finance wel bij DataCamp, bijvoorbeeld op het gebied van budgetteren. "We doen dat nog via een klassieke Excel", stelt Carcan. "We werken met jaarbudgetten. Toen ik in 2017 startte was er nog geen formeel jaarbudget en maakten we meer een forecast voor de komende zes of twaalf maanden die we regelmatig bijstelden. Gezien de zeer snelle groei die we toen kenden was meer dan 6 maand plannen al een hele uitdaging. In 2018 maakten we wel al een beperkter jaarbudget. En 2019 was het eerste jaar waar we een degelijk budget schreven voor het volledige jaar. Niettemin was dat nog een vrij top-down affaire dat door mezelf en de CEO werd opgesteld. In het budget van 2020 werkten we daarentegen heel wat meer bottom-up, alhoewel elk departement nog geen eigen P&L heeft."



JELLA CARCAN, CFO BIJ DATACAMP

 

“Ik moet zorgen dat er geld op de bankrekening staat (en blijft staan) en we middelen hebben om te blijven groeien."



Als data-bedrijf legt DataCamp natuurlijk ook een sterke nadruk op data. "We creëren zelf inzicht in onze data", stelt Carcan. "Binnen mijn team zit er een data-scientist. En heel veel van onze dashboarding en tracking ontwikkelen we intern. Natuurlijk kan je het salaris van die persoon afwegen met out-of-the-box oplossingen. Maar wij kozen ervoor om dat intern te doen. Een tijdje geleden sprak ik bijvoorbeeld met een aantal sectorgenoten in e-learning, en de inzichten die zij hadden waren relatief beperkt. Voor ons is het bijvoorbeeld belangrijk om te zien hoe klanten tussen producten wisselen, iemand begint misschien met een maandelijks abonnement, verdwijnt dan, komt dan terug als lid van een bedrijf en enkele jaren later keren ze terug als privé-klant met een jaarlijks abonnement. Dat soort flows zijn belangrijk om na te denken over de waarde van klanten op lange termijn. Maar als je niet in staat bent om die links te maken in je data, dan kan je dat niet inschatten en er bijvoorbeeld geen forecasting op doen of je marketingbudgetten erop afstemmen. Heel veel out-of-the-box oplossingen kunnen dat niet. Je hebt iemand nodig die miljoenen lijnen data kan analyseren, zodat wij op elk moment kunnen kijken hoe die flows in elkaar zitten."


Een mentaliteit die doorheen het bedrijf toegepast wordt. "Onze data organisatie is sterk gedecentraliseerd", stelt Carcan. "We hebben een aantal data scientists verspreid over DataCamp, die steeds embedded zijn in hun teams. We hebben momenteel dus geen head of data science, die centraal alles coördineert. Want we wilden dat de data scientists dicht bij de teams zaten. Wat natuurlijk niet betekent dat mijn data scientist nooit voor andere teams zal werken, maar de connectie tussen data en de specifieke teams is erg belangrijk. We zijn ook erg transparant intern over hoe de business draait. Bijna alle informatie is publiek. Iedereen kan op elk moment kijken naar onze dashboards en KPI's, denk maar aan de omzet die we draaien of het aantal gebruikers."

PROFESSIONALISEREN

DataCamp komt uit een periode van scherpe groei. Maar dat blijft waarschijnlijk niet eeuwig duren. "Het DataCamp van drie jaar geleden is niet het DataCamp van vandaag", stelt hij. "Als we toen groei moesten inplannen, dan zag dat eruit als een hockeystick. Maar vandaag is dat allemaal complexer. Ook andere processen, bijvoorbeeld aankoop, brengen we meer in lijn zodat we betere controle en rapportering mogelijk maken. Al die processen waren er vroeger niet. Vroeger waren er bijvoorbeeld overal corporate credit cards, zonder dat er veel controle over was. En dat zorgde voor snelheid, maar ook een gebrek aan controle. Die processen moeten gestructureerd worden naarmate je groeit. Vandaag maken we gebruik van een aantal softwaretools waar minstens twee mensen elke aankooptransactie valideren, een systeem dat zich automatisch integreert met de rest van ons boekhoudsysteem."


"We moeten finance blijven ondersteunen", besluit Carcan. "Want als je heel snel groeit, dan kan je heel veel vergeven. Met een business model als dat van DataCamp kan je je meer fouten veroorloven in een vroege fase zolang je product aanslaat en groei volgt. Maar naarmate je procentuele groei vermindert, daalt ook de tolerantie voor fouten. De rol van finance zal dus veranderen, en belangrijker worden."


Commentaires


bottom of page